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25.06.1995

Management-Bueros sollen IS-Entwicklungen kontrollieren Fuer Projekt-Fehlschlaege zahlen US-Firmen 81 Milliarden Dollar

FRAMINGHAM (IDG) - Grosse Software-Entwicklungsprojekte laufen fast immer aus dem Ruder. Budgetueberschreitungen von mehreren Millionen Dollar und mitunter jahrelange Verzoegerungen sind an der Tagesordnung. Einige amerikanische Konzerne wollen der vielzitierten Softwarekrise jetzt durch sogenannte IS-Projekt- Management-Offices Herr werden. Nur noch diesen Aufsichtsbueros ist es gestattet, Aenderungen der Abgabetermine, am vereinbarten Entwicklungsumfang und den beschlossenen Budgets zu autorisieren.

In die Hoehe schiessende Kosten, Verzoegerungen und fehlerhafte Software haben sowohl American Express Financial Advisors Inc., United Airlines als auch Ryder Systems Inc. dazu gebracht, innerhalb der vergangenen 18 Monate solche Projektbueros einzurichten. Diese Wachhunde scheinen mehr als notwendig zu sein: Rund 81 Milliarden Dollar schreiben amerikanische Unternehmen und Behoerden in diesem Jahr fuer fehlgeschlagene Softwareprojekte in den Wind. Knapp ein Drittel der Vorhaben, die in grossen Unternehmen begonnen werden, kommen nie zum Abschluss, und lediglich neun Prozent bleiben sowohl zeitlich als auch finanziell im Plan - allerdings entspricht die Funktionalitaet meist nicht den Erwartungen.

Diese umwerfenden Ergebnisse foerderte eine Studie des Marktforschungsunternehmens The Standish Group International Inc. zutage. "Chaos" lautet der beziehungsreiche Titel des Reports, in dem die Befragung von 365 IT-Managern ausgewertet wurde.

Noch alarmierender als die Zahl der Fehlschlaege sind allerdings ihre Ursachen. Die meisten IS-Manager verwenden laut Jim Johnson, Chairman des Marktforschungsunternehmens, keine Zeit darauf, Fehlschlaege systematisch zu untersuchen. "Wenn eine Bruecke einstuerzt, wird nach den Ursachen geforscht", sagt Johnson. Nicht so bei Softwareprojekten:

"Da werden Fehlschlaege vertuscht, ignoriert oder rationalisiert. Deshalb werden die gleichen Fehler immer wieder gemacht."

Projekte scheitern an den zu hohen Erwartungen

Aehnlich leidvolle Erfahrungen musste auch die American Express Financial Advisors Inc. sammeln. Als sie vor 14 Monaten ein Projekt-Office einrichtete, waren Budgetueberschreitungen von ueber 500 Prozent nicht unueblich. Am haeufigsten trugen laut Warren Herreid, dem Senior Director des Bueros, geaenderte Projektziele und Entwicklungs-Tools zu den Ueberziehungen bei. Heute muessen alle Aenderungsvorhaben, die mehr als 250 000 Dollar kosten wuerden, von einem Technologierat und Herreids Wachhunden genehmigt werden, die in einer 750 Mann starken IS-Abteilung zur Zeit 70 laufende Projekte betreuen.

In einer Online-Datenbank unter Notes werden die Fortschritte, Kosten, vorgesehenen Abschlusszeiten und Management-Themen festgehalten, die fuer die IS-Projekte von Bedeutung sind. Geraet ein Softwarevorhaben in Verzug, stellt das Buero den Verantwortlichen einen Berater zur Seite, der von der federfuehrenden Fachabteilung bezahlt wird. Allerdings lohnt sich die Datenbank. Sie warnt Projekt-Manager, bevor die Vorhaben aus dem Ruder laufen, und verhindert, dass verschiedene Teams am gleichen Problem arbeiten.

Bei United Airlines hat die Einrichtung des vierkoepfigen Projektbueros zu einer Produktivitaetssteigerung von 40 Prozent gefuehrt, berichtet der Office Manager Richard Gleason. Er betreut zur Zeit 17 grosse Entwicklungsprojekte. Ausserdem unterhaelt das Buero eine Online-Bibliothek, in der alle Zeitplaene, Aufgaben und die Projektdokumentationen gespeichert sind. "Bevor wir kamen, wies die Planung die Tiefe einer Hausfassade in einem Westerndorf auf", lobt sich Gleason selbst. "Heute verfuegen wir ueber einen sehr standardisierten Planungsablauf. Eine integrierte Pruefroutine erlaubt es uns, die tatsaechlichen Ausgaben staendig mit den Plaenen zu vergleichen."