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28.01.2000 - 

Thema der Woche

"Mit seiner Entscheidung hat Rosen Compaq geschadet"

Der erste Eindruck mag täuschen. Aber im Gespräch mit Eckhard Pfeiffer hat man das Gefühl, dass der ehemalige Topmann von Compaq den Rauswurf vom vergangenen April noch nicht ganz verwunden hat. Mit CW-Redakteur Jan-Bernd Meyer sprach der Aufsichtsratsvorsitzende des Online-Auktionators Ricardo.de über die Vergangenheit und äußerte sich zu zukünftigen Geschäfts- und Wirtschaftsmodellen, die durch das Internet geprägt sind.

CW: Nach Ihrem Abgang bei Compaq fragt man sich, was Sie in Ihrem Leben noch erreichen wollen. Geld dürfte für Sie keine Rolle mehr spielen. Was treibt Sie noch um?

Pfeiffer: Wenn man sich Menschen ansieht, die in den Ruhestand treten, kann man immer das Phänomen der Vergreisung feststellen. Einfach deshalb, weil diese Menschen nicht mehr an den aktuellen Dingen des Lebens teilnehmen. Ich hätte mich zurückziehen und zu Hause am Computer als Day-Trader meine Aktienpakete am Bildschirm hin- und herschieben können. Das wollte ich aber nicht.

Ich befinde mich ja eigentlich in einer phantastischen Situation mit all meinem Know-how und meinen Kontakten in der Industrie. Ich brauche jetzt nur noch das zu tun, wozu ich Lust habe.

CW: Menschen, die im Beruf ganz an der Spitze angekommen sind, sagt man eine große Begeisterung für Macht nach. Nun hatten Sie acht Jahre lang als oberster Compaq-Verantwortlicher sehr viel Autorität. Können Sie die Lust an der Macht so einfach abstellen?

Pfeiffer: Die persönlichen Pläne hängen natürlich auch von der jeweiligen Lebensphase ab. Über dieses Thema habe ich nie gesprochen und verständlicherweise erst recht nicht zu der Zeit, als ich noch bei Compaq war. Wenn Sie da auch nur das kleinste Zeichen geben, dass Sie irgendwann zurücktreten werden, gibt das alle möglichen Komplikationen.

CW: Das heißt aber, Sie haben sich auch während Ihrer Zeit bei Compaq schon mit Ihrem Ausstieg beschäftigt?

Pfeiffer: Ich tue jetzt, was ich über kurz oder lang ohnehin getan hätte. Und zwar aus Vernunftgründen. Einen Topjob erledigen Sie nur mit hundertprozentigem Engagement. Dabei arbeiten Sie sich auf, und irgendwann werden Sie sich dessen bewusst und fragen sich, ob das alles Sinn hat. An dieser Art zu denken mögen Sie schon ersehen, dass es mir nicht um Macht ging und geht, sondern eher um eine Art Lebensplan. Ich habe keine Probleme damit, jetzt keine Macht mehr zu haben.

CW: Wann haben Sie angefangen, sich diese Sinnfragen zu stellen?

Pfeiffer: Das fing wohl so vor zehn, 15 Jahren an. Da hat meine Frau gefragt: "Sag mal, wie soll das eigentlich weitergehen? Du machst dich kaputt und verrückt." Ich erwiderte damals, jetzt nicht mit halber Kraft weitermachen zu können. Dann könne man gleich abtreten. Mein Grobziel war allerdings seinerzeit schon, mit 55 Jahren aufzuhören - allerdings mit dem Hintergedanken, vielleicht doch noch ein paar Jahre dranzuhängen. Die Vorgänge bei Compaq haben also meine Berufsplanung nur geringfügig abgekürzt.

CW: Als CEO von Compaq waren Sie der Erfolgs- und Strahlemann. Nach dem Rauswurf hatten Sie auf einmal Fehler auf Fehler gehäuft. Tun solche Anwürfe weh? Oder lassen Sie solche, teils auch kaum nachvollziehbare Kritik gar nicht an sich herankommen?

Pfeiffer: Wenn man als CEO antritt, sollte man wissen, dass solche Dinge auf einen zukommen können. Das fängt ja schon damit an, dass man beim Amtsantritt auch die Abfindungsmodalitäten aushandelt. In diesen steht ganz klar drin, was einen erwartet, wenn man den Stuhl vor die Tür gesetzt bekommt. Man kann also nicht sagen, man hätte nicht gewusst, worauf man sich einlässt. Es sollte einem als Vorstandsvorsitzender bewusst sein, dass man immer der letztlich Verantwortliche für alles ist. Ganz egal, wie die Umstände waren.

CW: Sie machen sich keine Vorwürfe wegen möglicher Versäumnisse während Ihrer Amtszeit bei Compaq?

