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07.02.1986

Mit der Anschaffung allein ist in der Praxis noch wenig erreicht:Implementierung entscheidet über den Erfolg

Die Installation eines Produktionsplanungs- und -steuerungssystems läßt sich kaum "aus dem hohlen Bauch heraus" realisieren. Über den Erfolg eines PPS-Systems entscheidet nicht nur ein gut durchdachter Kauf, sondern vor allem auch die richtige Implementierung.

Während der Einführungsphase von PPS-Systemen befinden sich die meisten großen wie mittelständischen Unternehmen in einem rundum unbefriedigenden Zustand: Man sucht nach optimalen Wegen zur Implementierung der beschafften Hard- und Software in das komplexe Gefüge der Produktion beziehungsweise Fertigung, um das System tatsächlich funktionabel zu machen; die wenigsten User sind heutzutage in der Lage, die mit dem Kauf erhofften Vorteile wirklich zu realisieren.

Die Gründe liegen nicht nur bei den Herstellern von Hard- und Software, sondern auch auf der Seite der Anwender selbst. Zunächst einmal bestehen in den Führungsetagen der Unternehmen erhebliche Verständnisdefizite beim Umgang mit EDV und mit der Software.

Zum einen herrscht die - falsche - Vorstellung, sorgfältige Auswahl und Kauf einer leistungsfähigen Hardware und eines "perfekten" Standard-Software-Pakets reichten aus, um die anstehenden Probleme und Aufgaben zu lösen. Daß damit nur maximal 20 Prozent der gesamten "Systemleistungen" abgedeckt sind, und daß - je nach Organisationsstand des Unternehmens - umfassende Neugestaltungsmaßnahmen notwendig sind, ist den wenigsten Anwendern voll bewußt.

Umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen in allen betroffenen Bereichen, die Vervollständigung des Basisdatenbereichs, Änderung traditioneller Verhaltens- und Arbeitsweisen bei Mitarbeitern aller Ebenen, sowie eine wesentlich höhere Präzision bei der Erhebung und Behandlung von Daten sind einige solcher Punkte aus dem großen "PPS-Knigge".

Zum anderen sind sich die Manager und diejenigen, die solche Systeme einführen, immer noch nicht bewußt, daß die Reorganisation beziehungsweise die Neueinführung DV-unterstützter PPS-Systeme mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden ist; selbst bei größten Anstrengungen muß mit einer Implementierungszeit von wenigstens einem Jahr gerechnet werden. Es handelt sich hierbei also nicht um die Anschaffung von Geräten, sondern um einen komplexen Prozeß der Neuordnung - und darüber sind sich nur die wenigsten User im klaren.

Solche Vorstellungen kommen aber nicht von ungefähr: Die gesamte, mit hohen Werbeetats ausgestattete Hard- und Softwareindustrie suggeriert dem an einer schnellen Lösung interessierten Anwender - wie man feststellen kann erfolgreich - seine Probleme seien mit der Anschaffung ihrer Hard- beziehungsweise Software, ihres Systems mit einem Schlag gelöst. Und wer hätte diesen Wunsch nicht? Die hoffnungsfrohe Unterschrift unter den Vertrag ist daher selten ausreichend vorbereitet und abgesichert. Die später folgenden Implementierungsschwierigkeiten werden durch klug gestaltete Verträge auf die Unternehmen abgewälzt.

Für die DV-Anbieter wäre es mittel- und langfristig auch strategisch gesehen erheblich besser, wenn sie ein solideres Informationsverhalten an den Tag legten und vor allen Dingen aktiv dafür Sorge trügen, daß die notwendigen Vorbereitungen in den Unternehmen realisiert werden. Dazu fehlt es allerdings meist an personeller Kapazität für die Bereiche Betriebswirtschaft und Organisation, für ein potentes Projektmanagement und - last but not least - für das erforderliche, spezifische produktionstechnische Fachwissen. Zudem ist man mit dem reinen Vertrieb und dem attraktiven Folgegeschäft bei der Anpassung von schon installierter Standardsoftware mehr als ausgelastet.

Einige erfolgreiche Softwarehäuser scheinen sich auch durch die Form ihrer Honorargestaltung mit Stundensätzen von 200 Mark zuzüglich der Spesen und Berechnung der Reisezeiten vor der Abforderung von Implementierungshilfe schützen zu wollen. Bei einer solchen Preisgestaltung ist die zum Teil notwendige, längerfristige, kontinuierliche und ins Detail gehende Unterstützung schon aus Kostengründen ausgeschlossen.

Dabei ist angesichts der diffizilen Materie und der Vielzahl der mit der Datenpflege, mit Eingabe und Ausgabe beschäftigten Mitarbeiter, sowie der erheblichen Fehlerquellen die fachlich umfassende Unterstützung bei der Implementierung unerläßlich. Und es sind oft genug Detailprobleme, die die Lauffähigkeit und Effizienz eines solchen Systems erheblich behindern: etwa die Anwendung vorhandener ABC-Analysen, die - übrigens ein häufig festzustellendes Übel in der Industrie - nicht korrekt durchgeführt werden. Hieraus erfolgt dann zum Beispiel die Festlegung der verschiedenen Dispositionsschlüssel nach falschen Kriterien. Dies führt zu falschen Beständen mit den daraus abzuleitenden Folgen.

Ein an sich gut geeignetes Programm oder System kann auch an der alten - aber noch immer weit verbreiteten - Forderung scheitern, daß sich die Software an den vorhandenen Ist-Zustand des Betriebes anzupassen hat. Dies bewirkt, daß die bestehende Organisation nicht in dem notwendigen Maße an die neuen Verhältnisse und Instrumente angepaßt wird. Dabei sind die Behebung der Mängel in der alten Organisation und die Schaffung der für die neue Software notwendigen Voraussetzungen - etwa Vollständigkeit und Genauigkeit der Daten - entscheidende Faktoren für die spätere Lauffähigkeit des eingesetzten Softwarepakets.

