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08.04.1983

Mangelnde Kooperation bei der Ermittlung der Softwarekosten

Unbehagen erzeugt bei vielen Vorständen das Gefühl nicht zu wissen, wieviel die Softwarekosten im DV-Budget ausmachen. Während sich die Topmanager in früheren Zeiten mit einer gut funktionierenden DV-Abteilung zufriedengaben, verlangen sie heute nach genauen Zahlen. Auf diese Forderung "von oben" reagieren viele Betroffene mit einem unguten Gefühl. Bevor die DV-Leiter Angaben zur Software entwicklung liefern können, erwarten sie vom Vorstand einen aus der Gesamtunternehmungsplanung abgeleiteten strategischen Plan für die Datenverarbeitung, der ihnen auch bekanntgegeben wird. Aber genau diese Bereitschaft zur Kooperation, beklagt sich Konrad Supper, Abteilungsleiter bei mbp, fehlt in vielen Unternehmen und macht den DV-Leitern das Leben schwer.

Rolf Dreier, Abteilungsleiter Org./DV, Schmidt-Agence AG, Basel

Datenverarbeitung und Vorstand soll nicht etwa ein neues Produkt zur EDV-mäßigen Einbeziehung aller Vorstände in den Computer ankündigen, sondern vielmehr die immer deutlicher werdenden Abhängigkeiten beider Substantive aufzeigen.

Wenn sich in "früheren Zeiten" der Vorstand mit einer zufriedenstellend laufenden EDV zufrieden gab, wohl im Wissen, daß sowieso nur der EDV-Profi-Insider einen einigermaßen akzeptablen Durchblick hat, haben sich die Zeiten doch etwas geändert. Die Kostenseite ist einer der Gründe - genauer die Kosten für die längerfristige Softwareentwicklung - für das Erzeugen der vielen Stirnfalten.

Ein paar Gedanken dazu verdeutlichen diese Aussage:

- Eine gut fundierte Softwareentwicklung tut gut daran, viel, sehr viel Zeit in durchdachte Neuentwicklungen zu investieren, um von vornherein abnorm große Wartungskosten in engen Grenzen zu halten.

- Software ist nur dann nützlich, wenn sie auch tatsächlich genutzt wird. Ease of use-Maßnahmen kosten einen Haufen Zeit und Geld und sind zudem als teuerer "Ballast" vom Rechner mitzutragen.

Wie sind nun diese anzustrebenden Maßnahmen darzustellen und zwar so, daß einerseits der Aufsichtsrat einen nachvollziehbaren Überblick erhält und andererseits die EDV-Abteilung selbst ein mittelfristiges Planungsmittel besitzt?

In unserem Unternehmen wurde ein entsprechendes Instrumentarium geschaffen mit dem Titel Mittelfristige Zielsetzung mit (geschätztem) Investitionsbedarf für die nächsten drei Jahre. Die behandelten Kapitel sind:

1. Allgemeine Entwicklungstendenzen der Datenverarbeitung

Hier wird der tatsächliche und auch subjektiv erkennbare Trend der elektronischen Medien allgemein beschrieben und daraus die Rückschlüsse auf das eigene Unternehmen gezogen.

2. Zielraster

In der Überleitung von Punkt 1 werden konkrete Projekte oder ganz allgemein, "EDV-Vorhaben" genannt. In unserem Fall wurden diese in drei Kategorien unterteilt, nämlich:

- Sicherheit im operativen Bereich

- Bessere Dispositionsmöglichkeiten, verbunden mit Rationalisierungsmöglichkeiten außerhalb der EDV-Abteilung

- Bessere Dispositionsmöglichkeiten, verbunden mit Rationalisierungsmöglichkeiten innerhalb der EDV-Abteilung.

3. Projektbeschreibung

In dieser Übersicht wird jedes Projekt nun soweit stichwortartig beschrieben, daß Ziel und Inhalt erkennbar werden. Die mutmaßlichen Softwareentwicklungskosten werden samt den projektbezogenen Hardwareinvestitionen geschätzt und als jährliche Abschreibungsraten dargestellt.

Eine Zusammenfassung dieser jährlichen Abschreibungen gibt weit mehr als ein "Gefühlt" für vorgesehene EDV-Aktivitäten; sie orientiert, wenn auch nur in Schätzungen, was EDV-seitig in drei Jahren unternommen wird. Dies sowohl auf der Entwicklungsseite wie auch - und das interessiert den Aufsichtsrat - auf der Investitionsseite.