Pfeiffer: In der Phase, die zu meinem Abgang bei Compaq führte, gab es Umstände, die ich hätte vermeiden können.

CW: Der Zusammenschluss mit Digital Equipment etwa?

Pfeiffer: Nein, ich sage jetzt nicht, dass die Digital-Akquisition der Grund für meine Demission war. Es hat ja auch jeder auf etwas anderes getippt, warum ich gehen musste. Sowohl der Chairman, also Ben Rosen, als auch die übrigen Aufsichtsratsmitglieder haben immer gesagt, meine Strategie sei gut gewesen. Nur an der Ausführung habe es gehapert.

Manchmal überstürzen sich zudem auch die Ereignisse. Damit meine ich die Kurzschlussreaktion von Ben Rosen, die zu der Entlassungsentscheidung führte.

CW: Sie glauben, dass Rosen damit einen großen Fehler machte?

Pfeiffer: Mit seiner Entscheidung hat Rosen Compaq sehr viel Schaden zugefügt, insbesondere was die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in der Welt betrifft. Compaq hatte ja Dinge geleistet, die bis dato ohne Beispiel waren. Sowohl was das Wachstum, als auch, was die Marktführerschaft und was die Zukunftsstrategie betraf. Die hat Rosen ja auch immer als korrekt bezeichnet. Aber als da ein, zwei Umstände eintraten, die uns der Kritik der Wallstreet aussetzten, hat Rosen durchgedreht.

CW: Sie selbst haben keine Fehler gemacht?

Pfeiffer: Eins ist doch klar: Sie können zu jedem Zeitpunkt in jedes Unternehmen der Welt gehen und fragen: Was sind Ihre größten Probleme? Da werden Sie eine lange Liste überreicht bekommen. Es gibt keinen Zeitpunkt, zu dem jemand behaupten könnte: Wir haben keine Probleme.

CW: Sie wirken wegen der Geschehnisse bei Compaq noch ziemlich getroffen.

Pfeiffer: Natürlich mache ich mir so meine Gedanken. Ich frage mich beispielsweise, warum hat mich jemand so enttäuscht in einer bestimmten Phase und ein doppeltes Spiel gespielt?

CW: Wer das war, wollen Sie nicht sagen?

Pfeiffer: Nein.

CW: Mal zu einem anderen Thema. Sie haben eine vergleichsweise traditionelle Manager-Karriere absolviert bei Telefunken, Texas Instruments und zuletzt als CEO acht Jahre bei Compaq. Als heutiger Aufsichtsratsvorsitzender von Ricardo sehen sie sich konfrontiert mit Menschen, die Ende 20 sind und die mit einem völlig neuen Geschäftsmodell jonglieren. Was können Sie diesen "Söhnen" eigentlich mit auf den Weg geben?

Pfeiffer: Ja, das frage ich mich auch (lacht). Aber im Ernst: Ein Unternehmen wie Ricardo ist natürlich frei, sich seinen Aufsichtsrat zusammenzusetzen, wie es will. Außerdem will man in solch einem Gremium gewisse Erfahrungen versammeln, was sich am Ricardo-Aufsichtsrat mit Dr. Neuhaus und Walter von Szczytnicki und mir auch widerspiegelt.

Ich habe in meiner Karriere so ziemlich alles an Erfahrungen gemacht, was letztendlich für das Geschäftsleben von Bedeutung ist. Eine wichtige Erkenntnis ist dabei: Nichts wiederholt sich. Man kann also nicht an Überliefertem kleben bleiben. Und man muss die neue Welt bejahen.

Ricardo kann ich beispielsweise die Erfahrung vermitteln, dass es extrem wichtig ist, die Zielsetzung eines Unternehmens genau zu definieren. Gibt es diese Ausrichtung nicht, kann eine Firma schnell ins Schlingern geraten.

Zum Zweiten sehe ich meine Rolle als Ricardo-Aufsichtsratsvorsitzender eher in dem Sinne, wie sie in den USA verstanden wird. Da werden nicht Entscheidungen des Vorstands einfach abgenickt, wie es in Deutschland immer wieder passiert. In den USA ist der Aufsichtsrat der Interessenvertreter der Aktieninhaber, und in dieser Funktion tritt er entsprechend energisch auf. Ich bringe für diese Position sehr viel Erfahrung mit, auch aus meiner langjährigen Tätigkeit als CEO und Chairman bei Compaq.

CW: Noch einmal nachgefragt: Welche konkreten Ratschläge können Sie einem blutjungen Unternehmen wie Ricardo oder wie Intershop geben? In beiden sitzen Sie im Aufsichtsrat.

