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23.01.2004 - 

Change-Management/Verhaltsorientierte Strategieberatung als Schlüssel zum Erfolg

Menschen kann man nicht programmieren

Was das Thema Change-Management und die Frage nach der Veränderungswilligkeit von und in Unternehmen angeht, so spaltet sich das unternehmerische Lager hierzulande in drei Kategorien: die Bewahrer, die Aktionisten und die Pragmatiker. Für alle gilt: Change-Projekte müssen einer fortlaufenden Evaluierung unterworfen sein.Von Winfried Neun*

Zum einen sind da die Unternehmen, die am liebsten gar nichts ändern möchten und in einer Starre verharren, die beängstigend ist: Bloß nichts erneuern. Neu bedeutet unbekannt, und Unbekanntes macht Angst. Alles bleibt, wie es war? Nein. Die negativen Konsequenzen der Unbeweglichkeit würden nicht lange auf sich warten lassen.

Kategorie Nummer zwei ist das völlige Gegenteil. Man befindet sich praktisch ständig vor, in oder nach einem Change-Prozess, früher Umstrukturierung genannt. Das Ergebnis von so viel Aktionismus, der die mittel- bis langfristige Realität offenbar nicht positiv beeinflussen kann, kann konfuses Management, verwirrte und nicht selten führungslose Mitarbeiter und ein eher schmales Unternehmenskonto zur Folge haben, wobei an Assets nicht nur Geld, sondern auch Mitarbeiter, Know-how, Energie und Produktivität verlustig gehen. Veränderung also als Selbstzweck?

Zur dritten Gruppe gehören Unternehmen, die zwischen der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung ihres Unternehmens und seiner Struktur einen Zusammenhang erkennen, eine sehr pragmatische Analyse erstellen und einen Handlungsplan entwickeln. Hört sich gut an? Erstmal ja. Aber Vorsicht ist geboten: Pläne sind statisch, Veränderungsprozesse höchst lebendig. Verträgt sich das? Und: Welche Rolle kommt in solch einem Prozess dem Mitarbeiter wirklich zu?

Ein Change-Projekt beginnt häufig erst dann, wenn im Vorfeld bereits die Finger auf die Wunde gelegt wurden, wenn Missstände gefunden und analysiert wurden und wenn Einigkeit über die weitere Vorgehensweise, sprich über die vorzunehmende Veränderung, herrscht. Wenn man an diesem Punkt angelangt ist, ist die erste Kröte bereits geschluckt: Die Führungskraft erkennt, dass einmal getroffene Entscheidungen, Prozesse und/oder Vorgehensweisen nicht mehr aktuell sind und einer Überarbeitung oder Anpassung bedürfen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Unternehmern und Managern, die diese Prozesse und Vorgehensweisen selbst etabliert haben, fällt deren Veränderung übrigens deutlich schwerer als denjenigen, die diese Prozesse nur "geerbt", deren Sinnhaftigkeit aber nie aktiv durchleuchtet haben. Ein Phänomen? Mitnichten. Und zwar nicht, weil es immer schwieriger ist, die Fehler bei sich selbst als bei anderen zu suchen. Sondern weil unser Denken, unser Handeln, unser gesamtes Verhalten über Jahrzehnte geprägt sind. Einen Rechner kann man umprogrammieren - menschliches Verhalten nicht.

Eine angstfreie Zone

Vielmehr lautet die anspruchsvolle Aufgabenstellung an das Management, Abläufe selbstkritisch unter die Lupe zu nehmen, aktiv veränderungsbereit zu sein. Und das bedeutet, Veränderung gerade seinen Mitarbeitern gegenüber nicht nur zu propagieren, sondern sie auch selbst vorzuleben. Es bedeutet Bereitschaft, sein eigenes Handeln bewusst und "öffentlich", sprich vor seinen Mitarbeitern, in Frage zu stellen beziehungsweise von seinen Mitarbeitern in Frage stellen zu lassen. Eine bewusste und bereitwillige, grundlegende Umorientierung aller betroffenen Mitarbeiter und Manager ist das höchste erreichbare Ziel und eine der Hauptvoraussetzungen für Erfolg.

Dass gelebte Veränderung Unternehmen und Unternehmern schwer fällt, erfahren wir jeden Tag. Die Angst des Managers vor dem Mitarbeiter ist lange bekannt und wird in einschlägiger Literatur hinlänglich besprochen. Wie schwer muss es aber erst für einen Mitarbeiter sein, aktiv am Veränderungs-Management mitzuarbeiten, wenn er denkt, die Veränderung bewirke vielleicht den Verlust seines Arbeitsplatzes - oder weil er wegen negativer Erfahrungen einen offenen Gedankenaustausch mit seinem Vorgesetzten für unmöglich hält und eine ernsthafte Einbindung in unternehmerische Strategiegespräche noch nicht kennen gelernt hat?

Die Aufgabe des Unternehmers ist, durch Offenheit Vertrauen zu schaffen. Ein aktiv gelebter sokratischer Dialog, also die Einbindung von prägenden Entscheidungsfragen in den Gesprächsverlauf, ist nur ein Mittel, um den Mitarbeiter von der Ernsthaftigkeit der Pläne zu überzeugen.

Das Wissen der Mitarbeiter nutzen

Ein wichtiger Vorteil einer derartigen verhaltensorientierten Begleitung von Change-Projekten liegt darin, dass der Unternehmer das ursprünglich definierte Ziel des Veränderungsprozesses jederzeit einem Praxistest unterziehen kann. Nicht selten zeigt sich, dass Vorgehensweisen entgegen dem ursprünglichen Konzept angepasst werden müssen, und dass dabei das große Wissenspotenzial der Mitarbeiter genutzt werden kann. Diese Erkenntnis können Chefs aber nur dann gewinnen, wenn Change-Projekte einer fortlaufenden Evaluierung unterworfen sind, denn sonst erlangen sie entweder eine nicht gewollte Automatik oder eine ebenso ungewollte Eigendynamik, die in fast allen Fällen kontraproduktiv ist. (bi)

*Winfried Neun ist Gründer und CEO der Neun Consulting Group (NCG) in Allensbach am Bodensee.

Abb: Abhängigkeiten im Wandel

Menschen können aus ihren Denkschemata heraustreten und neue Ziele mit neuen Methoden anstreben. Quelle: NCG