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09.04.1993 - 

DV-Szene blieb dem New Yorker Telefonriesen lange verschlossen

Mit NCR-Uebernahme betrat AT&T die internationale Computerbuehne

Bis Anfang der 90er Jahre hatte die American Telephone & Telegraph Co. (AT&T) nur kurze und wenig erfolgreiche Gastspiele in der Computerindustrie gegeben. Allein die gluecklose Allianz mit Olivetti in den 80er Jahren ist vielen in der DV-Branche sicher noch in bester Erinnerung. Im Mai 1991 aber holten die New Yorker zum grossen Schlag aus, indem sie die in Dayton beheimatete NCR Corp., den frueheren Registrierkassenhersteller und laengst anerkannten Computerproduzenten, aufkauften. Viele Branchenkenner sehen in AT&T neben der IBM und der sogenannten Japan AG kuenftig den dritten wichtigen Mitspieler im DV-Markt.

Um die Dimension dieser Transaktion zu verstehen, ist es erforderlich, den Werdegang der beiden Unternehmen naeher zu beleuchten. Dabei fallen einige Parallelen auf: Beide wurden nahezu zeitgleich gegruendet - NCR 1884, AT&T 1885. Auch kennzeichnen traumatische Erlebnisse mit den Antitrust- Bestimmungen die Geschichte beider Companies, wobei behauptet werden kann, dass die US-Judikative in diesem Fall weit ueber das gesetzte Ziel hinausgeschossen ist.

Antitrust-Gesetze als ein Machtinstrument

Statt negative Markttendenzen zu revidieren, wurden die Antitrust-Gesetze zu einem Machtinstrument, die Entwicklung von Unternehmen zu beeinflussen, zu bremsen und Maerkte zu veraendern. Bei AT&T wirkten sich die jahrzehntelangen Antitrust- Auseinandersetzungen mit den Gerichten auf die gesamte Produktpolitik aus, fuer NCR hatten sie Folgen im zwischenmenschlichen Bereich.

1910 wurden NCR-Firmengruender John Patterson, seine Nummer zwei Thomas Watson und andere NCR-Fuehrungskraefte wegen des Vorwurfes, gegen die Antitrust-Gesetze verstossen zu haben, vor Gericht gestellt. Hauptanschuldigung war, NCR habe mit der offiziell unabhaengigen, aber mit Unternehmensgeldern finanzierten Watsons Cash Register and Second Hand Exchange ein Unternehmen gegruendet, dessen einziger Zweck die Ausschaltung des Wettbewerbs gewesen sei. Nach anfaenglicher Verurteilung von Watson und Patterson 1913 wurde das Verfahren 1915 in der Berufung wegen Formfehlern niedergeschlagen.

Der Prozess selbst blieb ohne aeussere Auswirkungen fuer NCR, fuehrte aber intern zu Rivalitaeten zwischen Watson und Patterson, die letztlich zur Entlassung von Watson fuehrten. Fuer die Zukunft der Branche waere dies bedeutungslos geblieben, haette es sich bei Thomas Watson nicht um jene Person gehandelt, die mit dem bei NCR gelernten Management-Wissen die CRT zur IBM formte: Die gesamte Unternehmensphilosophie der IBM war in wesentlichen Punkten eine NCR-Anleihe oder eine Weiterentwicklung der von Patterson entwickelten Grundsaetze.

Fuer NCR bedeutete Watsons Weggang nicht nur den Verlust der Nummer zwei in der Management-Hierarchie, sondern auch einen Angriff auf die Identitaet des Unternehmens. Die bis dahin einzigartige NCR-Identitaet wurde nicht nur imitiert, die IBM-Kopie lief dem NCR-Original den Rang ab: Die Watsonsche IBM verstand es, diese Philosophie als Vorbild fuer die gesamte Branche zu etablieren, und im Laufe der Zeit hielt der Markt die Kopie fuer das Original und das Original fuer die Kopie. Das Unternehmen aus Dayton verlor somit einen Teil seiner Identitaet.

