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15.10.2004

Mit Augenmaß erfolgreich kollaborieren

Immer mehr Unternehmen vernetzen sich - meist via Web - mit ihren Kunden und Zulieferern. Die Universität St. Gallen hat 18 aktuelle Fallbeispiele untersucht und Erfolgsfaktoren definiert.

Von CW-Redakteur Robert Gammel

Viele Unternehmen träumten in den späten 90er Jahren - befeuert durch die vollmundigen Versprechen der Softwareindustrie - von der globalen Vernetzung der Wirtschaft binnen weniger Jahre. Diese Hoffnungen haben sich zerschlagen. Zudem wird teilweise auch die strategische Bedeutung der IT insgesamt neu bewertet. Dennoch haben sich mittlerweile etliche Szenarien der elektronischen Zusammenarbeit etabliert. Die 18 von der Universität St. Gallen untersuchten Anwenderprojekte decken eine große Bandbreite unterschiedlicher Kooperationsformen ab: Sie reichen von der Informationsbereitstellung über das gemeinschaftliche Design von Lösungen, den Handel mit Produkten und Dienstleistungen sowie der Abstimmung von Logistikprozessen bis hin zur Instandhaltung erworbener Produkte. Die Autoren, Enrico Senger und Hubert Österle, teilen die Collaboration-Projekte der untersuchten Unternehmen in drei Kategorien ein: Kundenprozessportale, Prozessportale von Kunden und Business Collaboration Infrastructures.

Kundenprozessportale

Von einem Kundenprozessportal erwarten die Wissenschaftler die elektronische Bereitstellung von Informationen und Services durch einen Anbieter. Das meist Web-basierende Portal bündelt im Idealfall alle Leistungen, die der Kunde zur Lösung seines Problems benötigt. Die angestrebte Kundenbindung entsteht dabei rein durch den Nutzen, den der Kunde aus dieser Hilfe zieht.

Durch den Medienbruch zwischen dem Portal des Anbieters und den IT-Systemen des Kunden kann Letzterer kaum Zeit und Geld sparen. Dem Anbieter erlaubt diese Variante jedoch, durch die notwendige Integration seiner Backend-Prozesse, die Verlagerung einzelner Abläufe auf den Kunden sowie die Automatisierung seiner Aktivitäten effizienter zu arbeiten. Diesem Nutzen steht allerdings der Aufwand für die Einführung und den Unterhalt entsprechender Lösungen gegenüber.

Beispiel: Roche Vitamins stellt seinen Kunden Produktbeschreibungen, Analysezertifikate und andere Dokumente über ein Portal zur Verfügung. Das Unternehmen spart so den Aufwand, dem Kunden auf schriftliche oder telefonische Anfragen hin die benötigten Unterlagen zusammenzustellen und zuzuschicken. Die Kunden müssen zwar selbst im Portal recherchieren, kommen aber schneller und bequemer an die gewünschten Dokumente. Daneben bietet das Portal eine Bestellfunktion. Für einige Kunden ist jedoch das Ausfüllen der Formulare aufwändiger als die automatische Generierung eines Bestellfaxes aus dem eigenen ERP-System, in dem Lieferantenaufträge ohnehin erfasst werden müssen.

Prozessportale von Kunden

Grosse Unternehmen organisieren ihre Kooperation mit Lieferanten oft über eigene Portale. Im Vordergrund steht dabei die Steigerung der Effizienz. Beispielsweise lassen sich zuvor schwach aufeinander abgestimmte interne Vorgänge gegen eine durchgängige Kooperation austauschen. In allen von den Autoren untersuchten Fällen gelang es den Organisationen, Kosten zu senken, Durchlaufzeiten zu reduzieren und die Qualität der internen Prozesse zu verbessern.

Auf Zuliefererseite ist die Nutzung entsprechender Portale nicht selten Voraussetzung, um mit dem Betreiber im Geschäft zu bleiben. Diese Portale sind allerdings nicht über Schnittstellen mit den IT-Systemen der Zulieferer verbunden. Folglich müssen Letztere die Daten manuell in ihre Lösungen übernehmen. Die elektronische Steuerung der Lieferanten-Kunden-Beziehung erhöht aber für beide Seiten die Transparenz und erleichtert den Informationsaustausch. In einigen Fällen profitieren die Zulieferer von zusätzlichen Serviceangeboten.

Beispiel: Die RAG Coal International, ein Großimporteur von Steinkohle, steuert den Transport der Kohle mit Hilfe der Plattform "Coal Supply Chain", an die alle Wertschöpfungspartner wie Seehandelsagenten, Reedereien, Binnenschiffer, Häfen, Umschlagslager und Bahngesellschaften angeschlossen sind. Obwohl es die Marktmacht der RAG erlaubt hätte, die Nutzung der Lösung zu erzwingen, entschied sich das Unternehmen für einen kooperativen Ansatz und schuf die Lösung in Zusammenarbeit mit den Partnern. Letztere profitieren unter anderem von Zusatzservices wie Telefonverzeichnissen von Kapitänen, Reedereien und Häfen.

