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12.10.1984 - 

Dezentralisierung strafft Sortiment und Bestand:

Mit Millioneninvestition rationalisieren

FRANKFURT (lo) - Seit drei Monaten leistet die DV-Mannschaft von der Hertie Waren- und Kaufhaus GmbH in Frankfurt am Main "harte organisatorische und programmtechnische Entwicklungsarbeit . Das bundesweite Projekt eines elektronischen Informationsverarbeitungssystems steht vor, die Filialen der Kaufhauskette mit der erweiterter DV-Unterstützung zu versehen. Acht regionale Rechenzentren, zu installierende Peripherie und eine geänderte Konfiguration der Zentrale summieren sich zu Kostenfaktoren: Die Zahl einer Investition von rund 70 Millionen Mark steht im Raum.

Die neuen Techniken errechnen sich nicht aus Personaleinsparungen, betonen Vorstandsmitglied Jürgen Holst und Horst Wessely, Bereichsleiter Informationsverarbeitung, sondern aus einer sich wandelnden Warendisposition. Mit einem transparenten Verkaufsgeschehen verbinden sie ein neues Qualitätsprofil. Der erste Schritt dieser Entwicklung soll im Frühjahr nächsten Jahres beendet sein; am 1. Mai 1985 beginnt der Modell-Verbund von Kaufhäusern und Rechenzentren in Flörsheim, Hessen, zu arbeiten.

Fünf im Rennen

Die Entscheidung der Hertie-DV-Planer für eine "abgestufte Dezentralisierung" ergab sich aus der Auswahl von fünf herstellerneutralen Organisationsmodellen. Zu dem ausgewählten Modell mit 8 Rechenzentren gaben verschiedene Unternehmen ihre Angebote ab. Als MVS-Betriebssystemvertreter standen IBM und Siemens zur Auswahl, beide im Leistungsspektrum nahe beieinander. BASF befand sich ebenso wie Honeywell Bull und, zum zweiten Mal, Siemens mit dem BS2000-System unter den Mitbewerbern. Die Nixdorf AG gab eine "halbe" Ausschreibungsbeantwortung ab, und räumte ein, sie habe eine "zu kleine CPU". Die Entscheidungsträger von Hertie fanden in der Gesamtlinie zu IBM. Diese Entscheidung will Hertie allerdings nicht unbedingt für die geplante regionalen Rechenzentren übernehmen. Die Erfahrungen im Modellverbund und die Markt- und Preisentwicklung innerhalb des nächsten Jahres werden die künftige Entscheidung bestimmen.

Der Weg der Realisierung führte über die Kriterien eines Mengengerüsts, eines Anforderungsprofils und eines detaillierten Pflichtenheftes. Grundgedanke war, Hard- und Software-Werkzeuge auszuwählen, die es gestatteten, die Mitarbeiter - "das Teuerste und Wertvollsten - so einzusetzen, daß altes Geschäft mit neuer Entwicklung nicht nur vereinbar werde, sondern sich auch effizient in Rentabilität und Produktion gestalte. Die Auswahlabstände der ersten Runde waren eng, die Unterschiede der Angebote gering: Ausschlaggebend für das endgültige O.K. war nicht nur Kompetenz, Leistungsfähigkeit und das Know-how von IBM, erklärten Vorstand und DV-Chef von Hertie, sondern ebenfalls, daß dieses Unternehmen sich bereits im Haus befand; denn es galt auch, die "Aufregung eines Herstellerwechsels" zu vermeiden.

Bei einigen Systemkomponenten entschied sich Hertie im Eigeninteresse gegen IBM. Als Finanzierungsart wählten die Entscheidungsträger das Leasingverfahren, denn die DV-Entwickler "wären schlecht beraten, mögliche Risiken, die in der technologischen Entwicklung schlummern, auf sich zu nehmen", konstatiert Jürgen Holst. Besonders für einige Systemkomponenten betrachte man kürzere Laufzeiten und entsprechende Entscheidungsfreiheit als günstig.

