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15.02.1991 - 

Das Gießkannenprinzip hat ausgedient

Marketing-Aktivitäten auf einzelne Segmente bündeln

DV- und High-Tech-Unternehmen können mit den klassischen Verkaufskonzepten kaum noch etwas anfangen. Wer am High-Tech-Markt erfolgreiches Marketing betreiben will, benötigt nach Ansicht von Richard Hofmaier* ein "Erfolgspotential-orientiertes Segmentmanagement" und ein entsprechendes Instrumentarium.

Im letzten Jahr fand in Nürnberg der erste Deutsche Investitionsgüter- und High-Tech-Marketing-Kongreß (ITM)** statt. Dabei zeigte sich, daß der Bedarf an schlüssigen und "greifenden" Marketingkonzepten im I + T-Markt hoch ist, hat sich hier doch ein Wandel zum wettbewerbsintensiven Käufermarkt vollzogen, der mit den klassischen und traditionellen Verkaufskonzepten in der Regel nicht mehr erfolgreich zu bearbeiten ist.

Gefordert ist ein ganzheitliches Marketing, das sich als strategische Waffe bei der Erringung langfristig erfolgreicher Wettbewerbspositionen versteht. Außerdem ist ein darauf abgestimmtes differentielles Marketing-Mix nötig, das die wesentlichen und direkt umsetzbaren Marketingmaßnahmen und -instrumente beinhaltet. Nur auf diese Weise können die Ziele nicht nur suboptimiert, sondern durch Konzentration auf die tatsächlich wichtigen Wettbewerbspositionierungen in den entscheidenden Marktsegmenten eine Gesamtoptimierung ("die richtigen Dinge richtig tun") erreicht werden.

Hierzu bedarf es jedoch eines "segmentspezifischen" Marketingansatzes, der sowohl speziell auf die unterschiedlichen Investitionsgüter- und High-Tech-Märkte ausgerichtet ist, als auch deren Besonderheiten durch einen differenzierten Instrumenteneinsatz berücksichtigt. Es sollte sich um einen Ansatz handeln, der eine wenig erfolgversprechende 1:1-Übertragung des klassischen Konsumgüter-Marketings vermeidet und ein I + T-adäquates Marketing-Mix gewährleistet.

Der hohe Bedarf an solchen Marketingkonzepten wurde durch eine Reihe von Untersuchungen bestätigt. So ergab eine 1989 durchgeführte Studie bezüglich der Elektro- und Elektronikbranchen in der Bundesrepublik, daß in den nächsten zwei bis drei Jahren immer mehr Unternehmen planen, die internen Marketingbudgets zum Teil sogar extrem zu erhöhen (vor allem auch im mittelständischen Bereich).

Die Betriebe planten eine umfassendere Kundenausrichtung in Verbindung mit einer flexibleren Kundenbetreuung und Segmentabdeckung. Außerdem sollte eine marketingunterstützende DV herangezogen werden. Dies soll durch Forcierung vornehmlich der folgenden Marketinginstrumente erreicht werden:

- Auf- und Ausbau der strategischen Marketingplanung und der operativen Marketingmaßnahmen-Planung.

- Integration einer marketinggestützten Produktentwicklungs-Planung.

- Sicherstellung einer erfolgreichen Umsetzung der Marketingplanung durch ein funktionsübergreifendes Projektmanagement.

- Stärkere Einbindung des Marketing-Controllings.

Die wichtigsten Wachstumsquellen der Zukunft werden in den Produkt- und Anwendungsinnovationen auf angestammten Märkten sowie sekundär auf neuen Märkten beziehungsweise in Diversifikationen gesehen. Der Intensivierung des Stammkundengeschäfts kommt dabei insgesamt eine hohe Bedeutung zu. Als marktgegebene kritische Erfolgsfaktoren werden vor allem die Produkt- und Anwendungskompetenz sowie (bei abnehmender Bedeutung der Preissensitivität) die Zunahme der Qualitäts- und Servicekompetenz gesehen.

Aus den genannten Gründen muß daher heute ein Umdenken im Marketing in konzeptioneller wie instrumenteller Hinsicht gefordert werden. Die wichtigsten Schwerpunkte eines solchen ganzheitlichen ITM-Konzeptes (siehe Abbildung 1) werden im folgenden kurz dargestellt.

Die sich häufig erweiternden und vertiefenden Markt-, Anwendungs- und Kundensegmente müssen bezüglich ihres spezifischen Nutzenpotentials rechtzeitig erkannt und aufbereitet werden. Dazu bedarf es einer Segment-differenzierenden Potential-Analyse (SPOT), die nicht nur die quantitativen Kennzahlen je Segment (zum Beispiel Marktsegment-Potentiale, -volumina, -entwicklungsraten und -rentabilitäten sowie Marktsegment-Eintritts- und -Austrittsbarrieren) erfassen, sondern auch qualitativ die sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren je Segment (siehe Abbildung 2) in die Analyse einbeziehen muß.

Erst durch die konzentrierte Ausrichtung der eigenen Stärken auf die segmentvorgegebenen Erfolgsfaktoren kann eine erfolgreiche Marktbearbeitung gelingen (Marketing-Fitneß). Dies beinhaltet, daß erst über eine gezielte Positionierungsanalyse von Produkten, Anwendungen, Services und so weiter gegenüber dem Wettbewerb (SPOS) ein realistischer Wettbewerbsvergleich und damit eine aussagefähige Zielpositionierung durchgeführt werden kann.