Zielsetzungen falsch gewichtet

Ein zweites NCR-Problem resultierte aus einer falschen Gewichtung der Zielsetzungen. Neben dem traditionellen Kassengeschaeft hatte NCR 1960 hinter IBM und Remington Rand mit Ertraegen von 68,4 Millionen Dollar die Position des drittgroessten amerikanischen Bueromaschinenherstellers in diesem Teilmarkt erobert. Mit dem 1952 erfolgten Kauf der Computer Research Corporation (CRC) setzte NCR zusaetzlich noch einen Fuss in den entstehenden Computermarkt, in den sie 1959/60 mit dem ersten Rechner einstieg. Eine Besonderheit war die hohe Innovationsbereitschaft der NCR. Bei der weiteren Entwicklung der Rechnertechnologie uebersprang das Unternehmen die Generation der Vakuumroehren-Rechner und setzte ausschliesslich auf die Festkoerper-Technologie.

Trotz dieses technologischen Wettbewerbsvorteils war NCR jedoch nicht in der Lage, ihre existierenden strategischen Vorteile voll auszunutzen. Statt die vorhandenen eigenen Maerkte mit der neuen Technologie zu bearbeiten und das Unternehmen auf diesen neuen Markt auszurichten, operierte NCR mit zwei getrennten Organisationen im gleichen Markt. Der NCR-Vertrieb fuer die traditionellen Buchungsmaschinen stand im direkten Wettbewerb zum NCR-Computerverkauf. Statt neue Technologie in den angestammten Maerkten zu positionieren und damit langfristig Maerkte zu sichern, wurden die Maerkte alleine nach dem Gesichtspunkt der erreichbaren Provisionen bearbeitet, die Kunden wurden verunsichert und die Leistungsfaehigkeit der eigenen Computerprodukte in Frage gestellt.

Somit verspielte NCR die Wettbewerbsvorteile, was nicht nur eine geringe Marktpenetrierung nach sich zog, sondern gleichzeitig auch eine Atempause fuer die IBM bedeutete, die den faelligen Wechsel von Rechnern der ersten zu den Rechnern der zweiten Generation vorzunehmen hatte. Wirtschaftlich fuehrte dies dazu, dass die NCR mehr als zehn Jahre im Computerbereich rote Zahlen schrieb und mit dem Bueromaschinensektor einen der wichtigsten Maerkte praktisch verloren hatte. Die Chance, einer der Big Player auch in diesem Markt zu werden - wie dies mit den Registrierkassen gelungen war - wurde vertan. Einzig unter technologischen Gesichtspunkten lernte NCR hinzu: Die Politik der innovativen Produkte wurde konsequent fortgesetzt.

Bei der New Yorker Telefongesellschaft AT&T wirkte sich allein schon die Androhung eines Antitrust-Verfahrens auf die gesamte Unternehmensentwicklung aus. Anschuldigungen von unabhaengigen Telefongesellschaften gegen AT&T wertete man Unternehmensintern bereits als Signal, dass die Einleitung eines Antitrust-Verfahrens in Erwaegung gezogen werden koennte. Um diesem Schritt zuvorzukommen und gleichzeitig die Fuehrungsposition von AT&T im Telefongeschaeft zu verteidigen, suchten die New Yorker ab 1912 nach einer Moeglichkeit, durch ein spezielles Abkommen dem offiziell eingeleiteten Antitrust-Verfahren entgegenzuwirken.

Mehr Patente in der Computerechnik als IBM

Im Rahmen der sogenannten Kingsbury-Verpflichtung verzichtete AT&T auf den Erwerb unabhaengiger Telefongesellschaften, verpflichtete sich, die Western-Union-Aktien abzugeben und keine Aktivitaeten in verwandten Industriebereichen - also auch dem spaeteren Computermarkt - zu entwickeln.

Trotz dieser Beschraenkung blieb AT&T in der Nachrichtentechnik fuehrend. Die Grundlage hierfuer schufen die seit 1924 selbstaendig gefuehrten Einheiten Western Electric und Bell Laboratories. Mit ihnen verfuegte AT&T ueber eine Entwicklungsabteilung, von der behauptet wurde, dass sie zumindest zeitweise mehr Patente in der Computertechnik besass als irgendeine andere Firma (einschliesslich IBM). Statt die Entwicklungen selbst zu nutzen, wurden stets die Lizenzen vergeben und die Anteile an vielversprechende Bereiche verkauft.

