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22.06.1984

Mit Leistungsreserven auf neue Managementkurs gehen

Dr. Tom Sommerlatte

Geschäftsführer bei Arthur D. Little International, Wiesbaden.

Für viele Unternehmen stehen heute Probleme der Kostensenkung, hier besonders die der Gemeinkosten, im Vordergrund, da Umsatzexpansion nicht mehr möglich erscheint oder auf sich warten läßt.

Gemeinkosten-Wertanalyse und zero-base-budgeting sind bekannte, aber mit Vorsicht zu genießende Verfahren zur Analyse und Reduzierung der Kosten. Insbesondere mit dem ersten Verfahren haben inzwischen viele Unternehmen problematische Erfahrungen gesammelt.

Strategische Reorientierung dagegen ist ein Prozeß, der die Flexibilität für veränderte Anforderungen vergrößert und zu einer neuen Ausrichtung des Informations-Managements führt. Damit werden gleichzeitig die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs erhöht. Ausgangspunkt ist eine Analyse der Motivationsfaktoren der Kunden bei der Kaufentscheidung sowie der Erfolgsfaktoren im Wettbewerb. Hierbei wird von vornherein untersucht, wie sich Motivationsfaktoren und Erfolgsfaktoren tendenziell verändern, etwa durch technologische Entwicklungen, durch neue soziologische Entwicklungen und (oder) durch den Einfluß von Umweltproblemen. Die grundsätzliche Fragestellung lautet nicht: "Wie können wir, was wir machen, kostengünstiger machen?", sondern "Was können wir tun, um mit innovativen Leistungen neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen und unsere Wettbewerber zu überbieten?"

Informationsverarbeitung und Kommunikation werden bei dieser Betrachtung zum Zentrum der Wertschöpfung, die erhöht werden soll und in diesem Sinn die Umsetzung von Marktkenntnis in Leistung und umgekehrt bedeutet - also die Fähigkeit zur richtigen Einschätzung und gezielten Erfüllung der wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren durch genaue Kenntnis und zielgerichtete Beeinflussung der Leistungserstellung. Strategische Wertschöpfung ist eine Frage der Verbesserung des Informations- und Kommunikationssystems des Unternehmens.

Von der Analyse der derzeitigen und erwarteten Motivationsfaktoren der Kunden bei der Kaufentscheidung und der Erfolgsfaktoren im Wettbewerb führt die "Analyse der Leistungsreserven" zu Bereichen, die die Wettbewerbs-und Innovationsfähigkeit des Unternehmens bezogen auf diese Faktoren bedingen. Entscheidende Leistungsbereiche sind zum einen die personellen Ressourcen, zum anderen die Informations- und Kommunikationsvorgänge in und zwischen den Funktionsbereichen eines Unternehmens. Stärken und Schwächen in der Erfüllung der Motivations- und Erfolgsfaktoren lassen sich erfahrungsgemäß auf Stärken und Schwächen im Informations- und Kommunikationssystem zurückführen.

Wesentlich bei dieser Korrelationsanalyse ist die Erkenntnis, daß jeder der wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren von mehreren Funktionsbereichen und von weiteren Teilbereichen des Informations- und Kommunikationssystems beeinflußt wird, wenn auch unterschiedlich stark. Eine Leistungssteigerung bringt in einem der Funktionsbereiche von einem bestimmten Punkt an nichts mehr, wenn nicht auch die übrigen involvierten Funktionsbereiche aktiviert werden können. Es geht also darum, die verantwortlichen Funktionsbereiche zu identifizieren, ihre Rolle zu definieren, die Abhängigkeiten aufzuzeigen und die Stärken und Schwächen jedes der Funktionsbereiche im Vergleich zu den Anforderungen zu bestimmen. Nicht eine absolute Norm oder ein willkürlich vorgegebener Kostenreduktionsfaktor dürfen hierbei das Maß sein, sondern der Vergleich mit dem Wettbewerb, also das Bedarfsprofil des Marktes.

Auch bei den Informations- und Kommunikationssystemen gilt, daß der Ausbau eines Teilbereichs, etwa der zentralen Datenverarbeitung, von einem bestimmten Punkt an keine Leistungssteigerung mehr aufweisen kann, wenn die anderen Teilbereiche, wie Daten und Textkommunikation oder sprachliche Kommuniktion nicht gleichzeitig verbessert werden.

Insgesamt ergibt sich aus dieser Analyse das Stärken- und Schwächenprofil quer durch die Gemeinkosten-Funktionen und parallel dazu das Stärken- und Schwächenprofil der Informations- und Kommunikationssysteme. Die Aufgliederung zeigt die Momentaufnahme des derzeitigen Zustands, bezogen auf die zur Zeit gültigen Erfolgsfaktoren, kann aber auch die "Infrarot-Aufnahme" des zukünftigen Zustands liefern.

Die Systembereiche, deren Schwächen die Leistungsfähigkeit gegenüber den Kunden und (oder) gegenüber dem Wettbewerb schwerwiegend beeinträchtigen müssen im weiteren Verlauf gezielt auf die Leistungsreserven und deren Ausschöpfung untersucht werden.

Als Ursachen von unausgeschöpften Leistungsreserven gelten eine Reihe von typischen Tatbeständen, wobei ein enger Zusammenhang zwischen der Leistungsfähigkeit der personellen Ressourcen und der Qualität von Informationsverarbeitung und Kommunikation besteht.

Schwächen bei den Informations- und Kommunikationssystemen drücken sich in folgenden fünf Phänomenen aus.

- Die zentrale Datenverarbeitung ist häufig für den Informationsfluß und die organisatorischen Abläufe zu einem Ballungszentrum geworden, in dem Stauungen entstehen und von dem sich die Mitarbeiter abhängig fühlen.

- Sowohl der Zugang zu Informationen als auch Kommunikationsflüsse sind stark formalisiert und daher zeitaufwendig und unflexibel.

- wesentliche Informationen, die im Unternehmen vorhanden sind, werden anderen Abteilungen nicht zur Verfügung gestellt oder von diesen nicht genutzt.

- Neue Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationssysteme werden nicht entschieden genug verfolgt, um Produktivitätssteigerungen und Verbesserungen der Reaktionsfähigkeit zu erreichen.

- Es bestehen keine klaren Vorstellungen über den Zusammenhang zwischen der Erfüllung der wettbewerbskritischen Erfolgsfaktoren und dem Entwicklungsstand einzelner Teilbereiche der Informations- und Kommunikationssysteme.

Durch diese Analyse werden die Ansatzpunkte klar, um wirkungsvoll Leistungsreserven auszuschöpfen. Entscheidend ist, daß die Mitarbeiter schon im Analyseprozeß ein wesentlich verbessertes Verständnis ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg entwickeln, daß sie daher gezielter Einfluß nehmen können und auch motiviert werden, sich wirkungsvoll einzusetzen.

Steigerung der Produktivität ist die Folge dieser zukunftsorientierten Vorgehensweise, und zwar mit einem dauerhaften Effekt und ohne daß durch reine Kostensenkung ein weiterer Verfall der Preise vorprogrammiert wird, wie es in der Regel der Fall ist, wenn die Leistungsdifferenzierung gegenüber dem Wettbewerb auf der Strecke bleibt.

Der Aufsatz skizziert Überlegungen aus einem Methodenpaket, das diese Unternehmensberatung vertreibt.