Über auf diese Weise abgeleitete Segmentpositionierungsprioritäten können dann entsprechend differenzierte Segmentprogramme im Marketing (Fokus-Management) verabschiedet werden, die eine strategische Ausrichtung, Durchdringung und Ausschöpfung des Gesamtmarktes durch unterschiedliche, jedoch gebündelte Marketingaktivitäten in den einzelnen Segmenten ermöglichen (Gesamtoptimierung).

Das bisherige Gießkannenprinzip, bei dem die einzelnen Marktsegmente in etwa mit vergleichbaren Marketingaktivitäten angegangen werden, wird abgelöst durch ein "Erfolgspotential-orientiertes Segmentmanagement", das sich auf diejenigen Bereiche konzentriert, wo das marktgegebene Potential und das unternehmens- beziehungsweise produktspezifische Eignungspotential am größten ist (Strategie-geleiteter Leverage-Effekt).

Auf diese Weise kann nun nicht mehr der Produkt-Manager, sondern der "Segment-Manager" in einem Top-Down-Ansatz Marketingpläne erstellen, die über die bisherige Hochrechnung vergangenheitsbezogener Marktanteils- und Umsatzkennzahlen etc. weit hinausgehen. Auf der anderen Seite lassen sich rechtzeitig solche kritischen Segmente meiden, in denen Wettbewerbsvorteile nicht mehr mit einem sinnvollen Mitteleinsatz (Return on investment) realisiert werden können.

Die I + T-Marketinganalyse und die entsprechenden Strategieszenarien können auf unterschiedlichen Aggregationsstufen (zum Beispiel SGE-, Produktgruppen-, Applikations- und Key-Account-Ebenen), wie auch in unterschiedlichen Dimensionen ("Momentum- versus Potentialdimension") durchgeführt werden. Das Agieren mit vorhandenen Produkten und Services in bereits adressierten Märkten stellt lediglich eine Dimension marketingstrategischer Konzepte dar.

Wichtige Wachstumsschwellen können dagegen überwunden werden, indem Potentialstrategien definiert werden, die eine notwendige Erreichung längerfristiger Wachstumsziele erst ermöglichen. Nur bleiben leider allzu häufig die Marketingaktivitäten beschränkt und somit das weitere, potentialausschöpfende Wachstum dem Zufall überlassen.

Für die Festlegung, welche Unternehmensfunktionen und -abteilungen (Marketing, Vertrieb, Anwendungsberatung, F & E und so weiter) die verschiedenen strategiegeleiteten Programme und Maßnahmen zu priorisieren und durchzuführen haben, kann auf das folgende Erfolgsfaktoren-geleitete Optimierungsraster (siehe Abbildung 2) zurückgegriffen werden.

Ist beispielsweise die Produktqualität für ein Produkt X die entscheidende Stärke im Wettbewerbsvergleich, die noch ausgebaut werden muß, um in Zukunft gezielt Wettbewerbsvorteile im Marktsegment Y zu realisieren, so ergibt sich für die Abteilung Marketing dort der größte Handlungsbedarf, wo die Bedeutung bestimmter Maßnahmen hierfür sehr wichtig ist (zum Beispiel Umsetzung/Implementierung von Marketingprogrammen) und wo es bisher in den Unternehmen erhebliche Kompetenzdefizite gibt (Handlungsumfang groß).

Als Ergebnis einer detaillierten Ausarbeitung von I + T-Marketingstrategien und

-planungen sind zunächst Marketingpläne für ein bis zwei Jahre zu nennen. In ihnen werden je SGE/Produktgruppe und Segment die priorisierten Planungsdaten und -aussagen für das (die) anstehende(n) Geschäftsjahr(e) einheitlich festgelegt.

Marketing und Erfolgsfaktoren

Die letzten Konkretisierungsstufen in diesem Gesamtansatz bilden schließlich die einzelnen "Operativen Marketingpläne und Maßnahmenpapiere". Sie schreiben für jeden Marketing-verantwortlichen beziehungsweise Mitträger einer Marketingaufgabe exakt fest (häufig im Rahmen gemeinsamer Abstimmungsgespräche), für welche Monats- und Quartalsziele welche Marketingmaßnahmen und Einzelaktionen mit welcher Verantwortung, Unterstützung, zeitlichen Rahmenbedingungen und so weiter durchzuführen sind. Ebenfalls festgelegt wird, mit welchen Meßkriterien eine kontinuierliche Zielerreichung sichergestellt werden kann ("Marketing Controlling").

Eine weitere Herausforderung, der sich Investionsgüter- und High-Tech-Firmen zunehmend stellen müssen, ist der Einsatz von Werkzeugen zur Unterstützung ihrer Marketingstrategien und -instrumente. Gerade im Marketingbereich wird zum Bedauern vieler Verantwortlicher nur in einem sehr geringen Umfang mit spezifischen DV-Tools gearbeitet - trotz des häufigen Stöhnens über knappe personelle und zeitliche Ressourcen.

Einsatz von DV-Tools im Marketing noch gering

Gerade für solche Segment-, Positionierungs- und Wettbewerbsanalysen, wie auch für Strategieszenarien, Geschäftsmodell- und Optimierungsberechnungen und die entsprechenden Detaillierungen bietet DV-gestütztes Vorgehen eine wesentliche Hilfestellung. Dies gilt einschließlich der Umsetzung und Kontrolle konkretes Marketingmaßnahmen.

Gleichzeitig können Tools, wie zum Beispiel das von uns entwickelte "Markplan", dem I+ T-Marketing als "Kommunikationsmittel" zur Förderung der "cross"-funktionalen Zusammenarbeit im Team dienen und bei Geschäftsleitungs-Workshops und -Beratungen (Diskussion/Visualisierung von Positionsierungsalternativen und Schlußfolgerungen etc.) von großem Nutzen sein.