Konrad Supper Leiter der Abteilung Datenbank-gestützte Informationssysteme, mbp, Dortmund

Softwarekosten lassen sich nur bestimmen, wenn die Geschäftsleitung entsprechende Vorgaben macht. Aus Sicht des Vorstandes beziehungsweise der Geschäftsführung scheint es zunächst berechtigt, den für die EDV Verantwortlichen jährlich aufzufordern, eine Vorlage zu erstellen, welche Softwarekosten im kommenden Jahr zu erwarten sind. Ebenso berechtigt ist häufig jedoch, daß die Betroffenen ein ausgesprochen ungutes Gefühl bei der dann notwendigen Ausarbeitung haben. Woran liegt das? Über die Schwierigkeiten, Softwarekosten einigermaßen exakt zu schätzen, wenn man weiß, was diese Software leisten soll, ist schon genug geschrieben worden.

Hier soll die Rede davon sein, daß die Geschäftsleitung häufig nicht weiß, was sie fordert. Es ist schlichtweg unmöglich, diese Ausarbeitung zu machen, wenn man nicht von gewissen Voraussetzungen ausgehen kann. Zu diesen gehört, daß die Geschäftsleitung einen aus der Gesamtunternehmensplanung abgeleiteten strategischen Plan für die Datenverarbeitung hat. Dieser definiert gewissermaßen den Rahmen, innerhalb dessen sich die Ausarbeitung über Softwarekosten bewegen muß. Von den für die DV Verantwortlichen, die nicht der Geschäftsführung angehören kann und sollte man in der Regel die Aufstellung eines derartigen strategischen Planes nicht verlangen. Der Grund: Die Geschäftsführung muß zunächst für das Gesamtunternehmen definieren, wie die Zukunft aussehen soll, welche Aktivitäten gestärkt, welche zurückgenommen werden sollen.

Diese Festlegungen bilden die Basis für die Entscheidung, welche Aktivitäten wie weit DV-gestützt werden sollen. Sodann müssen Prioritäten gesetzt werden, etwa derart, daß die Unterstützung des Marketing Vorrang haben soll vor der des Betriebes. Meist fallen diese Entscheidungen jedoch bezüglich sehr viel präziser umrissener Aufgaben. Wird nun ein derartiger Forderungskatalog an die DV herangetragen, wird sie versuchen, eine Lösung vorzuschlagen. Typisch ist jedoch, daß weitere Entscheidungen nötig sind, weil die Ressourcen der DV nicht reichen, um in der geforderten Zeit die gewünschten Leistungen zu erbringen. Die Frage ist dann meist: Soll der eigene Personalbestand erweitert werden? Oder soll man zeitweise Externe zur Unterstützung heranziehen? Oder soll man auf Standardsoftware zurückgreifen? Oder soll man den ursprünglich vorgelegten Zeitplan strecken? Muß die DV diese Entscheidungen treffen so greift sie damit zwar indirekt, aber doch häufig sehr gründlich in die Steuerung des Gesamtunternehmens ein. Es ist wichtig, daß dies jeder Geschäftsleitung bewußt ist. Optimal scheint daher, daß die obigen Fragen in enger Kooperation zwischen Geschäftsleitung und DV geklärt werden. Erst nach einer Klärung dieser Fragen ist es angemessen, von der DV eine Aussage zu fordern, welche Softwarekosten im Folgejahr nötig sind, um die so meist für die im folgenden Jahr festgelegten Ziele zu erreichen. Die Bereitschaft und der Sachverstand für eine derartige kooperative Vorgehensweise fehlen leider in vielen Unternehmen.

Wolfgang Dernbach, stellvertretender Geschäftsführer der Diebold Deutschland GmbH, Frankfurt

Bemessungen des Kapazitätsbedarf für die Anwendungsentwicklung nach globalen Kennzahlen ? Solchen Ansichten haftet noch immer der Beigeschmack eines geozentrischen Weltbildes an, mit der DV im Mittelpunkt und Vertrieb, Produktion, Konstruktion sowie Rechnungs- und Personalwesen als Satelliten. Wie bei der globalen Geldmengensteuerung für die Gesamtwirtschaft werden den Unternehmensaktivitäten durch die Erhöhung oder Reduzierung der Entwicklungskapazitäten Grenzen gesetzt oder Spielraume eingeräumt.

Natürlich ist diese Schlüsselfunktion der Anwendungsentwicklung überzeichnet - aber ansatzweise häufig genug anzutreffen. Viele Erfahrungen untermauern, daß globale Faustregeln für die Ausweitung oder Reduzierung der Mitarbeiterzahl auf schwachen Füßen stehen. "Richtig" bemessene Kapazitäten sind in solchen Fußen ein Zufallsprodukt, Überkapazitäten oder - häufiger - Engpässe wahrscheinlicher. Welche Unternehmensleitung kann sich darauf ohne Unbehagen einlassen !