Hierzu ein Beispiel: Es ist unmöglich, eine vernünftige Kapazitätsplanung durchzuführen, wenn nicht alle abzuarbeitenden Aufträge dem System bekannt sind oder wenn Aufträge und die dazugehörige Materialbuchung mit Verzögerungen von zwei bis drei Wochen zurückgemeldet werden. Grund ist oft, daß die Mitarbeiter gewohnt sind, ihre Lohnscheine in Schubladen und Spinden zu horten, um sie im Sinne einer "Optimierung" ihrer Akkordentlohnung an die entsprechenden Stellen weiterzuleiten, wenn es ihnen günstig erscheint. Solche Verhaltensweisen müssen abgestellt werden. Dies ist aber nicht ganz leicht, da hier echte, zum Teil geldwerte Interessenslagen betroffen sind.

Diszipliniertes Verhalten ist Voraussetzung

Generell wird für die Abwicklung einer DV-unterstützten Fertigungssteuerung ein erheblich disziplinierteres Arbeiten aller Beteiligten vorausgesetzt, der "Schluderjan", der in bestehenden Organisationen herrscht, und der mit allerlei Nebenorganisationen und informellen Informationssystemen "die Sache so halbwegs am Laufen hält", verhindert, daß Softwarepakte ihre Leistungen auch tatsächlich bringen können. Bei einer DV-Organisation ist es einfach notwendig, daß solche Nebenwege eliminiert werden. Dies bedeutet, daß allen Beteiligten bewußt gemacht werden muß, welches Netz von Abhängigkeiten eine betriebliche Organisation ausmacht.

Aus einer solchen Anhebung des Bewußtseins realisert die positive Beeinflussung eines weiteren gewichtigen Faktors: die Akzeptanz bei allen mit diesem System verknüpften Mitarbeitern. Damit kommen wir zu einem auch psychologisch bedeutsamen Problem, das nicht unterbewertet werden darf, und das nicht mit einer einmaligen Informationsveranstaltung zu lösen ist.

Viele Mitarbeiter sehen nämlich auch Gefahren für sich selbst, wenn es um die Einführung von PPS-Systemen geht; nicht umsonst versuchen Betriebsräte immer wieder, BDE zu blockieren. Der Betriebsrat sollte daher von vornherein in die Implementierung miteingebunden werden, auch dann, wenn er nicht, zum Beispiel nach ° 87 Betriebsverfassungsgesetz, ganz konkrete Mitspracherechte besitzt.

Die "Fußkranken" der Fertigung in die AV hochgelobt

Das Gegenargument, daß man schlafende Hunde nicht wecken sollte, ist eine Strategie, die generell nach hinten losgeht. Je eher und je umfassender man die Mitarbeiter und den Betriebsrat auf ein fachlich höheres Niveau hebt und damit Vorurteile aufhebt, um so besser kommt man mit ihnen zurecht.

Ein weiteres "Mitarbeiter-Problem" ist, daß in der Vergangenheit häufig die "Fußkranken" der Fertigung in die Arbeitsvorbereitung/ Fertigungssteuerung hochgelobt worden sind. Diese Mitarbeiter, die nicht über umfangreiche betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügen, sollen nun mit DV-unterstützten PPS-Systemen umgehen, die über vielfältige, bisher überhaupt nicht. genutzte Möglichkeiten verfügen.

Problematisch ist auch die Zahlengläubigkeit der Mitarbeiter: Sie rechnen und arbeiten mit Werten, die sie deshalb für richtig halten, weil sie von dem "allwissenden" Computer auf Tabellierpapier ausgedruckt werden; häufig wissen sie nämlich gar nicht, wie die Zahlen und wieso gerade diese Zahlen zustande gekommen sind. Daher werden oft Fehler permanent mitgeschleppt und Entscheidungen getroffen, die auf letztlich falschen Voraussetzungen beruhen.

Abzustellen ist dies nur dadurch daß die betroffenen Mitarbeiter intensiv geschult werden - und zwar nicht einmal, sondern immer wieder. Nur so kann sichergestellt werden,

daß wirklich aktuelles Wissen vorhanden ist.

Ein letzter wichtiger Punkt: die Implementierungs- beziehungsweise Innovationszeit. Auch die besten Systeme müssen scheitern, wenn die Innovationszeit nicht stimmt, wenn man sich also in viel zur kurzer Zeit viel zu viel vorgenommen hat. Akzeptanz und Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern sind nicht kraft Anweisung innerhalb weniger Wochen zu erreichen; das braucht Zeit. Außerdem hat ein Unternehmen ja immer auch noch sein Tagesgeschäft abzuwickeln.

Wenn aber die vorbereiteten und begleitenden Arbeiten für ein neue; PPS-System nicht mit ausreichender Sorgfalt durchgeführt werden, ergeben sich später Schwierigkeiten bei der Handhabung des Systems. Jedes Unternehmen sollte sich also sehr genau überlegen, welche Kapazitäten es zusätzlich zur Verfügung stellen kann und muß. Dann hat eine Realisierung nach der altbewährten Salamitaktik - unter Beachtung der richtigen Reihenfolge natürlich - zu erfolgen.

Jedes Unternehmen, das sich ein DV-unterstütztes PPS-System aufbaut, sollte sich bewußt sein, daß dazu umfangreiches Know-how notwendig ist. Wenn der Anwender nicht selbst darüber verfügt, sollte er sich eines neutralen externen Sachverstandes bedienen. Die dadurch zusätzlichen Kosten amortisieren sich relativ schnell.