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05.05.1989

Manager müssen stärker in die Informationsverarbeitung einbezogen werden:Neue Marktstrukturen bedingen neue Führungsmethoden

Mit Beginn des europäischen Binnenmarktes stellen sich höhere Anforderungen an das Management. Der Abbau betriebsinterner Hierarchien und der Aufbau effektiver Informationsstrukturen ist dringend erforderlich. Umdenken in der Informationsverarbeitung - weg von der Abteilung, hin zur bereichsübergreifenden Denkweise - ein Gebot erweiterter Märkte.

Als wirtschaftlich hochentwickeltes Land erlauben wir uns heute immer noch den Luxus, auf Eliteschulen zu verzichten. Hier geben andere Länder wie USA, Frankreich, England und Japan Beispiele. Stellt man sich die Frage, mit welchen Voraussetzungen wir in diesen gemeinsamen Markt gehen, und wie die Manager der Zukunft auf diese Aufgabenstellung vorbereitet werden, erheben sich doch Zweifel, ob Deutschland als Wirtschaftsmotor der letzten 40 Jahre und insbesondere die Manager den zukünftigen Aufgabenstellungen noch gerecht werden.

Wenn man sich heute an unseren Universitäten umschaut, so erkennt man, daß unsere Studenten zum Teil erheblich länger als vergleichbare Studenten in europäischen Ländern ausgebildet werden. Diese Tatsache wiegt sicherlich nicht allzu schwer. Was schwer wiegt, ist, daß man diese Studenten nur sehr beschränkt auf die zukünftigen Anforderungen vorbereitet. Hinzu kommt, daß in den letzten Jahrzehnten dem Hang zur Quantität gegenüber der Qualität Vorrang eingeräumt wurde. Hier sind sicherlich nicht nur Geld, sondern vernünftige Konzepte gefragt. Wenn man sich darüber hinaus die Situation der Gewerkschaften anschaut, die in ihren verkrusteten Strukturen verharren, indem sie Samstags- und Sonntagsarbeit grundsätzlich ablehnen, die Wochenarbeitszeit weiter reduzieren wollen; wohlgemerkt bei mindestens gleichem Lohn, ist es sicherlich an der Zeit, daß auch in diesen Reihen ein Umdenken erfolgt und man sich mehr den Problemen der Märkte und unserer Exportabhängigkeit widmet. Auch in ihrer Verantwortung für Arbeitnehmer und solche Mitbürger, die vorübergehend nicht am Arbeitsprozeß teilnehmen, und unter dem Gesichtspunkt, daß wir die Weltmeister im Zahlen von Abgaben und Lohnnebenkosten sind, sollten sie sich nicht als Hemmschuh profilieren.

Aber auch ausbildungspolitisch besteht Nachholbedarf. Es ist sicherlich höchste Zeit, sich mit diesem Thema auf Länderebene auseinanderzusetzen und bundesweite Maßnahmen zu ergreifen.

Aber dies soweit zur Ist-Situation; welche Anforderungen an den Manager der Zukunft werden denn gestellt beziehungsweise welche Fähigkeiten muß er besitzen?

Der Manager der Zukunft ist sicherlich eher der Generalist, mit der Fähigkeit zielgerichteter Motivation. Hierzu gehört ein Transparentmachen der Unternehmensziele bei allen Mitarbeitern.

Analysen schaffen Klarheit über veränderte Aufgaben

Aufbau und Abgrenzungen von "Fürstentümern" innerhalb der Unternehmen, wie sie heute noch vorkommen, sind überholt. Führungsaufgaben dürfen nicht dem Selbstzweck dienen und müssen im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Der Informationsfluß innerhalb des Unternehmens muß so kanalisiert werden, daß Informationen und Daten nur da hingeleitet werden, wo man sie auch benötigt.

Informationsverarbeitung nach dem Gießkannenprinzip bringt nur zusätzliche Belastung für die Mitarbeiter und zögert notwendige schnelle Entscheidungen unnötig hinaus.

Dies setzt natürlich unter anderem auch periodisch interne betriebswirtschaftliche Analysen voraus, wie zum Beispiel die wirtschaftliche Entwicklung, die Kundenbestandsstruktur, die Entwicklung der Produkte und des Service, Kunden- und Produktsegmente, Vertrieb und so weiter. Einzubeziehen sind sicherlich auch eine Markt- und Wettbewerbsanalyse, das heißt also Marktentwicklung und Wachstumschancen, Marktsegmentierungen, Wettbewerbsstukturverhalten und Marktergebnis.

Hieraus leiten sich Stärken und Schwächen ab, Chancen und Risiken, Positionierung anhand der kritischen Erfolgsfaktoren und letztlich der strategische und operative Veränderungsbedarf an Produkte und Service, Marketingmix und Vertrieb.

Nur solche beispielhaft herausgegriffenen Analysen schaffen Klarheit über veränderte Aufgabenstellungen. Dies ist Voraussetzung, um neue Kommunikations- und Arbeitsablaufmodelle zu entwickeln und sich den ständig verändernden Strukturen und Anforderungen anzupassen.

Um schnelle und gesicherte Management-Entscheidungen treffen zu können, ist es erforderlich, auf eine funktionierende Informationsverarbeitung zuzugreifen. Doch kann die Informationsverarbeitung jetzt und in Zukunft ihrer bedeutenden Aufgabe gerecht werden? Schaut man sich die Hardware- und Software-Installationen in den Unternehmen an, so stellt man häufig fest, daß sie überwiegend über eine gute bis sehr gute Hardware- und Software-Ausstattung verfügen, jedoch bei Umstellung auf einen schnelleren Rechnertyp wird häufig eine 1:1-Umstellung vorgenommen, um zunächst für alle sichtbar mit der schnelleren Maschine arbeiten zu können. Es ist nicht gerade selten, daß wir uns heute, bei dem, was die Informationsverarbeitung anbietet, auf dem Stand Anfang der 70er Jahre befinden.

