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03.10.1997 - 

Projekt-Management

Methodenwissen für Tool-Wahl entscheidend

Viele Projekte beinhalten wegen ihrer finanziellen Größenordnung, Komplexität und zeitlichen Reichweite ein hohes Risikopotential, das im schlimmsten Fall sogar die Existenz eines Unternehmens gefährden kann. Immer mehr Unternehmen versuchen deshalb, derartige Projektrisiken durch den Einsatz eines Projekt-Management-Systems (PMS) zu verringern. Eine durch Software-Unterstützung verbesserte Informationsgrundlage sichert den Projektverantwortlichen bei der Planung und Verwirklichung komplexer Vorhaben ab. Risikoindikatoren wie zum Beispiel Earned-Value-Kennzahlen und Einsatzmittelüberlastungen gestatten bei entsprechender Interpretation realistischere Aussagen über Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche Auswirkungen. Auch die häufig unumgängliche Anpassungsnotwendigkeit von Projektplänen sowie die Simulation verschiedener Alternativpläne stellt für die meisten Projekt-Management-Systeme kein Problem dar. Vor einem solchen - das zeigt die Praxis - stehen dagegen täglich all jene Mitarbeiter, die mit dem Aufbau eines geeigneten Systems beauftragt sind.

Wer kann schon auf Anhieb erläutern, wie ein Projektszenario in einem PMS abgebildet wird? Ohne diese Kenntnisse lassen sich auch die Anforderungen an ein derartiges Systeme meist nur unzureichend formulieren. Da hilft es wenig, wenn Kriterienkataloge, deren einzelne Merkmale dem Laien meist unverständlich sind, mit Lobpreisungen in Hochglanzbroschüren diverser Hersteller verglichen werden. Besonders dann nicht, wenn man dem Wahrheitsgehalt einschlägigen Werbematerials einmal näher auf den Zahn fühlt.

Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts setzt voraus, mehrere Plankomponenten (Zeit, Kosten, Leistung etc.) optimal zu koordinieren. Bei sachgemäßer Handhabung können PMS dabei helfen, die Vielzahl der Beziehungen zwischen Projektvorgängen und die damit einhergehenden Datenmengen besser und vor allem schneller zu überblicken.

Zielgerichtet aufbereitete Projektstatusberichte (Termine, Leistungen, Kosten etc.) lassen sich jederzeit auf Knopfdruck in Form anschaulicher Berichte, Grafiken oder Tabellen ausgeben, um Projektmitarbeiter und -verantwortliche mit aktuellen Informationen zu versorgen. Diese wiederum lassen sich dann später im Zuge einer Nachkalkulation zu einem abschließenden Ist/Soll-Vergleich heranziehen. Antworten auf Fragen wie Was ist anders gelaufen als geplant und warum? Welche Planabweichungen hätten unter Umständen vermieden werden können, und welche unterlagen höherer Gewalt? erleichtern unter Umständen die Abwicklung künftiger Projekte.

Alle Aktivitäten sind zu erfassen

Die meisten PMS stellen außerdem zahlreiche Filtermöglichkeiten bereit. Dadurch lassen sich gezielt Projektinformationen, etwa zur Überlastung von Einsatzmitteln, gewinnen. Besonders dann, wenn Pläne während der Projektabwicklung häufig abzuändern und zu überarbeiten sind, kommt die Stärke der DV-Unterstützung zum Ausdruck. Man stelle sich nur einmal vor, daß nach jeder Änderung von eingeplanten Terminen oder Einsatzmitteln sämtliche Berichte, Struktur- und Netzpläne neu erstellt werden müßten. Das Ganze hat allerdings noch einen weiteren Vorteil: Die eingesparte Zeit schlägt sich auch positiv in der Beschleunigung von Entscheidungsprozessen der Projektverantwortlichen nieder, was schließlich allen Beteiligten zugute kommt.

Vor dem Einsatz eines Projekt-Management-Systems ist es erforderlich, alle Aktivitäten, die zur Realisierung des Gesamtvorhabens und seiner Teilaufgaben notwendig sind, zu erfassen und gleichzeitig die Projektstruktur festzulegen. Dazu stellen gängige PMS üblicherweise Strukturpläne (Projektstrukturplan, PSP; englisch: Work Breakdown Struc- ture, WBS).

