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24.10.2003 - 

IT in der Logistik/Handelspartner fügen sich einer straffen Organisation

Metro diktiert die Liefertermine

Wer sollte Regie über die Supply Chain eines Retail-Unternehmens führen? Bei der Metro AG fällt die Antwort eindeutig aus: "Im Wettstreit um die Systemführerschaft zwischen Industrie und Handel, der den direkten Kontakt zu den Kunden hält," sagt Albrecht von Truchseß, Pressesprecher der Metro AG selbstbewusst, und meint damit das Handelsunternehmen.Von Ulrich Falke und Georg Lange*

Bereits vor sieben Jahren begann die Metro, ihre logistischen Prozesse vollständig umzustellen. Auf Zentral- oder Regionallagerkonzepte wird seither verzichtet und stattdessen die Supply Chain bestandslos in einem intelligenten und hoch skalierbaren Netzwerk organisiert. Dafür gewann die MGL Metro Gruppen Logistik GmbH den Deutschen Logistik-Preis der Bundesvereinigung Logistik e.V. 2002.

Die Systementwicklung und Steuerung der Logistikprozesse erfolgt durch die MGL, im Nahrungsmittelbereich durch die MDL Metro Group Distributions Logistics GmbH. Sie regeln heute sämtliche Waren- und Informationsflüsse zwischen Lieferanten, Dienstleistern und Filialen des Konzerns, zu dem neben den Metro Cash & Carry-Märkten die Ketten Real, Extra, Saturn, Media Markt, Praktiker und Kaufhof Warenhäuser gehören. Allein in Deutschland werden 1700 Filialen beliefert, die mehr als eine Million Einzelartikel von über 4000 Lieferanten anbieten.

In der Massenfertigung kann sich jeder die Auswirkungen vorstellen, die das Fehlen auch nur eines Teiles verursacht: Die Wertschöpfungskette bricht sofort zusammen. Im Handel sieht es ganz ähnlich aus: Der zunehmende Wettbewerbsdruck führt dazu, dass der Verfügbarkeit im Verkaufsregal eine vergleichbar hohe Bedeutung beigemessen wird. Ein Lieferanten- getriebenes Modell, bei dem die Belieferung davon abhängt, wann der Hersteller die Ware hat, konnte von der Metro deshalb nicht länger akzeptiert werden. Dazu kam, dass allein an den Rampen der Cash & Carry-Märkte pro Tag durchschnittlich 150 Liefervorgänge bewältigt werden mussten. "Dabei lieferte jeder LKW durchschnittlich nur eine Palette an. Es herrschte das sprichwörtliche Chaos an der Rampe", beschreibt von Truchseß den Zustand vor der Umsetzung des MGL-Konzepts. Der Leidensdruck war so groß geworden, dass über radikale Veränderungen in der gesamten Lieferkette nachgedacht werden musste.

Die Vision der Metro ist, sämtliche Kapazitäten entlang der Wertschöpfungskette bestmöglich auszunutzen, die Kosten auf das niedrigstmögliche Niveau zu senken, Warenannahme und Vertrieb überlappungsfrei ineinander greifen zu lassen, das Management von Logistikaufgaben zu befreien und einen reibungslosen Arbeits- und Informationsfluss sicherzustellen.

Traditionelle Netzwerkstrukturen können diesen Anspruch nicht erfüllen. Zwischen Lieferant und Filiale wird der Transportprozess üblicherweise lediglich einmal "gebrochen": Es findet ein Primärtransport "Lieferant/Handelslager" und ein Sekundärtransport "Handelslager/Filiale" statt. Werden in einem Handelslager die Artikel verschiedener Quellen zusammengefasst, um sie einer Filiale zu liefern, spricht man von Cross-Docking-Terminal-Lösungen. Diese können als quellgebietsorientierte Lösung entweder in der Nähe der Lieferanten aufgebaut werden oder als zielgebietsorientiertes Modell eng bei den Filialen liegen. Beide Verfahren sind teuer und kosten Zeit.

Mehrmals gebrochene Handelswege

Die Metro setzt in ihrem Konzept wesentlich mehr Cross-Docking-Terminals ein als jede andere Handelslösung (siehe Grafik: "Cross-Docking-Terminal-Lösung"): Waren von A-Lieferanten mit großem Handelsvolumen werden direkt in filialnahe Terminals gebracht. Großflächige Filialen hingegen können auch direkt von den lieferantennahen Terminals bedient werden. Alle anderen Warenströme werden zweifach gebrochen: In den lieferantennahen Terminals werden die Waren nach Bedarf der filialnahen Terminals gesammelt und von dort auf die Filialen aufgeteilt.

Darüber hinaus bestimmt die Metro Zeitpunkt und Ablauf der Güterabholung und -anlieferung mit dem neuen System selbst. Den Lieferanten wird der Abholzeitpunkt elektronisch mitgeteilt, sie stellen die Waren entsprechend bereit. Die Distributionsdauer wird berechnet und ständig aktualisiert, so dass die Filialen ihre Verräumteams exakt auf die Ankunft der LKW einstellen können. Dieses Verfahren senkt die durchschnittliche Zeitspanne von der Warenannahme bis zur Präsentation in den Verkaufsräumen deutlich. Aktionswaren werden innerhalb des Angebotszeitraums mehrmals angeliefert. So sind sie stetig verfügbar und nehmen in den Filialen nicht zu viel zusätzlichen Platz weg.