Auch auf dem Ausschreibungsgebiet Software traf die Wahl ein weiteres Unternehmen. Die Software AG (SAG) in Darmstadt bekam den Zuschlag. Diese Entscheidung stelle zwar keinen finanziell übergewichtigen Aspekt dar, weist Horst Wessely mit einem Seitenblick auf den marktführenden Vertragspartner hin, sei aber von der Entwicklungsrichtung in der Unternehmenspolitik doch recht ausschlaggebend. IBM zeige jedoch für "die fremde Codierung und die Konkurrenz-Datenbank" Verständnis .

Durch Schulung fit

Die Anforderungen des Pflichtenheftes bestimmten die Auswahl von Software-Werkzeugen. Insgesamt bezifferten die Entwickler das Projekt mit einem Zeitraum von 50 Mann-Jahren bei herkömmlicher Realisierung auf Cobol-Basis. Leichter, schneller, besser als Cobol war also die Devise. Die Entscheidung fiel auf eine Kombination aus "Natural" als Entwicklungssprache, "Adabas" als Datenbanksystem und "Complete" als Übertragungsmonitor.

Begleitende Schulung in drei Etappen, von denen bisher zwei beendet wurden, vermittelten SAG-Mitarbeiter in Inhouse-Lehrgängen den rund 50 Mitarbeitern der Kaufhaus-Entwicklungsgruppe in recht kurzer Zeit, im Schnitt ein bis eineinhalb Wochen, die theoretischen Grundlagen. "Weltmeister" kämen nicht gleich aus den Lehrgängen, stellt Bereichsleiter Wessely fest, aber nach etwa drei Monaten sich steigernder Praxis würde der Mitarbeiter effizient. Mit einem halben Jahr Erfahrung; so die Einschätzung der Hertie-Planer, soll die doppelte Entwicklungsgeschwindigkeit zum bisherigen Cobol-Verfahren vorhanden sein. Der Kompromiß in diesem Zusammenhang liege bei einer größeren CPU-Leistung, aber "Speicher sind verfügbar, die man-power ist rar" bemerkt Wessely; die Kosten/ Nutzen-Rechnung zugunsten der Hochsprache weise dazu auf ein erwartetes positives Ergebnis hin. Dem Wechsel zur Sprache der vierten Generation gingen im Entscheidungskreis der oberen Etage heiße Diskussionen voraus. Jedoch die erwartete Auseinandersetzung mit negativem oder abwartendem Charakter im Haus bei den Mitarbeitern, etwa aus der anstehenden Unbequemlichkeit heraus umzulernen oder aus Furcht vor Know-how-Verlust, blieb aus. "Unsere Mannschaft ging geschlossen mit", kommentiert Holst.

Die Planung für den Sektor Systementwicklung sieht vor, 15 Mitarbeiter einzustellen. Das bedeutet eine Zunahme der DV-Mannschaft um etwa 30 Prozent. Allerdings ist eine weitere Aufstockung in diesem Bereich nicht vorgesehen. Zusätzlich sollen pro Rechenzentrum etwa sieben DV-Fachkräfte angeworben werden.

Das Unternehmen Hertie gibt für den Investitionsentscheid - auf Kaufpreisbasis - für die erste Stufe ein Investitionsvolumen von rund 16 Millionen Mark an. Darin sind eingebunden das IBM-System 3081 der Zentrale, die 4381-Maschine des regionalen Rechenzentrums, die Peripherie einschließlich Speicher, 264 Bildschirmarbeitsplätze, sowie Mikros für eine Auswertung vor Ort, weiterhin Drucker und Steuereinheiten für die anzuschließenden Verkaufshäuser der Region.

Die Softwarekosten betragen für die "erste Runde" etwa 1,2 Millionen Mark. Abgedeckt ist damit die Systementwicklung mit Entwicklungssprache Natural, Datenbank Adabas und Monitor Complete sowie die zusätzliche Software 3081. Die Hardware für ein Regionalrechenzentrum erfordere rund 2 Millionen Mark. Hinzu komme die Installation mit einem Betrag zwischen 700 000 und 900 000 Mark.

