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18.04.2003 - 

Supply-Chain-Management/Vision und Realität des Supply-Chain-Event-Managements

Mit dem Unwägbaren rechnen

Wenn von Supply-Chain-Management die Rede war, standen früher die Planungssysteme im Vordergrund. Nun werfen Generalisten wie SAP, aber auch Spezialisten wie Manhattan Associates einen neuen Begriff in den Ring: Supply-Chain-Event-Management (SCEM). Höchste Zeit, ihn einer kritischen Würdigung zu unterziehen.Von Peter Klaus und Günter Prockl*

Supply-Chain-Management umfasst ein weites Feld von Massentransaktionen. Dazu zählen

- die alltägliche Aufnahme und bruchlose innerbetriebliche Weiterverarbeitung von Kundenaufträgen,

- Planung, Monitoring und Steuerung von Produktionsressourcen,

- Einkauf und Sicherung von Materialbeständen,

- kundengerechte Auslösung und Steuerung von Fertigung und Distribution sowie

- Schließung des "Order-to-Payment"-Zyklus durch die Integration der Geldeinhebung.

Der Zyklus von Informations-, Waren- und Geldfluss verläuft in Form einer S-Kurve. Er ist nicht nur auf der unternehmensinternen Ebene zu integrieren, sondern auch über die unterschiedlichen Teilnehmer an einer Supply Chain. Die enge Verzahnung der Aktivitäten und Teilprozesse, die Eliminierung von Bruchstellen und nicht wertschöpfenden Prozessschleifen, die Sicherung hoher Reaktions- und Anpassungsfähigkeit auf Markt- und Kundenbedürfnisse innerhalb des Zyklus - das sind die zentralen Aufgaben eines modernen Supply-Chain-Managements. Zu dessen Unterstützung hat die Softwareindustrie in den vergangenen zwei Jahrzehnten eine Reihe von Werkzeugen entwickelt.

Erwartungen blieben unerfüllt

Den Anfang machten die Prozesse der Produktionsplanung und -steuerung. Seit Anfang der 90er Jahre unterstützen Anbieter wie SAP die Integration standardisierbarer betrieblicher Teilprozesse durch modulare Systeme für das Enterprise Resource Planning (ERP). Seit Mitte des vergangenen Jahrzehnts wächst zudem das Angebot an Software und Plattformen, die den Anspruch erheben, eine über die gesamte Supply Chain reichende, also unternehmensübergreifende Integration der Prozesse zu unterstützen. Da sind zum einen die "Advanced-Planning-Systeme" (APS) von i2, Manugistics und SAP sowie deren Konkurrenten. Ihre Versprechen lauten: Reduzierung von Beständen, bessere Auslastungsbalance der Kapazitäten, eine perfektionierte "Availability to Promise" (ATP) in auftragsgetriebenen Geschäften und systemweite Kostensenkung. Auf der anderen Seite stehen die Transaktionsplattformen, beispielsweise das branchenspezifische Covisint für die weltweite Autoindustrie oder offene Systeme von mittelständischen Anbietern wie Eurolog und Axit.

Allerdings blieben die Erwartungen bezüglich der versprochenen Integrationserfolge häufig unerfüllt: Die Planungs- und Exekutionssysteme funktionieren vornehmlich für geplante, ungestörte Abläufe. Sie unterstützen die Prozesse in der Praxis nicht über die gesamte Kette, sondern sind bestenfalls für zweigliedrige, wohl strukturierte Zulieferer-Hersteller-Beziehungen brauchbar. Verändern sich die Anforderungen, so erweisen sich diese Systeme oft als wenig adaptionsfähig.

An diesem Schwachpunkt setzen Vision und Versprechen des Supply-Chain-Event-Management an: Hier soll die zentralistische Planung und Steuerung der ERP-Systeme und der APS durch eine dezentrale Steuerung auf der Basis eines "Management by Exceptions" ersetzt werden. Damit entfällt die Notwendigkeit eines zentralen "Steuermanns", der als ein wesentliches Hindernis für den Erfolg unternehmensübergreifender Planungs- und Steuerungsansätze angesehen wird. Indem sich die Aufmerksamkeit auf die Behandlung der Ausnahmeereignisse ("Events") konzentriert, schwindet die Komplexität einer gleichzeitigen, übergreifenden Koordination und Steuerung von Prozessen. Durch ein systematisches, im Voraus bedachtes Event-Management mit entsprechender Softwareunterstützung sollen sich die 20 oder auch zehn - nach Ansicht einiger Experten auch nur ein - Prozent der Transaktionen, die 80 Prozent des Zeit- und Kostenaufwands verursachen, schneller, effizienter und flexibler bewältigen lassen.

