Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

02.02.2005

Mit Monitoring Hürden abbauen

Stefan Götz
Viele Supply-Chain-Management-Projekte mißlingen, weil sich Zulieferer weigern, Bestände und Kapazitäten offen zu legen. Das Supply Chain Monitoring hilft, solche Interessenkonflikte auszugleichen.

Die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen, Outsourcing und Produktionsverlagerung zwingt viele Unternehmen dazu, ihre Lieferantennetze enger zu knüpfen und gleichzeitig deren Transparenz und Flexibilität zu erhöhen. Was in der Theorie so einfach klingt, ist in der Praxis deutlich schwieriger. Denn sobald mehrere Unternehmen zusammenarbeiten und hierfür ihre Bestände und Logistik offen legen sollen, entstehen Interessenkonflikte. Während die IT zur Vernetzung bereits ausgereift sind, hemmen häufig organisatorische und menschliche Widerstände die Zusammenarbeit.

Interessensausgleich schaffen

Ein probates Mittel, die beteiligten Unternehmen gleichermaßen einzubinden, ist das dezentrale Supply Chain Monitoring. Bei dieser Methode werden die Daten der Partner gleichwertig und transparent zur Verfügung gestellt. Die Herausforderung besteht darin, mit Hilfe einer projektbegleitenden Mediation einen echten Interessenausgleich zu schaffen.

In der industriellen Fertigung bilden Hersteller (Original Equipment Manufacturers = OEMs), System- und Komponentenlieferanten, Logistikdienstleister und Vertriebsgesellschaften ein mehrstufiges Netz. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Hersteller besteht darin, diese Netzwerke zu steuern. Der komplexe Verbund muss auch auf kurzfristige Sonderwünsche der Kunden flexibel reagieren können. Beim Kauf eines neuen BMW ist es zum Beispiel möglich, bis zu zehn Tagen vor Lieferung Ausstattungsmerkmale zu ändern, ohne dass sich dadurch der Termin verschiebt. Dies erhöht die Komplexität innerhalb der Supply Chain und vermehrt die Koordinationsprobleme unter den Teilnehmern.

Die Partnerschaft zwischen dem OEM und der ersten Stufe der Supply Chain, den First-Tier-Zulieferern, ist in der Regel langfristig angelegt und gut entwickelt. Bei der Anbindung der nachgelagerten Zulieferstufen (Tier-2-, Tier-3- Tier-n-Lieferanten) hapert es allerdings noch erheblich. Das liegt weniger an technischen und organisatorischen Hürden, sondern an dem tiefen Misstrauen gegenüber anderen Zulieferern und den OEMs. Schließlich gilt es, rechtlich selbständige und unterschiedlich mächtige Parteien unter einen Hut zu bringen. Zum einen befürchten die Zulieferer, der OEM werde ihre verbesserten Prozesse zum Anlass nehmen, seinerseits die Preise zu drücken. Zum anderen sind manche Unternehmen, die zur Lieferkette gehören, in einigen Bereichen auch Konkurrenten. Wer gibt da schon gerne seine Kapazitäten und Bestände preis? Genau an diesem Punkt sind viele Supply-Chain-Planning-Projekte letztendlich gescheitert, da ein zentralistischer Ansatz die Planungshoheit in die Hände der Stärkeren legte, so dass es zu keiner vertrauensvollen Zusammenarbeit kam.

Anders beim Supply Chain Monitoring: Hier sind alle Beteiligten gleichberechtigt. Eine zentrale Instanz dient lediglich zur Visualisierung der Bedarfe über die einzelnen Stufen der Lieferkette hinweg. Die einzelnen Unternehmen geben die Logistiksteuerung also nicht aus der Hand. In der Praxis kann so beispielsweise bei der Bestellung von Ledersitzen für ein Fahrzeug die Bedarfs- und Versorgungssituation bis zu den Gerbereien in Südafrika dargestellt werden. Bei mehreren Automobilherstellern ist diese "Lederkette" heute schon Realität.