Drei Ebenen mit Rückkopplung

Am Rechner Rhein-Main werden insgesamt 12 Häuser mit einigen Lägern angeschlossen. Die Filialen selbst sind mit Bildschirmen ausgerüstet und besitzen eine Steuereinheit. Die Verbindung mit dem Regionalrechner im Nahbereich sollen durch HFD- oder Datex-P-Leitungen hergestellt werden. Diese regionalen Knotenpunkte wiederum sind an den Zentralrechner durch zwei Leitungen mit je 9600 Baud Übertragungsrate angeschlossen. Primäre Betreuung jeder Filiale durch den Regionalrechner gilt als ebenso realisiert wie die Durchgriffsmöglichkeit von der obersten Ebene bis zur untersten. Als optimale Struktur, von der Kosten- und Leistungsseite des Kaufhauskonzerns betrachtet, ergab sich die Form eines sternförmigen Netzes über die Bundesrepublik von etwa acht regionalen Rechenzentren. Ihnen sind die einzelnen Filialen "im Verbund" zugeordnet. Zu Ende geführt werden soll als Pilot-Projekt der Rhein-Main-Verbund im Jahre 1985. Mit den erworbenen Modellerfahrungen ist im Jahr darauf geplant, zügig die restlichen regionalen Rechenzentren mit ihrem Verbund einzuführen. Die übrigen Standorte sind "angedacht", aber noch nicht definitiv entschieden.

Die fünf Hersteller arbeiteten auf der Grundlage detaillierter Anforderungsbeschreibungen ihre Angebote aus. Diese "Ausschreibung"

drehte sich um die Anwendung des Warenwirtschaftssystems (WWS). Es gliedert sich in drei Hauptanwendungen. Das "Purchase Order Management" (POM) umfaßt die Auftragsabwicklung die Rechnungskontrolle sowie die Warenlieferung. Der Auftrag dient dabei als Leitlinie im Zusammenspiel mit Wareneingang und Rechnung.

Dabei bleibt das "Eigenleben" des Auftrags berücksichtigt. Der Sachbearbeiter an der Tastatur erhält also zu derzeit manuellen Verwaltungsabläufen DV-Unterstützung. Das Warennachschubsystem (WNS) lenkt Waren in den einzelnen Verkaufshäusern aus den zugehörigen Lägern. Dieses automatische Nachschubsystem erfaßt das durchlaufende Sortiment, etwa 1/3 der Waren, die keine modischen oder saisonalen Schwankungen aufweisen. Weiterhin arbeiten unter diesen Anwendungen die Automatische Nachdisposition (AND) sowie Big Ticket, die Großstückverwaltung. Bewußt wählten die Hertie-Entwickler ein einfaches Verfahren, um "bei der Investition etwas kürzer treten und schnell installieren zu können". Um das Lager der angeschlossenen Filialen seinerseits wieder aufzufüllen, steht ein Dispositionsverfahren zur Verfügung.

Der Kaufhauskonzern Hertie plant auf weite Sicht, mit dem Verbund an einer spezifischen Stelle Einsparungen zu erzielen. "Die Investitionen durch übliche Kosteneinsparungen zu rechtfertigen ist uns nicht gelungen" bekennt Vorstandsmitglied Holst. "Die Summe der Mitarbeiter die durch den Einsatz neuer Techniken eingespart werden, rechnet die Investition nicht" ergänzt er. Wesentlich für die Entscheidung sei eine andere Überlegung gewesen.

