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15.08.2003 - 

Bloßes Controlling greift zu kurz

Mit IT-Value-Management gegen die Abwärtsspirale

Während IT-Controlling bei den Kosten ansetzt, kehrt IT-Value-Management den Blickwinkel um: Es geht von dem Nutzen aus, den die IT in den Prozessen der Fachabteilungen stiftet. Auf dieser Basis kalkuliert es den Wertbeitrag der IT für das Unternehmen. Von Niels Fischer und Dirk Trapp*

Das Wesen eines Wirtschaftsunternehmens besteht in der Wertschöpfung. Daran ist die IT auf fast allen Stationen in allen Prozessen beteiligt. Zu analysieren ist jedoch, welchen Wertbeitrag die einzelnen Prozesse leisten und welchen Anteil daran wiederum die IT hat. Dieser Blickwinkel ist nicht nur effektiv, sondern auch hilfreich für die betroffenen IT-Mitarbeiter: Sie bekommen ein Feedback darüber, welchen Wert ihre Arbeit für das Unternehmen hat.

Was darf die IT im Unternehmen kosten? Wie können die IT-Kosten gesenkt werden? Wie lässt sich das Kostenvolumen ermitteln, an dem sich der IT-Manager orientieren kann? Und an welchen Parametern bemisst sich das Optimum der IT-Kosten? Diese Fragen können mit den Methoden des IT-Value-Managements beantwortet werden. Neu sind sie indes nicht: In Zeiten schrumpfender Erträge werden Kosten, die nicht direkt zum Produktionsprozess gehören, besonders intensiv geprüft. Der oft ziemlich diffuse Block der IT-Kosten kommt damit unweigerlich auf den Prüfstand.

Die IT-Verantwortlichen müssen ihre Abteilungen gegen überzogene Sparwünsche verteidigen: Controller sehen hier oft nur einen Ausgabensumpf, den es trockenzulegen gilt. So hat das IT-Controlling inzwischen Standards etabliert, mit denen sich die Kosten der Informationstechnik detailliert nachvollziehen und den Verursachern zuweisen lassen. Das ist aber nur die Hälfte des Bildes. Es besteht die Gefahr, dass im Zuge von flächendeckenden Einsparungsaktionen wertschöpfende Leistungen der IT der Schere zum Opfer fallen - zumindest solange, wie der durch die Investitionen erreichte Wertbeitrag im Dunkeln bleibt.

Das Optimum der IT-Kosten

Wenn Ursache und Wirkung von Kosten und Nutzen unklar sind, können auch Veränderungsprozesse nicht solide geplant werden. So münden viele Kostensenkungen in eine Abwärtsspirale: Wichtige IT-Elemente werden vermeintlichen Einsparpotenzialen geopfert, und halbherzige Investitionen bringen nicht den erwarteten Erfolg.

Ein explizites IT-Value Management kann bei der Ermittlung der "optimalen" IT-Kosten und der damit erzielbaren Leistungen helfen: Das Optimum ist erreicht, wenn zusätzliche Investitionen keinen signifikanten Wertbeitrag mehr leisten und Sparmaßnahmen nicht ohne substanziellem Verlust an Wertbeitrag bleiben.

Das Thema Value-Management entwächst gerade erst der theoretischen Diskussion. Dabei gibt es - wie bei vielen Trends - Anbieter, die versuchen, neuen Wein in alten Schläuchen zu verkaufen. Wer die Angebote unter die Lupe nimmt, findet in vielen Fällen altbekannte Werkzeuge aus dem IT-Controlling wieder. Damit droht ein sinnvoller neuer Ansatz als Marketing-Blase zu verpuffen.

Das Potenzial eines Value-Management-Projekts lässt sich auf die Schnelle durch Quick-Checks mit bewährten Benchmarks und Stichproben in den Unternehmensprozessen erheben. Kostenvergleiche einzelner Leistungen mit den Angeboten externer Anbieter unterfüttern ebenfalls mit verhältnismäßig geringem Aufwand die Entscheidung für ein solches Vorhaben.

Vorausgesetzt, das Potenzial erweist sich als attraktiv, muss das Projekt bereichsübergreifend organisiert und von einem Sponsor der obersten Unternehmensebene unterstützt werden. Als Projektleiter kommt nur ein Profi in Frage, der sowohl die Prozessgestaltung im Fachbereich als auch die IT versteht. Vor allem aber sollte er über genügend Akzeptanz im Unternehmen verfügen, um umfangreiche Veränderungen durchsetzen zu können. Es kommt wesentlich darauf an, dass sich alle Beteiligten auf die neue Sichtweise einlassen. Entscheidende Bedeutung fällt deshalb dem Kickoff-Workshop zu, bei dem die Beteiligten auf das Projekt eingeschworen werden.

Die fünf Elemente der IT

Die Projektteilehmer müssen sich darüber im Klaren sein, dass ihre Ziele hoch gesteckt sind: In einem IT-Value-Management-Projekt sollen der Status quo, aber auch die ständigen Bewegungen und Entwicklungen in der IT unter dem Aspekt des Wertbeitrags betrachtet und bewertet werden. Zu einer ganzheitlichen Betrachtung gehören im Wesentlichen fünf Elemente:

- die Organisation der IT,

- der Leistungskatalog,

- die Fertigungstiefe,

- die Technik und

- die Steuerungsinstrumente.

Diese Bausteine können nur in einer optimalen Abstimmung zueinander und zu den Fachabteilungen den maximalen Wertbeitrag für das Unternehmen erbringen.