Eine erste Wende brachte das Jahr 1956. Man fand eine Regelung, die AT&T in die Lage versetzte, offiziell im Computerbereich aktiv zu werden. AT&T durfte Rechner fertigen, die an die eigenen Gesellschaften von Bell Systems verkauft oder vermietet wurden. Zudem durften auch Rechner, die fuer die Bundesregierung bestimmt waren, verkauft beziehungsweise vermietet werden. Ausgeklammert blieben jedoch weiterhin alle Marktaktivitaeten im Computerbereich, die ueber den festgelegten Absatzbereich hinausgingen.

Am 8. Januar 1982 verkuendete William Francis Baxter, Chefanklaeger im Antitrust-Prozess gegen AT&T, dass das Unternehmen einem Vergleich zugestimmt habe. Damit endete die lange Kette von Verfahren, deren Ziel die Zerschlagung von AT&T war: Innerhalb von 18 Monaten sollte AT&T 22 Tochtergesellschaften abgeben, durfte aber die Produktionsfirma Western Electric, die Bell Laboratories und das Geschaeft mit den Fernleitungen behalten. Eine weitere Konsequenz aus diesem Vergleich war die Option, in vollem Umfang in das Computergeschaeft einsteigen zu duerfen.

Die nun offiziell erteilte Erlaubnis, in diesem fuer AT&T bisher verschlossenen Geschaeftsfeld zu operieren, stellte die New Yorker vor ein neues Problem: die Logistik. Obwohl die finanziellen Mittel zur Verfuegung standen und das technologische Potential vorhanden war, handelte es sich bei AT&T um ein in allen wichtigen Geschaeftsfeldern nationales Unternehmen. Eine Internationalisierung, wie beispielsweise im Falle von IBM, war aufgrund der unternehmenspolitischen Rahmenbedingungen nicht sinnvoll und wurde folglich auch nicht praktiziert.

Um die gewonnene Freiheit zu nutzen, musste AT&T nach der Aufhebung der Beschraenkungen einen schnellen Einstieg in das fuer den Computerbereich zwingend notwendige internationale Geschaeft vollziehen.

Die Umsetzung erfolgte ueber den Weg der Partnerschaften beziehungsweise Aufkaeufe im Computerbereich. So erwarben die New Yorker rund 25 Prozent der Anteile an Olivetti und gruendeten zusammen mit Philips die AT&T-Philips.

Besonders der Olivetti-Deal stand damals unter dem Zeichen, die am 27. Maerz 1984 praesentierten AT&T-Rechner der 3B-Familie international zu vermarkten und im Gegenzug Olivetti den amerikanischen PC-Markt zu oeffnen. Die amerikanisch-italienische Allianz blieb aber erfolglos und wurde wenige Jahre spaeter wieder geloest.

Mit dem Erwerb der NCR versucht sich AT&T nun erneut im Computergeschaeft, diesmal allerdings mit aller Konsequenz, wie die 100prozentige Uebernahme zeigte. Warum der Computerhersteller aus Dayton fuer die New Yorker reizvoll war und es auch in den Reihen der NCR-Geschaeftsleitung neben heftigen Kritikern engagierte Verfechter fuer diesen Deal gab, hat mehrere Gruende:

1. Die NCR profilierte sich in den letzten Jahren insbesondere als Hardware-Hersteller. Markenzeichen der NCR-Erzeugnisse war von jeher ein hohes Mass an Innovation innerhalb der technologischen Rahmenbedingungen - teils in Form der Modifikation, teils in Form der Variation von Produkten. Kernthese der von NCR betriebenen Produktpolitik ist die Beruecksichtigung der wichtigsten Standards. Die ueber diese Strategie verfolgten Ziele dienten in den wichtigen Feldern dazu, zumindest als Second Source fuer die Kaeufer zu dienen und in Teilbereichen die Technologiefuehrerschaft zu uebernehmen.