Eine Software, die das leisten kann, muss, so das Marktforschungsunternehmen AMR Research, fünf prinzipielle Elemente aufweisen: ein Monitoring-Modul, das Echtzeit-Statusdaten entlang der Supply Chain sammelt und mit den festgelegten "Business-Rules" abgleicht, eine Notification-Komponente, die etwaige Abweichungen über definierte Kommunikationskanäle weiterleitet, ein Simulation-Tool für die Suche nach alternativen Lösungen, ein Control-Element, um deren Auswirkungen auf den weiteren Prozess zu untersuchen, und ein Measurement-Werkzeug zur langfristigen Beobachtung der erweiterten Supply Chain. (Nähere Erläuterungen hierzu liefert der Kasten "Die fünf Elemente des SCEM")

Eine SCEM-Lösung ist nicht als ein Stand-alone-System vorstellbar. So benötigt das Monitoring beispielsweise Transaktionssysteme aus den Bereichen ERP oder Lagerhaltungs-Management, aus denen es laufend die Statusdaten abrufen muss. Die Komponenten Simulation und Control hingegen verlangen nach Funktionen, wie sie in den Solver-Engines der APS-Werkzeuge zu finden sind.

Sind die SCEM-Systeme nach diesem Vorbild konzipiert und in die Supply Chain eingebettet, sollten sie eigentlich in der Lage sein, sich anbahnende Probleme bereits mehrere Stufen vor dem eigenen Unternehmen zu erkennen und durch gezielte "Alerts" zu signalisieren. Auf diese Weise lässt sich die Zeit bis zur Lösung eines Problems verkürzen: Das SCEM-System erkennt den Event, benachrichtigt die definierten Personen und generiert Lösungsvorschläge sowie alternative Handlungsempfehlungen.

Verkörperung des "smarten" SCM

Die in einem solchen System hinterlegten Standardprozesse und Regeln erlauben es, Korrekturmaßnahmen wie das Aufstocken eines Lagerbestands automatisch abzuwickeln. Damit verkörpert SCEM das Versprechen eines "smarten" Supply-Chain-Managements. Tritt ein Engpass- oder Störungs-Events irgendwo innerhalb der Kette auf, empfiehlt das System beispielsweise, welche Kunden für das Unternehmen am profitabelsten und deshalb zu bevorzugen sind, welche Aufträge storniert oder zurückgestellt werden müssen, welche Lieferanten gegebenenfalls für andere einspringen können etc.

So weit die Vision. Gegenüber diesen hohen Ansprüchen wirkt die heute erkennbare Praxis eher bescheiden: Konkret wird über SCEM hauptsächlich im Kontext von Logistik- und Transport-Informationssystemen gesprochen. Paket- und Kurierdienste sowie Stückgut-Speditionen verfügen zunehmend über Internet-basierende Systeme zur Sendungsverfolgung ("Tracking and Tracing"), die es erlauben, den Status von Sendungen auf dem Transportweg abzufragen. Im Prinzip lassen sie sich zu aktiven Event-Signalgebern weiterentwickeln, die Verzögerungen gegenüber erwarteten Ankunftszeiten oder auch Verluste automatisch melden. Die Fähigkeit solcher Systeme, "Exception"-induzierte Alerts zu erzeugen, ist aber bislang keineswegs Standard.

Mangelnde Standardisierung

Ein weiteres fundamentales Problem betrifft die Integration der heterogenen und veränderlichen Datenwelten der Logistikdienstleister sowie der mit ihnen interagierenden Hersteller-, Zulieferer- und Distributionsunternehmen. In der Logistik- und Handelswelt ist die Standardisierung viel weniger entwickelt als in der Industrie, wo sich die SAP-Standards weitest gehend durchgesetzt haben.