Dabei hat die Metro für ihre Lösung nicht einmal selbst investiert. Vielmehr nutzt sie bis zu 65 bestehende Cross-Docking-Terminals anderer Anbieter und baut auf die Transportnetze ihrer Partner-Spediteure. Der Verfügbarkeitsgrad der Waren verbesserte sich um durchschnittlich sieben Prozent. 98 Prozent der Waren kommen rechtzeitig, die Schadensquote sank um 20 Prozent. Im Schnitt werden jetzt pro LKW 30 Paletten in den Filialen angeliefert. Insgesamt ergeben sich Einsparungen von mehr als 150 Millionen Euro pro Jahr, und das bei überaus heterogenen Warensortimenten.

Prozessdesign und IT-Lösung in Eigenregie

Ein derart komplexes System verlangt, vor allem wenn die Leistung durch externe Dienstleister erbracht wird, nach exakter Gestaltung der Prozesse und der dahinterstehenden IT-Lösung. Auf der einen Seite waren bekannte Abläufe an die neue Versorgungsstruktur anzupassen, was hauptsächlich die Disposition betraf. So wird mit den Lieferanten im Vorhinein die Warenverfügbarkeit abgeklärt und können bei abzusehenden Engpässen Entzerrungsmaßnahmen ergriffen werden. Auf der anderen Seite kamen neue Prozesse hinzu, die vor Gründung der MGL nicht der Logistik zugeordnet wurden. Beispielsweise wurde eine zentrale Schadensbearbeitung eingerichtet, die von der Aufnahme bis zur Regulierung sämtliche Abläufe standardisiert hat.

Schnell stellte sich die Frage nach einem passenden IT-System. Nur eine Eigenentwicklung bot sich an, denn selbst die neuesten Lösungen anderer Anbieter waren nicht in der Lage, das anspruchsvolle Modell abzubilden. Die Abbildung "Eigenentwicklungen der Metro" zeigt die selbst entwickelten Module: Über die Frontends organisieren die Beteiligten ihre Aufgaben.

"Logis" dient neben der Verwaltung aller Sendungsdaten der Simulation und Bewertung von Lieferwegen und auch zur Berechnung der Kostenäquivalente. Die von der Metro in der Distribution übernommenen Kosten werden den Lieferanten in Rechnung gestellt. "Lagos", "Saros", "Fakture" und "Lebos" stellen alle notwendigen betriebswirtschaftlichen Informationen bereit, wie zum Beispiel über Mengen, Werte und Qualitäten nach Lieferanten, Regionen, Speditionssystemen, Vertriebslinien, Outlets etc.. Besondere Bedeutung kommt den Reporting-Tools zu, da der Metro-Konzern Kennzahlen-getrieben gesteuert wird. Im Backbone schließlich werden die Massendaten vorgehalten und verarbeitet. Die IT-Systeme der MGL dienen dabei als zentrale Drehscheibe der Informationsverarbeitung aller involvierten Unternehmen des Konzerns, auf die, wenn nötig, auch von außen zugegriffen werden kann. Lieferanten und Dienstleister sind immer elektronisch angebunden, in den meisten Fällen über EDI. Dabei wird auf eine stabile Systemumgebung, vornehmlich in Form von SAP-Software, Wert gelegt, um widersprüchliche Informationen und Daten zu vermeiden.

Übertragbarkeit des Konzepts

Das System hat aber auch seine Kritiker. Lieferanten berichten, ihr Aufwand sei durch das häufige Bereitstellen kleinerer Losgrößen deutlich gestiegen, was ihren Ertrag schmälerte. Darüber hinaus bleibe der Filialeingangstermin für sie oft im Dunkeln, so dass Rechnungen Tage später fällig werden. Dennoch gilt das System der Metro AG als herausragende Supply-Chain-Lösung, die auch für andere Branchen interessant sein könnte.

Zurzeit stellt sich die Frage nach einer Neuorientierung in der Logistik insbesondere für die Automobilindustrie. Immer mehr Teile müssen "just-in-time" ans Band der Hersteller geliefert werden, und zwar aufgrund der zunehmenden Komplexität der Baugruppen in immer vielfältigeren Varianten und folglich kleineren Losgrößen.

Die Antwort der Automobilindustrie liegt zumeist in der Errichtung von zielgebietsorientierten Cross-Docking-Terminals oder Lagerlogistikzentren mit den bereits geschilderten Nachteilen. Die Metro hat gezeigt, wie man darauf verzichten, gleichzeitig Kosten senken und die Verfügbarkeit steigern könnte. (bi)

*Ulrich Falke ist Journalist in Berlin, Dr. Georg Lange ist Prinzipal der EDS Business Solutions GmbH in Frankfurt am Main.

Angeklickt

- Die Metro wollte ein Lieferanten-getriebenes Supply-Chain-Management nicht mehr akzeptieren. Jeder LKW lieferte durchschnittlich nur eine Palette an.

- Heute setzt die Metro mit ihrem selbst entwickelten System wesentlich mehr Cross-Docking-Terminal-Lösungen ein als andere; sie nutzt bis zu 65 bestehende Cross-Docking-Terminals anderer Anbieter.

- Zeitpunkt und Ablauf der Güterabholung und -anlieferung bestimmt die Metro mit ihrem neuen System selbst.

- Die Verfügbarkeit der Waren verbesserte sich um durchschnittlich sieben Prozent. 98 Prozent der Waren kommen jetzt rechtzeitig, die Schadenquote sank um 20 Prozent.

- Insgesamt ergeben sich Einsparungen von mehr als 150 Millionen Euro pro Jahr.

Abb.1 : Eigenentwicklungen der Metro

Für das Metro-Modell boten sich nur Eigenentwicklungen an. Über Frontends organisieren die Beteiligten ihre Aufgaben. Quelle: Metro

Abb.2: Cross-Docking-Terminal-Lösung

Die Metro baut auf die Cross-Docking-Terminals anderer Anbieter und die Netze ihrer Partner-Spediteure. Quelle: Metro