Ein guter Ausgangspunkt für das Projekt ist der Leistungskatalog: Jeder Service wird daraufhin untersucht, in welche Prozesse er einfließt und welchen Nutzen er dort hat. Dabei ist es unter Umständen hilfreich, nach der Ermittlung des groben Wertflusses die Feinanalyse vom Ende der Prozesskette aus rückwärts zu betreiben.

Mit dem Einfachsten beginnen

Zunächst sollten die Leistungen geprüft werden, die mit relativ wenig Aufwand analysierbar sind. Das bringt das Projekt vorwärts, erleichtert den Beteiligten die Einarbeitung und macht den Nutzen der Methode deutlich. Hat sie sich hier bewährt, lassen sich auch komplexere Leistungen analysieren - beispielsweise besonders wichtige Sevices oder solche, die akut auf den Streichlisten der Sparfüchse stehen.

Auf diese Weise wird nach und nach für jede Einzelleistung der jeweilige Nutzenbeitrag für die Prozessschritte bewertet. An bestimmten Punkten können dabei durchaus klassische Benchmarks und Vergleichsrechnungen zur Anwendung kommen, weil sie erste Ansätze für Verbesserungen aufzeigen.

Seiteneffekt: mehr Motivation

Die Prozesselemente mit Optimierungspotenzial lassen sich dann verändern und der IT-Leistungskatalog entsprechend anpassen. Ergeben sich größere Änderungen im Leistungskatalog, ist auch das IT-Portfolio-Management einzubeziehen. Es gilt zu klären, wer welche Leistung zu welchen Kosten erbringen kann (make or buy?) und unter welchen Bedingungen beziehungsweise um welchen Preis eine Leistung zu erbringen ist (Service-Level-Management).

Indem es das Augenmerk konsequent auf die Wertbeiträge in den Prozessketten richtet, liefert das Value-Management den Fachbereichen und der IT-Organisation die notwendigen Steuerungsinformationen und Planungsinstrumente zur nachhaltigen Sicherung der Wertbeiträge. Benchmarks und Vergleichsrechnungen ermöglichen eine regelmäßige kritische Positionsfeststellung und zeigen Ansätze zur weiteren Verbesserung auf.

Selbst wenn auf detaillierte Feinanalysen verzichtet wird, ist ein IT-Value-Projekt komplex und aufwändig. Aber konsequent angewendet, bringt es dem Unternehmen große Vorteile: Die IT-Kosten werden transparenter, und die IT-Abteilung kann sich stringent an ihrem betriebswirtschaftlichen Nutzen ausrichten. Als nicht zu unterschätzender Seiteneffekt kann es die Motivation der IT-Mitarbeiter heben. Unter dem Strich steht also mit einiger Sicherheit eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. (qua)

*Niels Fischer und Dirk Trapp sind Mitarbeiter der Schickler Beratungsgruppe in Hamburg.

Checkliste für das Value-Management

Werden die IT-Kosten optimal in Wertbeiträge umgesetzt? Um diese Frage zu beantworten, müssen im Einzelnen folgende Punkte geklärt werden:

- Sind die Prozesse des Unternehmens effizient und effektiv entwickelt?

- Richten sich die IT-Leistungen an den Kundenbedürfnissen aus?

- Inwieweit unterstützen die IT-Leistungen die Prozesse der Fachbereiche?

- Welche Wertbeiträge leistet die IT zu den Kern- und Randprozessen des Unternehmens?

- Sind diese Beiträge transparent, bewertbar und nachvollziehbar?

- Lässt sich für die einzelnen Wertbeiträge eine Kosten-Nutzen-Betrachtung anstellen?

- Gibt es IT-Leistungen, für die kein Wertbeitrag zu ermitteln ist?

- Sind einzelne IT-Leistungen vielleicht mit geringerem Aufwand zu erbringen, dass sich der Wertbeitrag noch steigern ließe?

- Wurde in diesem Zusammenhang eine Make-or-buy-Betrachtung angestellt?

- Dienen die Anforderungen der Fachbereiche und der Wertbeitrag innerhalb der Prozesse als Richtschnur des IT-Portfolio-Managements?

- Folgt das Portfolio-Management der Wertbeitragsbetrachtung für einzelne IT-Leistungen?

- Orientieren sich die Service-Levels der IT-Leistungen an den tatsächlichen Bedarfen der Fachbereiche?

- Ist die Fertigungstiefe der IT kosten- und leistungsoptimal?

- Wie professionell und effektiv ist das Projekt-Management?

- Inwiefern werden Projekte unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten genehmigt oder verworfen?

- Ist die Ressourcenplanung aktuell, transparent und wirksam?

- Wird die IT zeitnah mit den richtigen Kennzahlen gesteuert?

- Verfügen die Mitarbeiter über das notwendige Know-how?

- Produziert die IT zu den günstigsten Kosten?

- Sind die Mitarbeiter ausreichend in die Entscheidungsprozesse eingebunden?

- Bestehen kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Service-Level-Management der IT?

Der Projektverlauf

1. Entscheidung anhand von Quick-Checks.

2. Im Kickoff-Workshop wird die neue Sichtweise vermittelt.

3. Leistungskatalog der IT-Abteilung als Ausganspunkt.

4. Welche Prozesse fließen in die IT-Leistungen ein?

5. Prozesse in Einzelschritte zerlegen.

6. Welchen Wertbeitrag leistet die IT für jeden einzelnen Prozessschritt?

7. Umsetzung der Potenziale.

8. Der IT-Leistungskatalog ist entsprechend anzupassen.

9. Ebenso das IT-Portfolio.

10. Projektergebnisse und kontinuierliche Verbesserungen ins Tagesgeschäft integrieren.