Ganz abgesehen davon, daß eine schnellere Verarbeitung alleine die immensen Investitionen nicht rechtfertigt. Das Management muß die Informationsverarbeitung als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie einbinden. Zwischenzeitliche Veränderungen werden nur ungenügend berücksichtigt. Hinzu kommt der permanente Anwendungsstau von im Schnitt zwei bis drei Jahren, mit dem sich die Informationsverarbeitung auf Anforderung aus den operativen Bereichen herumschlagen. Des weiteren kommt hinzu, daß heute sehr häufig zu schnell programmiert wird, ohne daß ein klares Konzept vorliegt. Diese voreilige Programmierung zieht zwangsläufig Veränderungen während der Programmierphase nach sich. Dies bedeutet automatisch, daß man mit einer längeren Projektlaufzeit rechnen muß. Der so angestrebte Abbau des Anwendungsstaus wendet sich zum Gegenteil und wächst weiter. Für das Unternehmen bedeutet dies letztendlich, daß Investitionen im operativen Bereich erst sehr viel später zurückfließen. Nutzen von Synergien werden, zurückzuführen auf diese Konzeptionslosigkeit, nur unzureichend ausgeschöpft. Dadurch gehen außerdem Wettbewerbsvorteile verloren und innovative Entwicklungen kommen zu spät auf den Markt. Des weiteren zieht die fehlende Transparenz und mangelnde Kommunikation auch Steigerung der Logistikkosten und damit Verringerung der Unternehmesgewinne nach sich.

Aus existenzieller Sicht der Unternehmen müssen also die Marktentwicklung, die Wachstumschancen, Wettbewerbsstrukturverhalten und Marktergebnisse analysiert werden und anhand der kritischen Erfolgsfaktoren die Positionierung des Unternehmens, die Chancen und Risiken, sowie der sich daraus ergebende strategische und operative Veränderungsbedarf entwickelt werden.

Managemententscheidungen können nur auf gesicherten Informationen getroffen werden, und es ist daher höchste Zeit, sich heute mit den strategischen und operativen Anforderungen auseinanderzusetzen und hieraus Konzepte zu entwickeln und zu realisieren. Hierzu benötigt ein Unternehmen projekterfahrene Mitarbeiter und setzt in einem nicht geringen Maße ein Umdenken in der Informationsverarbeitung voraus; und zwar weg von der Abteilung hin zur bereichsübergreifenden Denkweise, primär im Unternehmensinteresse und zu einer mehr konzeptionellen Denkweise unter Einbeziehung des Kostennutzenfaktors. Eine 80prozentige Lösung ist für ein Unternehmen häufig gewinnbringender als eine gerade in deutschen Unternehmen angestrebte 100prozentige Lösung, die sich in der Regel so gut wie nie realisieren läßt.

Unternehmensziele, bezogen auf die Informationsverarbeitung für die Verwirklichung des Binnenmarktes, sind unter anderem:

1. Transparenz der Informationsinhalte

2. Integration Top-Down, mit Bottom-up werden Insellösungen geschaffen, welche im Bedarfsfall nicht zusammenpassen. Auch bei diesem Punkt ist ein Einbeziehen des Top-Managements in die Informationsverarbeitung in stärkerem Maße als bisher dringend erforderlich.

3. Flexibilisierung der Unternehmensfunktion anhand der kritischen Erfolgsfaktoren

4. Verkürzung der Produktionseinführung

5. Verbesserte Kommunikation (keine Kommunikation nach dem Gießkannenprinzip)

6. Am Beispiel der Informationslogistik soll deutlich gemacht werden, daß es nicht mehr genügt, Konzepte nur für den eigenen Standort zu entwickeln, sondern über Landesgrenzen hinaus. Eine Informationslogistik sollte unter anderem beinhalten: Produktionsprogrammplanung (auch Standortfragen), Bedarfsermittlung Disposition und Materialwirtschaft sowie Qualitätssicherung und nicht zuletzt Konstruktion, Entwicklung und Softwareerstellung, die Einbindung und Vernetzung von Rechnern wie Host, Werksrechner und Abteilungsrechner, wobei die Vernetzung sicherlich ein eigenständiges Thema darstellen könnte.

Eine Informationsverarbeitungsstrategie unter dem Gesichtspunkt der Verwirklichung des europäischen Binnenmarktes '92 setzt zusammenfassend folgenden notwendigen Entwicklungsprozeß voraus :

Abgestimmte klare Konzeption, Zeit und Budgetplanung, Strukturierung nach Phasen und die Projektsteuerung. Der Nutzen, der hieraus resultiert, ist eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit, transparentere Informationen, Bereichs- und länderübergreifende Kommunikation, eine verbesserte Wertschöpfung, erhöhte Produktivität durch gezielte Investitionen, Reduzierung des Produktdurchlaufes, Reduzierung der Kosten, erhöhte Flexibilität.

Die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, das sowohl über informationstechnische, fertigungstechnische, organisatorische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügt, stellt sicherlich den Engpaßfaktor bei der weiteren Computerdurchdringung in den Unternehmen dar. Die erkannten Mängel im Hinblick auf Anzahl und Qualifikation des Personals müssen die Unternehmen verstärkt durch Ausbildungs- und Trainingsmaßnahmen ausgleichen, denn auch hier gilt die Grundregel das beste Werkzeug und die beste Methode nutzt dem Unternehmen gar nichts, wenn es nicht über die ausreichend qualifizierten Mitarbeiter verfügt.