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Manager wünschen sich von Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung


12.03.1999 - 

Manager wünschen sich von Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung Karriere stärker in die eigenen Hände nehmen

BERLIN (hk) - Personalarbeit im 21. Jahrhundert und Beispiele von Firmen, die sich die Mitarbeiterpflege auf die Fahnen geschrieben haben, standen im Mittelpunkt des fünften Personal- Management-Kongresses von "Handelsblatt" und Euroforum in Berlin. Darüber hinaus wurde die sogenannte Selbst-GmbH ins Leben gerufen.

Wie sich in Berlin herausstellte, liegen Visionäre und moderne Praktiker in Sachen Personalarbeit gar nicht weit auseinander. So glaubt Lufthansa-Personalentwickler Thomas Sattelberger fest daran, daß "Moral und Charakter die Schlüsselthemen des 21. Jahrhundert sein werden". Es könne nicht im Interesse europäischer Firmen sein, die vorrangig auf den Shareholder-value ausgerichtete Tradition der Amerikaner zu kopieren.

Die Unternehmen müßten verstehen, daß die zentrale Herausforderung in der Sicherung des Know-hows liege und daß auch Firmenloyalität ein wichtiger Wert sei. Sattelberger kann sich schwer vorstellen, daß sich Unternehmen den aktuell praktizierten Jugendkult lange leisten und nur auf "die Bubis sehen". Gefragt sei die "Weisheit der Grauhaarigen". Einer davon, Dave Ulrich, Professor an der University of Michigan, stellte den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit her. "Mitarbeiter sollten genauso behandelt werden wie Kunden", forderte er. Studienergebnisse hätten nämlich gezeigt, daß die Kundenzufriedenheit im gleichen Maße sinke wie die der Beschäftigten. Aufgabe des Personal-Managements müsse daher sein, "das Wohl der Beschäftigten zu lenken". Dazu gehöre, ihnen Incentives, Möglichkeiten der Gestaltung und Weiterbildung anzubieten. Es sei noch immer günstiger, Mitarbeiter zu entwickeln als zu kaufen.

Helmut Willke wies darauf hin, daß die Personalentwicklung allein nicht ausreiche, es komme "auf die Qualität des Führens" an. Hier bestehe Änderungsbedarf. Die Führungsspitzen müßten lernen, Bedingungen zu schaffen, damit das Wissen "aus den Köpfen in die Organisation geht". Für den Bielefelder Professor ist "Wissen die kritische Ressource im globalen Wettbewerb".

Als Paradebeispiel für ein Wissensunternehmen gilt Oticon. "Denke das Undenkbare", lautet das Motto des dänischen Hörgeräteherstellers. Wie das bei Re-Engineering-Prozessen so oft der Fall ist, muß der Leidensdruck groß werden, bevor die Revolution gewagt wird. Bei den Dänen war es Anfang der 90er Jahre soweit. Die Entwicklung eines neuen Gerätes dauerte viel zu lange - bis zu acht Jahre -, man verlor immer mehr Marktanteile, und die Kundenzufriedenheit ließ nach.

Vorstandschef Lars Kolind hatte ehrgeizige Ziele: Oticon sollte das am höchsten bewertete Unternehmen der Branche werden, die Produktivität innerhalb von drei Jahren um 30 Prozent steigern und die eigene Organisation so umstrukturieren, daß sich daraus ein Wettbewerbsvorteil ergab.

Dazu ließen sich die Nordeuropäer das Modell der sogenannten Spaghetti-Organisation einfallen. In ihrer Definition bedeutete das, daß "die Firma offen ist für neue Impulse und daß alle Schaltstellen miteinander reden". Um das zu erreichen, wurden die Abteilungen abgeschafft und Projektgruppen eingerichtet. "Es gibt kein Organigramm", erzählte der technische Leiter Horst Warncke dem erstaunten Publikum in Berlin. Statt dessen sucht sich jeder Beschäftigte, seinen Fähigkeiten entsprechend, seine Aufgaben.

Eine Development-Group entscheidet, welche Projekte für die kommende Zeit in Angriff genommen werden. Als großen Vorteil dieser Gruppen bezeichnet Warncke, daß sie sich schnell formieren und auflösen. Da jeder Mitarbeiter einen mobilen Arbeitsplatz hat, ist eine Umstrukturierung innerhalb kürzester Zeit möglich.

Um das hochgesteckte Ziel der 30prozentigen Produktivitätssteigerung zu erreichen, hat man sich in der Organisation für das papierlose Büro entschieden. In der Praxis sieht das so aus, daß jeder Mitarbeiter in einer zentralen Stelle seine Post durchsieht und das, was er benötigt, einscannt. Der Rest kommt in den Shredder. Dadurch habe man den Papierverbrauch um 80 Prozent reduziert.

Voraussetzung für das reibungslose Funktionieren ist allerdings eine intensive verbale Kommunikation. Dafür haben die Dänen Großraumbüros eingerichtet. Auf jeder Etage befinden sich zudem Kaffee-Ecken mit Stehtischen, und auch der Aufzug wurde abgeschlossen - die Leute sollen sich auf der Treppe begegnen.

"Freiheit und Selbstdisziplin werden großgeschrieben", so der technische Leiter. Es gebe keine festen Arbeitszeiten und keine Arbeitsplatzbeschreibungen; auch "kein oben und kein unten". Allerdings wird ein "großes Maß an Eigenverantwortung und Selbstmotivation" verlangt.

Mit knapp 2000 Beschäftigten inklusive einer Produktionsstätte hat Oticon es geschafft, innerhalb von fünf Jahren den Aktienkurs von zehn auf 400 Kronen zu steigern. In der Produktentwicklung mischt das Unternehmen bei der Herstellung volldigitaler Hörgeräte mit. Ohne motivierte Mitarbeiter ist so ein Vorhaben undenkbar, schließt Warncke. Um an diese Leute heranzukommen, müssen die Arbeitgeber zuerst den "War for Talents" gewinnen, wie es das Beratungsunternehmen McKinsey in einer in den USA erschienenen Studie formulierte. Dies sei um so wichtiger, als sich die Rahmenbedingungen zunehmend verschlechtern, wie dies Beraterin Sheila Bonini ausführte. Demnach wird die Zahl der Mitarbeiter bis 44 Jahre um 15 Prozent zurückgehen, die der über 55jährigen aber um 40 Prozent steigen. Kleine Firmen werden für den Nachwuchs zunehmend attraktiver, und diesem machen Firmenwechsel weniger aus als früher. Die befragten Manager sind überzeugt, daß die Förderung des Nachwuchses der Schlüssel zum Erfolg ist.

Als positives Beispiel zitiert Bonini General-Electric-Chef Jack Welsh, der 400 Topmanager selbst beurteilt und seit 17 Jahren den Führungsnachwuchs unterrichtet. Sein Motto lautet: "Zuerst die Mitarbeiter, dann die Strategie." Damit die Mitarbeiter nicht ins Leere fallen, wenn ein Re-Engineering ansteht und ein Großteil gehen muß, haben der Unternehmer Werner Then sowie die Personal- Manager Heinz Fischer von der Deutschen Bank und Lufthansa-Mann Sattelberger die Initiative der Selbst-GmbH ins Leben gerufen (siehe Kasten auf Seite 141).