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26.02.1982 - 

Auch in der Datenverarbeitung:

Mehr Produktivität durch Qualitätszirkel

26.02.1982

ATLANTA Georgia (cw) - Durch das neue Managementverfahren der "Qualitätszirkel", dem Japan zu einem großen Teil den gigantischen Aufstieg seiner Industie verdankt, können auch DV-Leiter die Produktivität ihres Stabes erhöhen.

Der amerikanische Berater Herb Schwartz, der als DV-Chef der aufgelösten Atomenergiekommission vor Jahren über die meisten Supercomputer im Washingtoner Regierungsapparat verfügte, erläuterte kürzlich auf einem Produktivitätsseminar in Atlanta, wie er die Technik der Qualitätszirkel in der Datenverarbeitung sieht. Der jetzige General Manager der Designtech Corp. in Potomac, Maryland, sagte auf der Veranstaltung der Data Processing Management Association (DPMA), daß der DV-Ausstoß bei der Lockheed Corporation durch den Einsatz von Qualitätszirkeln erheblich gesteigert werden konnte. Ein Seminarteilnehmer bestätigte einen ähnlichen Erfolg bei der Sun Information Services Co.

Qualitätszirkel sind Gruppen von höchstens sieben qualifizierten Mitarbeitern, die regelmäßig - meist eine Stunde in der Woche - zur Diskussion arbeitsbezogener Qualitätsprobleme zusammenkommen. Der Leiter des Qualitätszirkel hat eine speziell auf diese Aufgabe zugeschnittene Ausbildung und stimmt die Arbeit über einen Spezialisten für Qualitätszirkelverfahren; den "Koordinator", mit anderen Qualitätszirkeln ab, sagte Schwartz. Qualitätszirkel lassen sich in vielen Fertigungsfunktionen einsetzen, deren Vorgehensweise eignet sich aber auch gut im Zusammenhang mit der Motivationsforschung beim DV-Personal.

Reibereien vermeiden

In einem DV-Bereich, in dem die Produktivität nach geschriebenen Codezeilen je Zeiteinheit gemessen wird, sollte ein Steuerungsausschuß erfahrener DV-Fachleute den Leiter des Qualitätszirkelprogramms beraten. Dieser muß dafür sorgen, daß die Teilnehmer eine entsprechende Ausbildung absolvieren und daß Reibereien vermieden werden. An den Programmleiter berichten die Koordinatoren mehrerer Qualitätszirkel. In der Praxis werden die Koordinatoren auf Planstellen im DV-Bereich sitzen und entsprechende Aufgaben haben, meinte Schwartz. Ihre Aufgabe nähert sich aber einem Ganztagsengagement, sobald die Zahl der zu koordinierenden Qualitätszirkel sieben oder mehr beträgt.

Für den DV-Bereich bedeutet das einen nicht unerheblichen Aufwand an Managerzeit für die Sitzungen des Steuerungsausschusses, der Koordinatoren und der Qualitätszirkel selbst. Hinzu kommen der Zeitaufwand für die Ausbildung der Manager und der Mitarbeiter in den Zirkeln sowie gelegentliche nicht unerhebliche Implementierungskosten. Dazu meinte Schwartz, daß eine gesteigerte Produktivität und Motivation der Mitarbeiter die Kosten mehr als rechtfertigen.

Nachdrücklich forderte Schwartz die Teilnehmer an der DPMA-Tagung auf, nach Japan zu blicken, das den Vereinigten Staaten die Führungsposition in einer ganzen Reihe von Industriezweigen abgenommen habe.

Teilnahme freiwillig

Schwartz nannte es eine Ironie der Geschichte, daß das in der japanischen Industrie so beliebte Verfahren der Qualitätszirkel ursprünglich in den Staaten entwickelt und durch die Besatzungstruppen von General Douglas MacArthur, zusammen mit anderen modernen Managementverfahren, nach Japan gebracht wurde. Dort entstand bereits 1946 der erste Qualitätszirkel .

Zur Praxis eines Qualitätszirkels meinte Schwartz, die zum Zirkel gehörenden Programmierer und Systemanalytiker sollten bei ihren Sitzungen über Probleme diskutieren die im Zusammenhang mit den für die Endanwender bestimmten Programmen auftreten. Besprochen werden sollten ferner technische Probleme bei den installierten Systemen sowie Design-Alternativen die sich bei einem Projekt ergeben. Die Teilnahme an einem Qualitätszirkel und dessen Leitung sollte, so Schwartz, freiwillig sein. Der Diskussionsfortschritt im Zirkel sollte zwanglos und kooperativ sein. Effekthascherei und Rechthaberei seitens einzelner Mitglieder dürften nicht geduldet werden. Und die Anerkennung für die vom Zirkel erzielten Fortschritte gebühre diesem und nicht einzelnen Mitgliedern.

Gewisse Fragen gehörten nicht vor den Qualitätszirkel, Gehaltsangelegenheiten oder die Leistung und das Verhalten von Führungskräften, bemerkte Schwartz. Dies gelte auch für "versteckte Motive von Anwendern" sowie alles, was aus der Gerüchteküche komme.

Die den Zirkelmitgliedern zusätzlich zu ihren normalen Aufgaben übertragenen Arbeiten dürfen gewöhnlich dem Umfang nach begrenzt sein und sollten möglicherweise vom Unternehmen entsprechend honoriert werden. Schwartz beschrieb ferner den Nutzen von Qualitätszirkeln in den Begriffen des Modells für psychologische Bedürfnisse des amerikanischen Psychologen A. H. Maslow. Das Modell postuliert fünf Grundbedürfnisse: physiologische, Sicherheit, Zugehörigkeit, Ansehen und Selbstverwirklichung, die - in dieser Reihenfolge - von einem Individuum angestrebt werden.

In Industrie-Nationen wird sich jedoch die Masse der Bevölkerung am meisten um Zugehörigkeit und Ansehen sorgen, erklärte Schwartz. Die Besorgnisse vieler Menschen kreisen um nichts anderes als um physiologische Bedürfnisse, wie die Nahrung, um Obdach und Sicherheit, beispielsweise ihren Schutz vor dem Bösen. Qualitätszirkel - so Schwartz - verbessern dagegen die Moral, indem sie den Menschen das Gefühl geben, zu einer Gruppe zu gehören, in der sie gemeinsam etwas leisten können, in der sich sich aufeinander verlassen können und in der ihre Ansichten etwas gelten, was sich wiederum positiv auf eine Vielzahl aktueller Fragen auswirkt.

* Brad Schultz gehört zum New York Bureau der COMPUTERWORLD. Aus COMPUTERWORLD vom 18. Januar 1982 übersetzt von Hans J. Hoelzgen, Böblingen.