Ein derartiger Strukturplan gliedert das Projekt in Teilprojekte, Phasen bis hin zu Arbeitspaketen, die zur Erreichung des Gesamtziels nötig sind. Jede weitere Ebene weist somit einen höheren Detaillierungsgrad auf. Dabei werden komplexe Projekte sinnvollerweise nur soweit aufgebrochen, wie auch Ist-Daten erfaßbar sind. Denn nur die Gegenüberstellung von Ist- und Plandaten, die auf identischen Strukturelementen basieren, ermöglicht später ein wirksames Controlling.

Listenförmige Darstellung bevorzugt

Die Projektstrukturanalyse bildet also die Basis für die anschließende Termin- und Einsatzplanung. Viele PMS bevorzugen die listenförmige Darstellung der Projektstruktur. Die Gliederungshierarchie wird dabei entweder durch Einrücken oder entsprechende Gliederungsnummern deutlich gemacht. Diese Methode empfiehlt sich vor allem für größere Projekte mit vielen Arbeitsvorgängen, da die Strukturlisten sich nacheinander abheften lassen. Einige wenige PMS sind auch in der Lage, die erfaßte Projektstruktur grafisch darzustellen, was besonders bei kleineren Projekten meist anschaulicher wirkt.

Es empfiehlt sich, darauf zu achten, daß das PM-Tool die freie Vergabe von Strukturcodes (numerisch, alphanumerisch) unterstützt. In Codierungsmasken sollte sich darüber hinaus festlegen lassen, wie der durch die PM-Software erzeugte Strukturcode aufgebaut sein soll. So lassen sich bereits im Unternehmen verwendete Numerierungssysteme übernehmen. Außerdem fällt es später leichter, Projektinformationen für die Berichterstattung zusammenzufassen, etwa nach bestimmten Abteilungscodes. Erlaubt das System zusätzlich eine Projektstrukturierung nach unterschiedlichen Gesichtspunkten, läßt sich das Projekt später aus verschiedenen Perspektiven betrachten (Beispiele: Fachbereiche, Abteilungen etc.).

Falls nicht schon während der Projektstrukturierung geschehen, kann der Benutzer als nächstes die zeitliche Dauer der Projektvorgänge schätzen und dem PMS angeben. Hierzu stellen jene unterschiedliche Zeiteinheiten bereit (Jahre, Monate, Tage etc.).

Gewöhnlich bestehen zwischen Projekttätigkeiten logische Abhängigkeiten, beispielsweise sollen Vorgänge zeitlich parallel laufen oder nacheinander erfolgen. Zur Modellierung derartiger Abhängigkeiten stellen PMS sogenannte Anordnungsbeziehungen bereit. Mit Hilfe von Zeitabständen kann der Projektplaner festlegen, ob zwischen bestimmten Projektvorgängen Wartezeiten oder Überlappungen bestehen. PMS sollten daher sowohl negative (Vorziehzeiten oder Überlappungen) als auch positive (Wartezeiten) Zeitabstände unterstützen. In der Regel werden Zeitabstände als absolute Zahlen erfaßt (zum Beispiel drei Tage). Nur in seltenen Fällen kommt es vor, daß die Größe eines Zeitabstands von der Dauer des Vorgängervorgangs dargestellt werden soll. Hierbei wird die Größe des Abstands in Prozent der betreffenden Dauer des Vorgänger-Vorgangs definiert (relative Zeitabstände).

Die Planung von Projektvorgängen erfolgt meist so früh wie möglich. Manchmal ist es auch sinnvoll, zeitliche Spielräume (Pufferzeiten) zu nutzen oder Projektaufgaben zu einem ganz bestimmten Termin enden zu lassen. Terminrestriktionen dieser Art lassen sich durch Vorgangstypen festlegen - beispielsweise: muß anfangen am, muß enden am, anfangen nicht später als etc.

Außer den genannten Modellierungswerkzeugen spielen bei der Entwicklung des Termin- und Ablaufplans Kalender eine wesentliche Rolle. Neben dem obligatorischen Projektkalender bieten PMS im allgemeinen mehrere Ressourcenkalender an. Während der Projektkalender Feiertage, betriebsspezifische Arbeitstage und tägliche Arbeitspausen festhält, berücksichtigen Ressourcenkalender individuelle arbeitsfreie Tage sowie zu leistende Arbeitsstunden von Einsatzmitteln. Weitaus weniger PM-Tools unterstützen dagegen auch Vorgangskalender. Diese sind dann bedeutsam, wenn bestimmte Vorgänge eines Projekts im Ausland stattfinden und der betriebsspezifische Projektkalender daher unwesentlich ist.