Basis für die Personalbedarfsplanung müssen Mittelfristplanungen für Reorganisationsverfahren als Bestandteil der Vertriebsplanung, Produktentwicklungsplanung oder Investitionsplanung für die Produktion sein. Die Unternehmensplanung umfaßt damit außer dem P/E-Stellen- und Investitionsplan einen Plan für organisatorische Vorhaben zu Leistungssteigerung oder Rationalisierung. Verbunden mit den erforderlichen Kapazitäten zur Betreuung laufender Anwendungen (oft fälschlich als "Wartung" bezeichnet) läßt sich daraus der Personalbedarf ableiten.

Das soll nicht bedeuten, daß Kennzahlen als Orientierungsgrößen unbrauchbar sind. Im Gegenteil, sie sind notwendiger denn je. Doch nicht für die Rechtfertigung des Kapazitätsbedarfs, sondern für die differenzierte Beurteilung der Ausgangssituation und Abschätzung der daraus resultierenden Auswirkungen. Dabei muß in Erinnerung bleiben, daß Voraussetzungen zu schaffen sind, um die Unternehmensziele und damit geplante oder bestehende Unternehmensaktivitäten zu verwirklichen.

Betrachtet man wichtige Einflußgrößen auf den Personalbedarf, so wird die Rolle von Kennzahlen deutlicher. Da ist zuerst die unterschiedliche Ausgangssituation in den Firmen zu nennen. Wichtige Kriterien dafür sind Entwicklungsstand organisatorischer Verfahren in den Fachbereichen, zum Beispiel das Rationalisierungspotential oder die Leistungsfähigkeit der Vertriebsabwicklung, der Alterungsgrad der DV-Anwendungen (Betreuungsaufwand, noch 1401- oder Assemblerprogramme im Einsatz, Umfang, Dialog und Einheitlichkeit der Bildschirmschnittstelle), der Entwicklungsstand der Datenspeicherung (Datenbanksystem) oder die Zugangsmöglichkeiten der Benutzer zu gespeicherten Daten. Bei Industrieunternehmen spielt auch der Umfang der DV-Unterstützung in der Konstruktion und Fertigung eine wichtige Rolle (nur Berechnungsprogramm isoliertes CAD-System oder bereits technische Dokumentationen und Verbindungen zur Fertigung).

Als weitere Einflußgröße ist die Einstellung des Managements zu nennen. Wer kennt nicht Unternehmen, in denen neue Technologien früher als in anderen genutzt werden ! Beispielsweise derzeit auf den Sektoren Büro-, Fertigungs- oder Vertriebsautomation. Oder den analytisch-orientierten Manager, der vielfältige Zahlen und alternative Berechnungen vor einer Entscheidung benötigt, und den intuitiv-entscheidenden auf der anderen Seite. Es ist überflüssig zu betonen, daß aus solchen Unternehmens- und bereichsindividuellen Verhaltensweisen unterschiedliche Anforderungen für die Entwicklungskapazität herrühren.

Noch eine dritte Einflußgröße ist zu nennen: die Unternehmensstrategie. Ein Energieversorgungsunternehmen mit monopolistischer Stellung, das für Jahrzehnte von relativ stabilen Produktionsverhältnissen oder Absatzwegen ausgehen kann, hat zwangsläufig eine andere Bedarfsstruktur als ein Unternehmen für Konsumelektronik, das seine Leistungsfähigkeit ständig im harten Wettbewerb beweisen muß. Kennzahlen helfen hier kaum um die Kapazitäten zu planen, da sie immer rückwärts gerichtet sind. Nur die strategischen Überlegungen der Unternehmensleitung sind zuverlässige Anhaltspunkte.

Überbetriebliche Kennzahlen liefern einen hoch einzuschätzenden Beitrag bei der Zusammenstellung dieser Vorhaben je Fachbereich. Entweder für die Abschätzung des Betreuungsaufwands für existierende Anwendungen oder für Entwicklungsvorhaben, da sie eine Beurteilung der Ausgangssituation im Vergleich zu anderen Unternehmen zulassen. Die Erfahrungen, die Diebold mit solchen, bereits seit 1972 regelmäßig ermittelten Orientierungsgrößen machte, und die 1983 fortgeschrieben werden, unterstreichen dies. Die Verankerung der Kapazitätsbedarfsplanung in der Unternehmensstrategie können solche Kennzahlen jedoch nicht ersetzen.