Im Warenhausgeschäft passierten hauptsächlich Kleinvorgänge, wobei die Summe des Kassenbons im Durchschnitt bei 16 bis 17 Mark liege. Bei rund sechs Milliarden Mark Umsatz bedeutet dies eine enorme Zahl von Verkaufsakten. Der anfallende Informationsbedarf sei entsprechend hoch, um die Präsenz der gängigen Artikel und die Pflege der Filialbestände zu gewährleisten. Jürgen Holst verweist auf Untersuchungsergebnisse, in denen sich manuelle Verfahren als unzulänglich erwiesen; es traten Präsenzlücken bis zu 35 Prozent auf. Die neuen Systeme schraubten diesen Wert nach einer "Gewöhnungsphase" auf etwa zehn Prozent zurück. Auch die Abschreibung von Artikeln, die "nicht gehen", werde durch das System gefördert. Die Folge stelle verstärkte Umschlagshäufigkeit und eine Straffung der Bestände dar.

Umstellung kostet Arbeitsplätze

Dieser "wesentliche wirtschaftliche Vorteil", der mit dem WWS verbunden sei, rechtfertige die Investitionsentscheidung. Die Ersparnis sei - treffen bestimmte Erwartungen ein - mit einer "Millionensumme" zu benennen und als "glänzende" Investition zu bezeichnen.

Jürgen Holst stellt für Hertie klar, man wolle in diesem Zusammenhang nichts verniedlichen: die Umstellung bedeute auch weniger Arbeitsplätze. Die Optimierung auf der Seite der Warendisposition jedoch mache das Vorhaben zu einer qualitativen Verbesserung. Diesen Qualitätszuwachs benennt Horst Wessely:

Simulationsrechnungen wiesen Bestandsreduzierungen bei durchlaufenden Sortimenten von "sicher" 40 Prozent aus. Da Lagerbestände bei Hertie zu Einkaufswerten in der Größe von 900 Millionen Mark existieren, geben diese 40 Prozent - "als eine sehr konservative Zahl", rückt Vorstandsmitglied Holst zurecht -, auch bei Auswirkung nur in dem Teilbereich durchlaufender Sortimente eine volle Rechtfertigung ab: Zinsersparnis, Kapitalbindung, aber auch die Summe der Fehldispositionen - Ware, "die liegt und liegt" und Verwaltung und Abschriften bedingt - zählten hier. Sind die Systeme eingelaufen, führen die DV-Chefs weiter aus, greifen Vorteile auch bei Entscheidungen für Beschaffungsvorgänge - sie können "intelligenter" werden, die derzeitigen Fehldispositionen gingen dadurch zurück.

Informationsverarbeitung und Vorstand als Einheit

Der gesamte Bereich Informationsentwicklung teilt sich auf in vier Hauptabteilungen, eine warenwirtschaftliche und eine nach dem Rechnungswesen orientierte. DV-Unterstützung nennt sich die dritte Abteilung. Sie beschäftigt sich mit Datenbanken, Methoden und Verfahren und der Qualitätskontrolle. Die Vierte, personell die größte, ist die Produktion. Die Anordnung, die künftig die ganze Maschinerie der Zentrale mit der 3081 im Zaum halten wird, besteht aus Systemprogrammierung, Arbeitsvorbereitung, Operating und Schichtleitung. Daran angebunden findet sich die künftige Zuständigkeit für die regionalen Rechenzentren.

Welches Gewicht bei Hertie der DV zugemessen wird, zeigt sich daran, daß ein spezielles Vorstandsressort über Controlling und Organisation hinaus die Informationsverarbeitung betreut. Entscheidungen gründen sich auf "Teamarbeit" zwischen oberster Ebene und Bereichsleitung. "Falscher Ehrgeiz" verhindert keine externe Beratung. In bestimmten Fällen, wie der Rahmenplanung über Jahre für das Projekt Informationsverarbeitungssystem, ist sie vorhanden, jedoch nicht "federführend". Erfahrungen der letzten Monate bestätigen in vollem Umfang diese Vorgehensweise: der Kostenrahmen werde "exakt" eingehalten.

Eine zusätzliche entscheidende Ausweitung der DV-Aktivitäten etwa im Bereich Scanning steht bei Hertie aus. Es gilt für die DV-Crew auf Vorstandsebene und in den Rechenzentren, eine festgesetzte Prioritätenliste "abzuarbeiten", an deren oberster Stelle der Termin 1. 5. 1985 in Flörsheim steht.