2. Ein NCR-spezifisches Problem war beziehungsweise ist das fehlende Marktgewicht. Trotz der technologischen Innovationsbereitschaft gelang es NCR mit Ausnahme von Teilbereichen nie, aus dem Schatten der anderen grossen Anbieter herauszutreten und das Selbstbewusstsein einer eigenen Identitaet zu demonstrieren. Die NCR agierte als Nischenanbieter. Wichtige Teilbereiche wie der Markt fuer Datenkommunikation wurden nur halbherzig und unzulaenglich bedient. Statt eigene Visionen zu entwickeln und ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, wurden fremde Zielvorstellungen uebernommen und in steckerkompatible Produkte umgesetzt.

3. Eine weitere Staerke der NCR liegt in ihrer straffen Organisation. Das Unternehmen als traditioneller DV-Anbieter verfuegt ueber eine gewachsene, im Markt eingefuehrte Organisation. Im Gegensatz zu der primaer nur auf dem amerikanischen Markt taetigen AT&T handelte NCR in ihrer Firmengeschichte immer als internationales Unternehmen. Mit der Existenz nationaler Organisationen verfuegt NCR ueber die gesamte Infrastruktur, die zur Bearbeitung nationaler Maerkte erforderlich ist - angefangen bei den erforderlichen Marketing- und Vertriebseinrichtungen ueber die Supportfunktionen bis hin zur physischen Distribution. AT&T hingegen kann sich nur nationale Stuetzpunkte ohne echte Flaechendeckung zuschreiben.

4. NCR hat bereits in der Vergangenheit alle wichtigen DV-Maerkte bearbeitet. Die bisher entwickelten Aktivitaeten bilden somit den Grundstock fuer die Ausweitung des Engagements. NCR ist im Markt positioniert, ohne dass im Hinblick auf AT&T ein logischer Bruch entsteht. AT&T und NCR werden imagemaessig als vergleichbare beziehungsweise gleichwertige Unternehmen verstanden. AT&T selbst wirkt dabei zusaetzlich im NCR-Business ebenso positiv wie NCR fuer AT&T, die Produktpaletten ergaenzen sich.

5. NCR suchte schon frueher in Teilbereichen die Naehe zu AT&T. Signifikant ist der fruehe Einstieg in den Unix-Markt, verbunden mit der Zielsetzung, mit dem Produkt eines starken Partners (alte) eigene Groesse zurueckzugewinnen. Mit der Definition von Unix als strategischem Produkt, das den traditionellen Sektor der NCR- eigenen Rechnerentwicklung im Bereich der mittleren Datentechnik abloeste, verzichtete der Computerhersteller aus Dayton fruehzeitig auf seine proprietaere Welt. Das Standard-Betriebssystem Unix bot zum damaligen Zeitpunkt die Chance, sich gegen die IBM abzugrenzen und gleichzeitig mit einem leistungsfaehigen Partner, der AT&T, zusammenzuarbeiten.

Charakterisiert man AT&T vor dem Aufkauf der NCR, so sind es vor allem drei Gruende, die zu der groessten Firmenuebernahme des Jahres 1991 fuehrten: Zum einen beschraenkt sich AT&Ts gesamte Internationalitaet auf das Image, im technologischen Bereich Pionierarbeit geleistet zu haben. Neben den Verdiensten um die Entwicklung der Transistoren und die Lasertechnik ist es vor allem Unix, das AT&T im nicht-amerikanischen Markt zur Akzeptanz verhalf. Um jedoch aggressiv in den DV-Markt einsteigen zu koennen, fehlt AT&T die erforderliche Infrastruktur, das notwendige Personal, der Kundenkreis wie auch der Zugang zu diesen Kunden.

Zum anderen wird AT&T innerhalb des DV-Marktes nur in Teilbereichen Kompetenz zuerkannt. Neben dem bereits angefuehrten Unix-Umfeld handelt es sich besonders um die Kommunikationstechnologie. Um die angestammten Segmente effektiv auszubauen, ist es erforderlich, produkttechnisch das Gesamtspektrum der Forderungen an Informationsverarbeitungs- Systeme glaubwuerdig zu befriedigen. Dies ist um so notwendiger, da AT&T keineswegs als Nischenanbieter operieren will, sondern die Rolle eines im DV-Bereich standardsetzenden Unternehmens anstrebt.

