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08.04.1994

Management-Revolution von oben Dank Business Re-Engineering: Der Grabgesang fuer Adam Smith

Von Heinrich Seeger*

Die Liegestuehle auf dem Deck der Titanic neu ordnen oder in Pompeji Moebel abstauben: Solch blindem Aktionismus entsprechen oft Restrukturierungen, mit denen Firmen ihre Ertragsprobleme in den Griff zu bekommen versuchen. Dieser Ansicht sind jedenfalls US- Management-Paepste. Ihre Empfehlung dagegen: Der Wandel im Unternehmen muss radikal sein.

Michael Hammer und James Champy haben fuer die erforderliche Art der Unternehmensanpassung an die Maerkte des 21. Jahrhunderts den Begriff "Business Process Re-Engineering" (BPR) oder "Business Re- Engineering" gepraegt. Diesen zu fassen und auf praktische Verhaeltnisse zu beziehen ist nicht ganz einfach. "Extremtheoretiker behaupten", so Helmuth Guembel, Technischer Direktor im Bereich Software-Management Strategic Services (SMS) des Marktforschungsunternehmens Gartner Group Deutschland GmbH, "man brauche gar nicht zu analysieren, was vorher war."

Das ist nicht der Fall - die Neudefinition und Umgestaltung von Unternehmensprozessen entwickelt sich vielmehr zum beherrschenden Segment des Beratungsmarkts.

Ist Business Process Re-Engineering nun nichts anderes als alter Wein in neuen Schlaeuchen, abgefuellt von Beratungsunternehmen, die unter zunehmenden Konkurrenzdruck geraten sind und ihre Alleinstellungsmerkmale verloren haben? Das jedenfalls vermuten Skeptiker. Die Gurus und Juenger der neuen Bewegung halten jedoch dagegen:

Neu am BPR sind der globale Ansatz und ein Hoechstmass an innovativem Potential, heisst es unisono. Alte Zustaende, ueberkommene Ablaeufe werden nicht ueberarbeitet, nicht optimiert, sondern insgesamt in Frage gestellt. Ein Beispiel: Das mexikanisch-amerikanische Fast-food-Unternehmen Taco Bell war wie alle anderen davon ausgegangen, dass die Kunden immer schicker ausgestattete Restaurants, umfangreichere Speisekarten sowie Spielplaetze vor der Tuer wuenschten und auch ohne weiteres die Vorteile groesserer Kuechen und eines groesseren Mitarbeiterbestands einsehen wuerden.

Das, so CEO John Martin, habe sich bei einer Befragung als Irrtum herausgestellt: Gutes warmes Essen, in einer sauberen Umgebung schnell serviert, darum und um nichts anderes gehe es den Gaesten. Auf Marketing-Gimmicks legten sie keinen Wert. Diese Erkenntnis liess Taco Bell alles ueber den Haufen werfen, womit man zuvor geworben hatte.

Die Kuechenflaeche schrumpfte, Restaurantleitern wurde die Verantwortung fuer die Qualitaet ihres Essens uebertragen, und den Vertrieb stellte man auf voellig neue Fuesse. Der Erfolg: Seit 1989 stieg der Umsatz jaehrlich um 22, der Gewinn gar um 31 Prozent.

Business Process Re-Engineering zeichnet sich dadurch aus, dass es von oben beginnt (Top-down-Ansatz), radikal ist und tief in Unternehmensstrukturen eingreift, indem ueberkommene Ressorts ignoriert werden. Es bedeutet vor allem, "ganz von vorne" anzufangen, definieren Hammer und Champy in ihrer BPR-Bibel "Business Reengineering - Die Radikalkur fuer das Unternehmen" (Campus, Frankfurt/New York, 1994). Die Management-Paepste der 90er fordern hier ein "fundamentales Ueberdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen (...) in den Bereichen Kosten, Qualitaet, Service und Zeit."