Im nächsten Schritt kann das PMS eine Terminplanung erstellen. Daraus läßt sich ersehen, wann das Projekt voraussichtlich zum Abschluß kommt und welchen Arbeitsvorgängen besondere Beachtung zu schenken ist, damit keine Verzögerungen eintreten.

Nur die wenigsten Arbeiten erledigen sich von selbst. Deshalb ist es erforderlich, die während eines Projekts benötigten Ressourcen hinsichtlich Quantität und Leistungsvermögen termingerecht zu disponieren. Dazu ist eine Bedarfsermittlung vorzunehmen, und die ermittelten Werte sind den Verfügbarkeiten der Einsatzmittel gegenüberzustellen.

Fast alle PM-Systeme erzeugen Belastungsübersichten und weisen automatisch überlastete Ressourcen aus. Der automatische Kapazitätsabgleich des PMS plant die Vorgänge unter Berücksichtigung ihrer Anordnungsbeziehungen und verfügbarer Einsatzmittelkapazitäten zeitlich so ein, daß es zu keiner Überlastung der verfügbaren Ressourcen kommt (ressourcenzentrierter Abgleich) oder die Projektdauer eingehalten wird (termintreuer Abgleich). Zudem gibt ein Kapazitätsabgleich Antworten auf folgende Fragen:

-Um welche Zeitspanne wird der Projektendtermin überschritten, wenn nur die verfügbaren Ressourcen zum Einsatz kommen (kapazitätstreue Terminplanung)?

-Welche zusätzlichen Ressourcenmengen sind erforderlich, um den Projektendtermin einzuhalten (termintreue Kapazitätsplanung)?

-Um welche Zeitspanne läßt sich der Projektendtermin nach vorne verschieben, wenn Überstunden zulässig sind (Kombination aus termin- und ressourcentreuem Abgleich)?

Zu beachten ist, daß der automatische Kapazitätsabgleich eines Projekts mit Hilfe der verfügbaren PMS zu verschiedenen Ergebnissen führen kann, da jene auf unterschiedliche heuristische Verfahren zurückgreifen. So kann es leicht passieren, daß aus einer 21-Tage-Lösung 27 Tage werden. Es empfiehlt sich daher, die Ergebnisse des Kapazitätsabgleichs manuell zu korrigieren, den Abgleich selbst vorzunehmen oder die Güte des Abgleichsalgorithmus vor dem Kauf genau zu prüfen.

Der erarbeitete Projektplan enthält in der Regel alle wesentlichen Schätzwerte (Termine, Ressourcenbedarf und Kosten) und dient späteren Vergleichszwecken als Originalplan (Basisplan). Laufende Projekte sind fortwährend zu aktualisieren und zu kontrollieren.

Besonders hilfreich sind in diesem Zusammenhang die von vielen PMS ermittelten Earned-Value-Kennzahlen.

Permanente Anpassung an den Projektstand

Aus diesem Grund sind im PMS die Vorgangs- und Ressourcendaten fortwährend an den tatsächlichen Projektstand (Ist-Daten) anzupassen; so werden die tatsächlich ausgeführten Arbeiten und Kosten wiedergegeben. Anschließend läßt sich mit Hilfe der PM-Software der Projektverlauf auf Planabweichungen hin überprüfen. Treten unvorhergesehene Probleme auf, gestatten PMS das Durchspielen verschiedener Lösungsvarianten (Wenn-dann-Analysen), von denen schließlich die beste ausgewählt wird.

Um alle Projektbeteiligten über den Projektfortschritt informieren zu können, sind verschiedene Berichte zu erstellen. Meistens werden mit dem PM-Tool mehrere Standardberichte mitgeliefert. Häufig lassen sie sich den eigenen Vorstellungen entsprechend abändern oder völlig frei gestalten (Berichtsgeneratoren). Durch spezielle Filterfunktionen ist es möglich, ganz gezielt bestimmte Projektinformationen auszuwählen. Das erleichtert es, Projektbeteiligte mit den aktuellen Informationen zu versorgen.

*Dipl.-Wirtschaftsingenieur und Dipl.-Informatiker Volker Jungbluth ist Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Mainz für Wirtschaftsinformatik und erreichbar unter E-Mail: jungv000