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08.09.2000 - 

Einstieg im Startup: Blick durch die rosarote Brille

"Management by friendship" funktioniert auf die Dauer nicht

MÜNCHEN (CW) - In ihrer Euphorie vergessen Unternehmensgründer häufig, sich Gedanken über die künftige Organisation ihrer Firma zu machen. Vor allem das Personal-Management von Startups weist immer wieder erhebliche Defizite auf, stellt der Münchner Arbeits- und Organisationspsychologe Klaus Grefe in einem Gespräch mit der CW fest.

Die Probleme beruhen auf der "naiven" Einstellung, Personal-Management sei eine Angelegenheit, die sich nebenbei regeln lässt. Außerdem werde es von den Firmengründern als zusätzliche Belastung angesehen, so Grefe. Der Betrieb organisiert sich von allein, und selbstverantwortliche Mitarbeiter handeln von sich aus richtig, ohne formal kontrolliert zu werden, Führung besteht in der so genannten Du-Kultur in "Management by friendship", und ohnedies kann (fast) jeder führen - das sei die Ansicht vieler Startup-Chefs, kritisiert Grefe. "Die jungen Unternehmer machen Denkfehler, wenn sie bei der Rekrutierung in erster Linie die Fachkompetenz einer Person werten und davon ausgehen, dass sich alle Mitarbeiter in der gleichen Weise wie die Gründer mit dem Unternehmen identifizieren. Dies ist aber keineswegs der Fall. Die Vision, dass die gesamte Firma in einem großen Team zusammenarbeitet, verleitet dazu, einzelne Mitarbeiter mit der Aufgabenplanung allein zu lassen, was letztendlich in Stress ausartet."

Bereits während des Bewerbungsgesprächs tauchen die ersten Stolpersteine auf, die im Nachhinein oft zu Unzufriedenheiten auf beiden Seiten führen. Manche Arbeitgeber informieren den Bewerber nur oberflächlich über ihr Unternehmen und beschreiben es durch die rosarote Brille: Spaß am Arbeitsplatz scheint fast wichtiger zu sein als der Job selbst. Der zunehmende Druck, potenziellen Mitarbeitern ein gutes Betriebsklima zu präsentieren, verleitet zu beschönigenden Darstellungen. Auch wird das Aufgabenprofil nicht genau abgesteckt. Dadurch entstehen hohe Erwartungen aufseiten des Mitarbeiters. Werden sie nicht erfüllt, macht sich Frustration breit. "Von einer realistischen Sicht auf den Job kann dabei kaum die Rede sein", bemerkt Grefe.

Auf der anderen Seite verlangen die Unternehmen vom Bewerber ebenso nur ungenaue Informationen zu dessen Qualifikationen, denn die Auswahl unter den IT-Spezialisten ist ohnehin nicht groß. Im nächsten Schritt erweist sich die Einarbeitung oft nur als oberflächlich: "Zwar wird das notwendige Fachwissen vermittelt, aber die Strukturen des Unternehmens und die internen Spielregeln bleiben den neuen Mitarbeitern oft unbekannt." Die genannten Defizite spiegeln sich in der hohen Fluktuationsrate während der ersten sechs Monate wider. "Aber auch wenn der Arbeitnehmer über die Probezeit hinaus bleibt, ist bei so manchem im Hinterkopf der Gedanke da, nur deshalb ein oder zwei Jahre weiterzumachen, um nicht erneut persönliche Umstellungen in Kauf nehmen zu müssen", so die Erfahrung des Psychologen.

Da den meisten jungen Gründern Erfahrung beim Personal-Management fehlt, und auch wenig Interesse gezeigt wird, sich in diesem Bereich fortzubilden, engagieren sie Human-Resources-Manager, die die erforderlichen Aufgaben übernehmen sollen. "HR-Generalisten können zwar Abhilfe schaffen, aber dem Geschäftsführer nicht alle Führungskompetenzen abnehmen", warnt Grefe. "Personal-Recruiting und -auswahl erhalten vom externen Personalberater oberste Priorität, erst danach kümmert er sich um administrative Aufgaben und die strategische Personalentwicklung. Dabei ist gerade permanentes HR-Management erforderlich, um das gepriesene Betriebsklima halten zu können." Doch die Führungskompetenzen der eigentlich zuständigen Personen sind häufig nicht deutlich, was bei den Mitarbeitern zu Unsicherheiten führt. So entstehen nach Grefes Erfahrung informelle Subkulturen im Unternehmen, die ihre eigenen "Chefs" haben und erst dann bemerkt werden, wenn der tatsächliche Geschäftsführer die Machtverhältnisse klarstellt. Eine kurzerhand entwickelte hierarchische Organisationsstruktur allerdings lässt sich den Mitarbeitern nicht ohne weiteres überstülpen, wenn vorher keine Hierarchien existierten.

Bei den meisten Startups läuft das Geschäft dennoch weiter, aber nur deshalb, weil die Situation bei allen ähnlich ist, die Kunden (noch) Qualitäts- und Terminprobleme akzeptieren, weil es genügend Aufträge gibt und bei allen Beteiligten eine enorme Wachstumseuphorie vorhanden ist, folgert Grefe. Dennoch könne es so nicht viel länger weitergehen. Einzelne Startups werden ihre Strategien in Sachen Personalplanung verbessern, und die anderen müssen mitziehen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Mehrere Definitionen von Teamfähigkeit"Einstellungsgespräche müssen strukturierter und mit mehr Genauigkeit geführt werden", empfiehlt der Psychologe. So sollte man den Bewerber auf seine Lernstrategien hin testen, unter dem Aspekt, dass die Halbwertszeit von Fachwissen immer kürzer wird. Wichtig ist auch die Frage, was er unter dem Begriff Teamfähigkeit versteht, da hier die subjektiven Definitionen häufig sehr unterschiedlich ausfallen. Davon ausgehend kann der Arbeitgeber die Qualifikationen des Bewerbers mit den eigenen Anforderungen vergleichen. Am sinnvollsten erscheint Grefe allerdings die Rekrutierung neuen Personals über die persönlichen Netzwerke. "Nur mit einer sauberen Personalauswahl, einer gründlichen Einarbeitung, objektiven Beurteilung und kompetenten Führung besteht die Chance, den Unternehmensprozess auch auf lange Sicht sicher zu steuern."