Die Radikalitaet des Hammer-Champy-Ansatzes laesst sich in der Praxis nicht immer durchhalten, vor allem, wenn es um die informationstechnische Umsetzung redesignter Prozesse geht: "Das Green-Field-Thinking stoesst beim DV-Konzept sehr schnell an Grenzen", gibt Senior-Berater Andreas Schwilling vom Consulting- Unternehmen Roland Berger und Partner zu bedenken. Der Ansatz der deutschen Berater: Optimierung des Geschaeftsprozesses, ohne das alte System sofort wegzuwerfen. "Ein neues DV-Konzept", so Schwilling, "benoetigt schliesslich unter Umstaenden mehrere Jahre bis zu seiner Verwirklichung."

Besonders Branchen mit sehr komplexen System- und Anwendungswelten, zum Beispiel die Versicherungswirtschaft, koennten keine 180-Grad-Wendung vollziehen. Die Tendenz geht Schwillings Erfahrung nach dahin, alte Konzepte mittels neuer Bausteine zu erweitern. Das BPR-Geschaeft trifft hier also auf die gleichen Herausforderungen wie klassische Restrukturierungs- und Migrationsvorhaben: Der Schutz vorhandener Investitionen siegt oftmals ueber die Vision.

DV macht Vereinfachung von Prozessen moeglich

Andererseits ist es gerade die Informationstechnik, die neue Prozessablaeufe ueberhaupt erst denkbar werden laesst. Schwilling nennt als Beispiel das Imaging: Eingehende Post wird gescannt und ueber das Netz an die Adressaten verteilt; aufwendige Hauspostsysteme entfallen auf diese Weise. Ebenfalls prozessrelevant ist seiner Ansicht nach die zunehmende Mobilitaet der DV: Mit kleinen Experten- oder Decision-Support-Systemen auf Notebooks ausgeruestete Manager und Aussendienstler haben viel schnellere und einfachere Moeglichkeiten der Ruecksprache mit der Zentrale oder koennen ganz darauf verzichten.

Die Tendenz zur Client-Server-Architektur, zusammen mit modular aufgebauter Standardsoftware, ist ein weiterer Impetus fuer das Redesign von Geschaeftsprozessen, folgt man Hans-Dieter Lochmann, Associate-Partner im Bereich Strategieberatung von Andersen Consulting. "Gewisse Geschaeftsablaeufe", so seine Diagnose, "sind branchenuebergreifend. Systeme gehoeren darum so aufgebaut, dass mit Standardsoftware ein Teil der Geschaeftsprozesse abgebildet werden kann."

Die Schmiere zwischen den einzelnen Bauteilen ist dann das Customizing, sind die unternehmens- oder branchenspezifischen Applikationen. Das Ergebnispotential konsequent durchgehaltenen Re-Engineerings, konstatiert Lochmann, sei so gross, dass auch hohe Investitionen immer zu rechtfertigen sind. Die Herausforderung allerdings: "Es muss transparent gemacht werden, was unter dem Strich herauskommen wird."

In Deutschland ist man gegenueber Neuerungen nicht so aufgeschlossen wie in den USA. Das hat eine positive Seite - nicht jeder als Geschaeftsidee getarnte Hype setzt sich durch. Negativ zu verzeichnen ist hingegen, dass mit dem Verweisen auf Tradition notwendige Veraenderungen unterbleiben.

Guembel: "In Deutschland wird viel opportunistisches Geschaeft gemacht. Das ist in Ordnung, solange es Geld bringt. Man hat aber bislang selten darueber nachgedacht, ob eine Geschaeftstaetigkeit zur Kernkompetenz gehoert, ob das Unternehmen damit auf dem richtigen Weg ist, ob insgesamt der richtige Business-Mix vorliegt." Das zu erkennen und aus den Einsichten die richtigen Schluesse zu ziehen ist Aufgabe eines BPR-Projekts.

Ohne den Leader, denjenigen, der ganz von der Wichtigkeit des Re- Engineerings erfuellt ist und das Vorhaben mit hoechster Prioritaet durchsetzt, geht nichts. Auf die Informationstechnik bezogen, haben die Europaeer, und speziell die Deutschen, hier ein Problem: Bei der Gartner Group ist man der Auffassung, dass hierzulande BPR- Projekte weitgehend unter Ausschaltung der DV/Org.- Verantwortlichen ablaufen, waehrend in den USA die IT-Bereiche staerker einbezogen werden, teilweise sogar hauptverantwortlich sind.