Schliesslich war fuer AT&T der Computerbereich - gemessen am Gesamtgeschaeft - nur von untergeordneter Bedeutung. Die eigenen, prosperierenden Maerkte, zum Beispiel den Unix-Bereich oder den Kommunikationsmarkt, zu forcieren, fuehrte zu Handlungsbedarf. Um diese Produkte effektiv in den Maerkten zu plazieren, muss eine umfangreiche eigene Organisation geschaffen werden. Was dabei bereits fuer diese Teilmaerkte gilt, potenziert sich als Forderung, wenn ein Unternehmen mit dem Anspruch antritt, die DV-Welt mitbestimmen zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, bleibt nur die Option, ein bereits existierendes Unternehmen mit seiner bestechenden Organisation einzugliedern.

Vom nationalen zum internationalen Geschaeft

Dank der AT&T-eigenen Finanzkraft war man in der Lage, sich den Computerhersteller auszuwaehlen, der sich sowohl der Produktpalette als auch der geforderten Infrastruktur nach am besten in die AT&T- Umgebung eingliedern lassen wuerde. Da der Geldbeutel keine Halbheiten forderte, konnte das verfolgte Ziel einziges Auswahlkriterium sein.

Ausgangspunkt der Ueberlegungen aus der Sicht von AT&T war - wie schon erwaehnt - die fehlende Internationalitaet. 1983 machte AT&T 1,2 Prozent seines Umsatzes im Ausland und steigerte diesen Anteil bis 1991 auf 24 Prozent. Bis zum Jahr 2000 will man hier auf 50 Prozent kommen. Der Zukauf von NCR wirkt in diesem Fall zusaetzlich beschleunigend mit einer Zuwachsrate von zwoelf Prozent zugunsten des internationalen Geschaefts. Ursaechlich hierfuer sind die 60 Prozent Anteil internationalen Geschaefts an den Gesamtaktivitaeten der NCR.

Entsprechend dem Holding-Prinzip nutzt AT&T die bereits bestehende NCR-Infrastruktur, um eine reibungslose Integration durchzufuehren. Dieser Konsens zwischen beiden Unternehmen wird durch Aussagen wie "NCR ist weiterhin NCR, das Unternehmen hat seinen Sitz nach wie vor in Dayton, und - das wichtigste - NCRs Management bestimmt, wo es langgeht" unterstrichen. Notwendig ist dieser Ansatzpunkt unter dem Aspekt, dass AT&T selbst zum Beispiel im deutschen Markt nicht flaechendeckend arbeitet. Das wird deutlich, wenn man die deutschen AT&T-Niederlassungen, getrennt nach Geschaeftsfeldern, auflistet. So ist AT&T mit eigenen Niederlassungen nur in Muenchen, Berlin und Stuttgart (AT&T Microelectronics), Bonn (AT&T-Network Systems Inc.), Frankfurt (AT&T Communications Services and Consumer Products) und Duesseldorf (BMBT) vertreten. Hinzu kommen die Toechter CAB und Infoplan. Stellt man die Infrastruktur der deutschen NCR gegenueber, wird der Handlungsbedarf deutlich: NCR verfuegt im deutschen Markt ueber eine gewachsene Organisation, die sowohl den Vertriebsbereich als auch die erforderliche Unterstuetzungspraesenz abdeckt.

Ein weiterer Synergieeffekt resultiert aus den gewachsenen unterschiedlichen Zielsetzungen der beiden Unternehmen im Hinblick auf ihre Produktpalette. Versteht sich die NCR primaer als Hardware-Anbieter, resultieren die zentralen AT&T-Geschaeftsfelder aus dem Sektor der Nachrichtentechnik mit dem Teilbereich der Loesungen fuer die Rechnerkommunikation. Im Gesamtunternehmensverbund uebernimmt die NCR saemtliche Aufgabenstellungen, die im Umfeld der DV-Loesungen anzusiedeln sind.

Zu den festgelegten NCR-Aufgaben gehoeren die Bereiche

- Entwicklung und Fertigung von Hardware-Produkten,

- Entwicklung der Kommunikationssoftware sowie

- Vertrieb dieser Produkte.

Kernstueck der AT&T/NCR-Produktpalette stellt bei den Rechnern die sogenannte Open Cooperative Computing Architecture dar. Ihr Ziel ist die Schaffung einer auf offenen Standards beruhenden Rechnerarchitektur, die in Abgrenzung zu den klassischen Grossrechnern im Bereich der Gruppenumgebung ihre Einsatzfelder hat.