Die erwähnten Transaktionsplattformen könnten hier eine Lösung bieten, indem sie Transfer- und Übersetzungsdienste zwischen den Datenwelten der Supply-Chain-Teilnehmer leisten. Allerdings ist deren Marktdurchdringung bisher gering.

Schließlich ist die Frage nach der organisatorischen Machbarkeit und Beherrschbarkeit der SCEM-Vision zu stellen. Wie sollen diese Systeme in offenen, turbulenten Umwelten funktionieren? Ihre Aufgabe besteht darin, stochastische, per Definition nicht voll vorhersehbare Ereignisse durch programmierte Lösungen einzufangen. Lässt sich dieses Problem überhaupt auf wirtschaftlich tragbare Weise lösen? Und wird die Lösung die Akzeptanz der Nutzer finden?

Der Blick auf die Geschichte der computergestützten Planungs- und Entscheidungsunterstützungssysteme mahnt zur Zurückhaltung gegenüber vollmundigen Verkäuferversprechen und übersteigerten Erwartungen. Der Weg der Historie - von den ersten MRP-Systemen über die Visionen von Computer Intgrated Manufacturing (CIM), Management-Informationssystemen (MIS) und Executive Information Systems (EIS) - ist gesäumt von den Wracks überehrgeiziger, am Ende fallen gelassener Projekte. Es wäre schade, wenn die interessanten Ideen des SCEM durch eine überbordende Hype- und Overselling-Welle in Misskredit gebracht würden. (qua)

*Peter Klaus ist Professor für Logistik an der Universität Erlangen-Nürnberg und Leiter der Fraunhofer-Arbeitsgruppe ATL. Dr. Günter Prockl leitet dort das Arbeitsfeld SCM.

Die Elemente des SCEM

AMR Research hat die fünf prinzipiellen Elemente identifiziert, die ein Softwaresystem zur Unterstützung des Supply-Chain-Event-Managements benötigt:

1. Eine Überwachungskomponente (Monitoring) sammelt Echtzeit-Statusdaten über alle Aktivitäten entlang der Supply Chain aus unterschiedlichen Anwendungen und Datenbanken. Diese Daten umfassen Informationen über den Status von Lagerbeständen, Aufträgen und Lieferungen sowie aus der Produktion. Da dies unternehmensübergreifend geschehen sollte, ist die Datenintegration mit Hilfe von Standards und Adaptern sicherzustellen. Durch den Vergleich zwischen den aktuellen Zuständen und den vorher definierten Beschreibungsvariablen für einen Standardprozess ("Business Rules") werden Events, also Abweichungen und ungeplante Ereignisse, frühzeitig deutlich.

2. Eine Benachrichtigungskomponente (Notification) leitet die Information über ein Ereignis in definierte Kommunikationskanäle weiter. Um eine Überflutung mit irrelevanten Nachrichten zu vermeiden, wird der proaktive Alarm idealerweise nur an den jeweils zuständigen Personenkreis geschickt. Voraussetzung dafür sind sorgfältig gepflegte Filter und Benachrichtigungsregeln.

3. Eine Lösungskomponente (Simulation) unterstützt den Entscheider bei der Suche nach Alternativen.

4. Die Control-Komponente analysiert und dokumentiert die Effekte der gewünschten Maßnahmen auf den weiteren Supply-Chain-Prozess.

5. Die laufend erhobenen Informationen bieten schließlich Gelegenheit zur fortwährenden Ermittlung und Dokumentation sowie langfristigen Beobachtung (Measurement) von Key-Performance-Indikatoren (KPIs) der "extended Supply Chain".

Angeklickt

Die SCM-Szene hat ein neues Schlagwort: Supply-Chain-Event-Management (SCEM). Der Beitrag von Peter Klaus und Günter Prockl erläutert:

- Wo die derzeit eingesetzten Advanced-Planning-Systeme versagen,

- weshalb SCEM-Werkzeuge die Komplexität unternehmensübergreifender Prozesse verringern,

- wie diese Systeme in ihren Grundzügen funktionieren,

- welchen Entwicklungsstand sie gegenwärtig erreicht haben und

- inwiefern den Versprechen der Anbieter mit Vorsicht zu begegnen ist.