Gleichberechtigte Partner

Den Supply-Chain-Partnern liegen gleichwertige und durchgängige Daten über Bedarfe, Bestände und Kapazitäten vor. Somit können schnelle und zuverlässige Aussagen über die Verfügbarkeit entlang der Supply Chain getroffen werden. Da beim Supply Chain Monitoring keine direkte Integration mit den lokalen Planungssystemen erfolgt, sind die technischen Anforderungen beherrschbar. Die relevanten Daten der beteiligten Unternehmen werden regelmäßig aus den lokalen ERP-Systemen extrahiert und an einen zentralen Server geschickt. Das kann via EDI, E-Mail mit standardisiertem Dateianhang oder über einen Internet Upload erfolgen. Anhand des Endkundenbedarfs, der Auftragslage, der Lieferverflechtungen und der Vorlaufzeiten werden die aktuellen Bedarfe für die verschiedenen Stufen der Zulieferkette ermittelt. Diese vergleichsweise einfache, aber hochflexible IT-Infrastruktur ermöglicht eine sehr dynamische Bildung kritischer Lieferketten.

Bei stabilen Lieferketten mit umfangreichen Datenvolumina kann auch eine System-to-System-Integration mit Hilfe von Web-Services sinnvoll sein. Das sind im Wesentlichen standardisierte, maschinenlesbare Schnittstellen, auf die über das Internet zugegriffen werden kann. Sicherheitsmechanismen wie Firewalls und Authentifizierung reduzieren dabei das Risiko.

Nun stellt sich natürlich die Frage, welche Zulieferer welche Daten im Liefernetzwerk veröffentlichen werden. Damit das Netz tatsächlich funktioniert, ist es entscheidend, dass die Unternehmen entsprechende Vereinbarungen gemeinsam treffen und formulieren. Dazu bedarf es eines moderierten Prozesses, der idealerweise von Spezialisten geführt wird, die nicht nur über IT-Erfahrung, sondern auch über Know-how im Change- und Konflikt-Management verfügen. Zunächst müssen die Entscheider der beteiligten Unternehmen den Rahmen für die Ausgestaltung des Lieferketten-Monitorings gemeinsam festlegen. In einem Commitment-Papier werden Ziele, Voraussetzungen und Randbedingungen festgehalten. Dieses Dokument schreibt wichtige Vereinbarungen fest, die sich schließlich auf die IT-Konzeption und Realisierung auswirken. Das erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und beschleunigt die Einführung der Monitoring-Lösung, denn "Scheindiskussionen" mit "hidden agendas" werden so verhindert. Während des gesamten Projektverlaufs und auch danach sollten sich die Entscheider regelmäßig zusammenfinden, um neu aufgetretene Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Begleitende Mediation

Auch bei noch so behutsamer, vertrauensvoller Vorgehensweise können Verhandlungen an unverrückbaren Positionen scheitern. Zur Lösung solcher Konflikte kann eine Wirtschaftsmediation die herkömmliche Moderation flankieren, um die Interessen aller Parteien zu berücksichtigen. Der Mediator assistiert den Parteien bei der Herausarbeitung der verschiedenen Interessen und entwickelt gemeinsam mit ihnen Lösungsideen und neue Optionen. Dank seiner Branchen- und IT-Kennerschaft ist es möglich, realistische Kompromisse zu finden, die auch Aspekte der Integration und Sicherheit einschließen. Die Lösung liegt oft darin, über aggregierte Daten, Datenausschnitte oder Sicherheitsmechanismen Wege zu entwickeln, die den Interessen aller Parteien entsprechen. Derartige "Win-Win"-Situationen können das Vertrauen für die weitere Zusammenarbeit schaffen.

Der Konflikt als Normalfall

Die Wirtschaftsmediation kann in der Regel schnell Ergebnisse liefern. Kleinere Konflikte mit einfacher Interessenlage sind bereits nach einer Sitzung gelöst. Komplexere Sachverhalte, wie sie insbesondere in der frühen Phase der Zusammenarbeit bei der Erarbeitung des Commitment-Papiers auftreten, brauchen erfahrungsgemäß bis zu sechs Sitzungen. Der neutrale und unparteiische Mediator muss von Anfang an allen Beteiligten bewusst machen, dass Konflikte in derartigen Projekten ganz normal sind. Am besten ist es, wenn die Mediation bereits einsetzt, bevor sich die Gemüter erhitzen. Dann wird der Konflikt von Anfang an als Normalfall behandelt und als deutlich weniger belastend empfunden. Manchmal ergeben sich sogar Lösungen über die ursprünglichen Ziele hinaus. (rg)