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15.11.2002 - 

Personal-Management/Klassisches Beurteilungsgespräch reicht nicht aus

Manager setzen auf 360-Grad-Feedback

Bisherige Beurteilungssysteme wie die Zielvereinbarung im Rahmen eines Jahresgesprächs haben sich zur Einschätzung von Führungsverhalten als eher ungeeignet herausgestellt. Deshalb verbreitet sich ein anderes Instrument zunehmend in den Unternehmen: das 360-Grad-Feedback. Von Michael Wolff*

Der berufliche Alltag in der Informationsgesellschaft stellt immer höhere Anforderungen an die Führungskräfte. Die Devise lautet dabei: Schritthalten im Wettbewerb und lebenslange Weiterbildung. Mitarbeiter können sich jedoch nur dann gezielt verbessern, wenn sie ihre Stärken und Schwächen kennen. Doch im Alltag fehlt meist die Gelegenheit zur Analyse. Selbst Mitarbeitergespräche oder Aufwärtsbeurteilungen zeigen Leistungen nur aus einer Perspektive - von oben oder von unten.

Innerhalb eines 360-Grad-Feedback-Prozesses werden Informationen über eine Person aus unterschiedlichen Beurteilungsquellen zusammengetragen, zum Beispiel durch Vorgesetzte, Selbstbeurteilungen, Beurteilungen durch Kollegen oder Kundeneinschätzungen. Diese Konzeption basiert auf der Annahme, dass jede dieser Personen eine unterschiedliche Perspektive über die individuellen Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und anderen berufsrelevante Eigenschaften beitragen kann. Das ermöglicht dem Unternehmen einen Überblick der Stärken und Entwicklungsperspektiven seiner Manager zu gewinnen und dadurch das gelebte Führungsverhalten zu ermitteln.

Die Möglichkeit, Mitarbeiter wie in einem Kompass aus allen Himmelsrichtungen zu beurteilen, ist ein wichtiger Fortschritt gegenüber der traditionellen singulären Leistungsbeurteilung. Der 360-Grad-Feedback-Prozess liefert ein Profil der Stärken und Schwächen des Beurteilten in Form von verhaltensbezogenen Aussagen, die sich auf wichtige Management-Kompetenzen beziehen. Grundlage bildet das durch den Mitarbeiter im Job gezeigte und durch Kollegen und Vorgesetzte subjektiv wahrgenommene Verhalten. Der Vergleich zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung bietet dem Kandidaten die Möglichkeit, mit seinem Vorgesetzten oder Trainern einen individuellen Personalentwicklungsplan zu erstellen. Zugleich kann er ihn auch motivieren.

Damit der 360-Grad-Feedback-Prozesses erfolgreich umgesetzt wird, ist eine strategische Planung wichtig. Die Organisation erwartet von dem 360-Grad-Feedback:

-Evaluation der für den Erfolg des Unternehmens relevanten Kompetenzanforderungen;

-Schlüsselkompetenzen offen zu legen und deren Wichtigkeit zu kommunizieren;

-eine Verbesserung der Management-Kompetenzen und der Effektivität;

-eine objektivere und umfassendere Sichtweise der beurteilten Person im beruflichen Umfeld;

-ein besseres Verständnis für das Verhalten des Mitarbeiters und dessen Wahrnehmung durch andere Personen sowie

-eine kommunikativere und offenere Kultur durch strukturierte wie informelle Feedback-Prozesse.

In einer Befragung von 219 britischen Firmen im Rahmen der Studie "The Application of 360-Grad-Feedback: A Survey" gaben 99 Prozent der Unternehmen an, 360-Grad-Feedbacks einzusetzen, um den Personalentwicklungsprozess zu unterstützen. Als weitere Gründe wurden die Leistungsbeurteilung (47 Prozent) und die Karriereplanung (24 Prozent) genannt. Sieben Prozent der Firmen nutzten das Verfahren, um auf dieser Grundlage über eine leistungsbezogene Vergütung zu entscheiden. Daher können 360-Grad-Verfahren als Schlüssel angesehen werden, um die individuelle und organisatorische Entwicklung zu fördern.

Kein Maßstab für das Gehalt

Situationen, in denen das 360-Grad-Feedback als "sehr nützlich" eingestuft wurde, reichten von individuellen Coaching-Maßnahmen und Leistungs-Management-Beurteilungen über die Einschätzung von Veränderungen des Management-Stils bis hin zur Beurteilung des Karriereverlaufs, der Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten und Teamentwicklung. Als "nicht nützlich" wurde das 360-Grad-Feedback hingegen eingestuft, wenn das Ziel darin bestand, Entscheidungen über das Arbeitsentgelt zu treffen.

Das 360-Grad-Feedback wird am häufigsten in den oberen und mittleren Führungsebenen eingesetzt - mit steigender Tendenz. Entscheidet sich das Management, dessen Implementierung voranzutreiben, sind weitere Fragen zu beantworten: Welches sind die Schlüsselkompetenzen, die notwendig sind, um im Unternehmen erfolgreich zu sein? Wer wird beurteilt und in welchen Ländern beziehungsweise Sprachen wird das System eingeführt? Soll das Verfahren zentral durch den Anbieter gesteuert oder durch die Personalabteilung und die Teilnehmer selbst administriert werden?

Die meisten Feedback-Prozesse sind flexibel und ermöglichen den Teilnehmern, ihre Feedback-Geber selbst zu nominieren. Die Selbstverwaltung steht im Einklang mit dem Trend, Mitarbeiter zu ermutigen, ihre berufliche Entwicklung voranzutreiben und zu überwachen. Die Forderung nach mehrsprachigen Systemen nimmt zu, da Firmen vermehrt verschiedensprachiges Feedback aus aller Welt integrieren. Das ist hauptsächlich für Unternehmen relevant, die über internationale Teams verfügen und global agieren. Diese Flexibilität ist aber nur dann zu verwirklichen, wenn das 360-Grad-Feedback als Internet-Lösung zur Verfügung steht.

Das 360-Grad-Feedback ist ein Instrument, das dem Unternehmen zu einer guten Position im Markt verhelfen kann. Wenn eine Firma die erfolgskritischen Faktoren identifiziert hat, werden diese Kompetenzen bei den Stelleninhabern gemessen und über einen gewissen Zeitraum gezielt ausgebaut.

In der Studie "Human Capital Index" von Watson Wyatt spiegelt sich wider, dass Unternehmen zunehmend das Potenzial des 360-Grad-Feedbacks realisieren. Dieser Index zeigt, dass anspruchsvolle Personalentwicklungsmaßnahmen nicht nur mit kurzfristigen finanziellen Erträgen einhergehen, sondern auch einen Indikator für die langfristige Steigerung des Firmenwertes sind. (hk)

*Michael Wolff ist Geschäftsführer der SHL Deutschland GmbH.

Feedback-Prozess

- Identifizierung der erfolgskritischen Führungskompetenzen;

- Beurteilung der Führungskraft durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, externe und interne Kunden;

- Vergleich der Fremdbeurteilung mit der Selbsteinschätzung der Führungskraft, dem Anforderungsprofil und passenden Werten aus Referenzdatenbanken;

- schriftliche Ergebnisrückmeldung und bei Bedarf ein persönliches Rückgespräch;

- Entwicklung und Ausführung von Folgemaßnahmen zur Personal- und Unternehmensentwicklung sowie

- Umsetzung einer Follow-up-Befragung nach einem definierten Zeitraum zur Erfolgskontrolle.

www.dti.gov.uk/mbp/360feedback