Die Erklaerung hierfuer liegt in der Struktur der Leitungsfunktionen. Die DV hat in Amerika fast immer einen Vorstandsplatz, es gibt die Institution des Chief Information Officers. In Europa dagegen ist die DV noch haeufig "irgendwo unter dem obersten Kaufmann" aufgehaengt, konstatiert Guembel und folgert: "Das bedingt eine groessere Ferne von den Geschaeftsstrategien."

Fuer nicht so kritisch haelt man diesen Punkt bei Roland Berger und Partner. Senior-Berater Schwilling glaubt, dass ein deutsches Re- Engineering-Projekt gute Chancen hat, wenn sich ein Leader im Vorstand findet.

Solange der "eine geschaetzte Machtstellung im Unternehmen hat, demzufolge bei der Implementierung den erforderlichen Druck ausueben kann und voll hinter der Projektidee steht", darueber hinaus den Gesamtueberblick hat und ansonsten in der Lage ist, einen guten Rat von einem schlechten zu unterscheiden, muesse sein Hauptamt nicht zwangslaeufig mit den IT-Ablaeufen verwoben sein. "Der Leader", so Schwilling, "kann auch der Finanz- oder Produktionsvorstand sein, vielleicht sogar der Vorstandsvorsitzende."

In Deutschland, so diagnostiziert Hans-Dieter Lochmann, gehen die Unternehmen nicht so strikt methodisch vor wie in den USA. Dort liege "ein Cook-Book-Market" mit immer wieder angewendeten Vorgehensweisen vor, waehrend deutsche Firmen deutlich differenzierter an ihre Vorhaben herangingen.

Das Zusammenspiel zwischen Prozess- und Informationsverantwortlichen beziehungsweise zwischen Fachabteilungs- und DV-Leitern sei hierzulande in der Tat anders als in den USA, stimmt Lochmann Helmuth Gruembels Analyse zu. Hinzu kommt seiner Einschaetzung nach die staerker ausgepraegte Innovationsangst in der Alten Welt. Die Rezession, deren Ende in Europa noch nicht absehbar ist, bewirke ein uebriges: "Im Moment ist nicht die Zeit fuer ganz mutige Schritte, auch wenn sie eine Wende im Geschaeft einleiten koennten."

Vier Schluesselbegriffe der Raddikalkur

Hammer und Champy heben in ihrer Definition des Business Process Re-Engineering vier Punkte hervor:

"fundamental": die Frage nach dem Warum, nicht nach dem Wie. Alles wird in Frage gestellt, Vorgaben nicht akzeptiert. Bonitaetspruefungen von Kunden entfallen zum Beispiel, wenn sich herausstellt, dass sie mehr kosten als eventuelle Verluste durch geplatzte Forderungen.

"radikal": der Trennstrich unter die Vergangenheit. Vorhandenes wird nicht optimiert, Prozesse oder ganze Unternehmen werden statt dessen voellig neu gestaltet.

"Verbesserungen um Groessenordnungen": der Quantensprung. Gilt es nur geringfuegige Verbesserungen der Kostenstruktur oder der Produktivitaet vorzunehmen, sind herkoemmliche Restrukturierungs- und Modifizierungsverfahren besser geeignet. Hinkt ein Unternehmen jedoch hoffnungslos hinter der Konkurrenz her, muss durchgegriffen werden: ein Fall fuer BPR.

Das gleiche gilt fuer Betriebe, deren Management massive Probleme durch groessere Veraenderungen des Wettbewerbsumfelds herannahen sieht. Aber auch Marktfuehrern, die ihre Position ausbauen und sichern wollen, empfehlen Hammer und Champy, fundamentale und radikale Ueberlegungenen ueber Unternehmensprozesse und -ziele anzustellen.

"Unternehmensprozesse": die Gesamtschau, die Antwort auf Adam Smith. In seinem Werk "The Wealth of Nations", in den vergangenen 218 Jahren zur Bibel des Kapitalismus avanciert, fordert Smith ultimativ, Arbeitsablaeufe in kleinste Aufgaben zu zerlegen. BPR geht davon aus, dass das Puzzle wieder zusammengebaut werden muss - im Vordergrund der Re-Engineering-Bemuehungen steht bei Hammer und Champy der Gesamtprozess.