Infolge der Uebernahme durch AT&T erhielt die NCR neben ihrem bereits existierenden Hardwarebereich noch zusaetzlich die gesamte AT&T-Organisation, die fuer die Entwicklung der Kommunikationssoftware verantwortlich ist, und die AT&T Computer Group. Damit wird die NCR in die Lage versetzt, alle wichtigen Produktanforderungen in und um den Rechner aus einer Hand liefern zu koennen. Mit der Eingliederung des AT&T-Bereiches fuer die Entwicklung der Kommunikationssoftware erfaehrt NCR eine Staerkung.

Die Produktpalette der NCR war in der Vergangenheit durch das Fehlen einer eigenstaendigen Kommunikationsloesung gekennzeichnet. Dadurch war das Unternehmen auf die Rolle eines Nischenanbieters in Sachen Hardware festgelegt. Mit den Stargroup-Produkten wurde dieser Missstand aufgehoben: NCR kann eine eigenstaendige und umfassende Loesung aus eigenem Haus anbieten und verfuegt damit ueber die Grundlage, Marketing-maessig eine Loesungsphilosophie zu bieten.

AT&T selbst verbleiben saemtliche anderen Aktivitaeten. Dazu gehoeren neben dem klassischen Telefongeschaeft auch die Bereiche der Netzservices oder die Unix-Entwicklung. NCR uebernimmt im Gesamtunternehmen eine exekutive Funktion fuer den Marketing- und Vertriebsbereich, behaelt aber zusaetzlich in den Feldern mit eigener Produktentwicklung und Produktion seine Identitaet, ergaenzt um die Produktressourcen in den produktpolitisch benachbarten Bereichen.

In Sachen Unternehmensphilosophie und Fuehrungsstil rechnen viele Insider mit den groessten Problemen. NCR und AT&T sind hier absolut gegensaetzlich. Waehrend der AT&T-Fuehrungsstil durch Liberalitaet gekennzeichnet ist, war die NCR seit Patterson ein autoritaeres Unternehmen. Zwar gelten bereits seit Jahrzehnten die vom Firmengruender eingefuehrten Verhaltensnormen nicht mehr, dass die Vertriebsbeauftragten ihre Verkaufsgespraeche nach einem auswendig gelernten Gespraechsmuster zu fuehren haben. Uebrig blieb jedoch der autoritaere Habitus, den der "PC Letter" wie folgt umschreibt: "Bei NCR schaut jeder zu seinem Chef, wenn er um eine Meinung gefragt ist. Das hat schon zu manch interessanter Mitarbeiterversammlung gefuehrt."

Das Quartalsdenken bremst die Entwicklung

Folgt man den Thesen des "PC Letter" weiter, liegt hier eine der Hauptschwierigkeiten der NCR. Durch die Autoritaetsglaeubigkeit gepaart mit permanenter Kontrolle wurde die als Marketing- orientiertes Unternehmen apostrophierte NCR in ihrer eigenen Entwicklung mehr gehemmt als gefoerdert. Das Quartalsdenken besitzt einen hoeheren Stellenwert als langfristige strategische Planung. Rules and Policies stellten unverrueckbare Dogmen dar, so dass der "PC Letter" der NCR attestiert, es sei ihr hervorragend gelungen, ihr Marketing-Wissen zu verstecken.

Fuer NCR stellt das Aufgehen in AT&T eine Chance dar. Bereits heute laesst sich eine Neuausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Fuehrungsstil und Unternehmensphilosophie feststellen. Intern wird bereits eingestanden, dass der Geist von Patterson aus den NCR- Reihen verschwinden wird und verschwinden muss. Ein neues Selbstverstaendnis des Unternehmens ist notwendig, um aus der Identitaetskrise herauszukommen.

AT&T wiederum steht vor einigen Herausforderungen. Wichtigste Aufgabe ist dabei, den NCR-Mitarbeitern eine neue Vision zu geben. Das Potential an Kreativitaet und Engagement ist vorhanden - es muss nur freigesetzt werden.

*Diplomoekonom Thomas Kattler ist freier Journalist und Berater in Ulm.