Business Collaboration Infrastructures

Business Collaboration Infrastructures (BCIs) unterscheiden sich von den beschriebenen Portaltypen in erster Linie durch eine gemeinsame Infrastruktur der Partner. Diese Plattformen zur elektronischen Zusammenarbeit umfassen standardisierte Handelsvereinbarungen, Prozesse, Systeme und Datenstrukturen. Dadurch läuft der Informationsaustausch zwischen den Unternehmen weitgehend automatisiert, und beide Seiten profitieren von einer Reduzierung der Kosten und Durchlaufzeiten.

Beispiel: Die Degussa-Tochter Röhm und ihr Kunde BASF Coatings haben für den Betrieb eines Konsignationslagers ihre ERP-Systeme gekoppelt. Bei diesem Vendor-managed-Inventory-(VMI-)Szenario liegt die Dispositionsverantwortung beim Zulieferer Röhm, dessen IT-Systeme aufgrund der übermittelten Planzahlen den Kundenbedarf ermitteln und entsprechende Aufträge auslösen.

Von der Lieferkette zum Netzwerk

Welche der skizzierten Kooperationslösungen für welche Partnerbeziehung geeignet ist, ergibt sich aus dem Wert des Kunden oder Lieferanten für das Unternehmen. Obwohl BCIs die höchsten Effizienzgewinne versprechen, sind sie aufgrund ihrer hohen Investitionskosten nur für sehr wichtige und langfristige Unternehmensbeziehungen geeignet. Kooperationslösungen wie das VMI von Röhm und BASF Coatings sind deshalb vor allem dort zu beobachten, wo ein Lieferant einen großen Kunden beliefert und dieser einen signifikanten Teil seines Einkaufsvolumes von dem Zulieferer bezieht.

Die notwendige Kooperationsintensität hängt also nicht nur von der Prozessart, sondern auch von den erreichbaren Effizienzgewinnen ab. Die Einbindung von Partnern in die Leistungserbringung setzt außerdem voraus, dass Fragen der Organisationsstruktur nicht nur auf Unternehmensebene, sondern im Netzwerk betrachtet werden.

Als unternehmerische Konsequenz wird demnach die Auswahl des richtigen Netzwerks in Zukunft genauso wichtig sein wie die Wahl des Geschäftsfeldes. Dabei dominieren zunächst Portallösungen, da sie die geringsten Integrationsanforderungen stellen. Wegen der höheren Effizienzpotenziale werden sich mittel- bis langfristig Unternehmen zunehmend über BCIs vernetzen. Entgegen den überzogenen Erwartungen zu Zeiten des Internet-Booms rechnen die Wissenschaftler allerdings damit, dass es noch mehrere Jahrzehnte dauern wird, bis sich die zwischenbetriebliche Kooperation im Stile der heutigen innerbetrieblichen Integration durchsetzet. Als Plädoyer für träges Abwarten wollen sie dies jedoch nicht verstanden wissen. Wie die Fallbeispiele gezeigt hätten, sei es bereits heute möglich, schnell Erfolge zu erzielen. Außerdem bauten die untersuchten Firmen einen Wissens- und Technologievorsprung vor ihren Wettbewerbern auf.

Hier lesen Sie ...

- welche Kollaborationsszenarien sich etabliert haben;

- wann sich eine Integration der IT-Systeme anbietet;

- wie die Kooperationsintensität von der Prozessart sowie den erreichbaren Effizienzgewinnen abhängt.

Drei Kollaborations-Kategorien

- Kundenprozessportale: Ein Anbieter stellt Informationen und Services elektronisch bereit. Diese meist Web-basierenden Portale bündeln im Idealfall alle Leistungen, die der Kunde zur Lösung seines Problems benötigt.

- Prozessportale von Kunden: Portale großer Unternehmen, die darüber ihre Kooperationsprozesse mit Lieferanten organisieren. Sie wollen so Prozesskosten und Durchlaufzeiten senken sowie die Qualität der internen Prozesse verbessern.

- Business Collaboration Infrastructures: Sie zeichnen sich durch eine gemeinsame Infrastruktur der Geschäftspartner aus. Dadurch läuft der Informationsaustausch zwischen den Unternehmen weitgehend automatisiert. Von einer Reduzierung der Kosten und Durchlaufzeiten können somit beide Seiten profitieren.

Buzz Word "Collaboration"

Gemeint ist damit nicht die als "Kollaboration" bezeichnete Zusammenarbeit mit dem Feind oder Besatzer, sondern eine möglichst umfassende elektronische Abwicklung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse. Dazu zählen neben Beschaffungsvorgängen unter anderem auch die Bereiche Produktentwicklung und Qualitäts-Management. Collaborative Business bezeichnet also ein Geschäftsmodell, das eine dynamische Zusammenarbeit der Kooperationspartner innerhalb von Produktions- und Logistiknetzwerken auf Basis von B-to-B-Plattformen ermöglicht. Große Softwarehersteller propagieren diese Vision bereits seit Jahren.

In der Realität sind die meisten Anwenderunternehmen allerdings immer noch damit beschäftigt, interne und ausgewählte externe Lieferketten elektronisch zu integrieren. Aufgrund fehlender oder nicht angewandter Standards stöhnen bereits heute viele Zulieferbetriebe, die eine Vielzahl verschiedener Beschaffungsportale ihrer übermächtigen Großkunden bedienen müssen.