Pfeiffer: Ich kann einem jungen Management entscheidende Hilfen und Tipps für das Tagesgeschäft vermitteln. Diese Ratschläge mögen sich manchmal banal anhören, aber wenn man sie sich nicht zu Eigen gemacht hat, wird man prompt immer wieder die gleichen Fehler begehen. Nur ein Beispiel: Ich rate immer wieder dazu, nur die besten Kandidaten anzuheuern, auch wenn es schwer fällt, geeignetes Personal zu finden. Aus der Not heraus schlechte Leute einzustellen und diese Entscheidung dann korrigieren zu müssen ist viel schlimmer, als nochmal drei Monate zu suchen, dann aber Spitzenleute an Bord genommen zu haben.

CW: Schaut man sich an, was momentan in der Industrie passiert, so hat man das Gefühl, dass alle bisher gängigen Lehrmeinungen über sinnvolles Wirtschaften und seriöse Unternehmensführung über den Haufen geworfen werden. Kleinste Firmen haben einen aberwitzigen Marktwert und kaufen - Stichwort AOL/Time Warner - wesentlich größere Unternehmen auf. Ist dieser Trend noch seriös und verantwortbar?

Pfeiffer: Sie sehen ja, dass es möglich ist.

CW: Aber wenn Sie sich beispielsweise eine Firma anschauen wie Akamai Technologies, die einen Umsatz von lediglich einer Million Dollar vorweist, aber eine Börsenkapitalisierung von 27 Milliarden Dollar, dann muss man sich doch fragen, ob die Börsenanalysten nur noch nach dem Prinzip Hoffnung und guten Glaubens spekulieren.

Pfeiffer: Akamai Technologies hat enorme Investitionen getätigt und in 40 Ländern der Erde Hochgeschwindigkeitsnetze aufgebaut. Akamai besitzt eine Technologie, die allen bisherigen weit überlegen ist. Bevor man in dieses Unternehmen investierte, hat man sich dieser Tatsache zunächst einmal versichert. Sie können deshalb heute schon sicher sein, dass es bei Akamai einen Umsatzsprung geben wird.

Natürlich gibt es heute Firmen mit einer unglaublichen Bewertung. Tatsache ist aber auch: Wir leben heute in einer veränderten Welt. Wenn Sie vor 20 Jahren die Marktwerte aller PC-Unternehmen summiert hätten, wären Sie auf einen sehr bescheidenen Wert gekommen. Da war Compaq ein paar hundert Millionen Dollar wert. Microsofts Börsenwert allein pendelt heute um 550 Milliarden Dollar. Hätten Sie damals in acht von zehn PC-Unternehmen investiert, wären Sie heute ein extrem vermögender Mann. Und mit dem Internet ändert sich alles noch einmal erheblich: Alles wird schneller, alles unterliegt dramatischen Veränderungen.

CW: Gibt es bei diesen Entwicklungen noch eine nachvollziehbare Logik?

Pfeiffer: Insbesondere große Finanzhäuser und Großinvestoren sagen sich: "Ich kann diese Entwicklung, die durch das Internet jetzt beginnt, nicht an mir vorüberziehen lassen." Es gibt eine Logik für diese Umwälzungen und Vorgänge. Wenn man bereit ist, die sozusagen zu kaufen, wenn man beschließt, an diese Logik zu glauben, dann muss man auch auf diesen Zug aufspringen.

CW: Sie sprechen selber vom Glauben, den es braucht, um dieser Logik zu folgen. Wenn man aber einmal ruhig nachdenkt, sind dann diese momentanen Auswüchse nicht eher Kennzeichen eines riesigen Werberummels, eines völlig entgrenzten Hypes also? Oder, anders gefragt, dokumentiert sich am Internet-Geschäftsmodell nicht eigentlich eine elementare Hybris?

Pfeiffer: Wenn man sich die US-amerikanische Nation ansieht, stellt man fest, dass das Internet mit seinen Begleiterscheinungen schon Auswirkungen auf die ganze Wirtschaft gezeitigt hat. Und diese Tatsache hat die USA im globalen Konkurrenzkampf erheblich vorangebracht. Das ist nicht nur Psychologie. Hier findet eine Umverteilung und Neuordnung der wirtschaftlichen Kräfte statt, die dauerhafte Folgen haben wird. Unternehmen, die heute in die neuen Entwicklungen investieren, denen steht künftig der Weltmarkt offen. Deshalb kann man Europa und Asien nur wünschen, dass sie mit Siebenmeilenstiefeln in diese Richtung gehen. Jan-Bernd Meyer, jbmeyer@computerwoche.de

Pfeiffer-Vita

Eckhard Pfeiffer wurde 1941 im schlesischen Lauban geboren. Aufgewachsen ist er in der Frankenmetropole Nürnberg. Dort erwarb er einen Handelsabschluss. Seine berufliche Karriere begann 1963 bei Telefunken. Von dort wechselte er bereits ein Jahr später zu Texas Instruments (TI) und avancierte mit 33 Jahren zum jüngsten Vertriebschef. Weitere Stationen bei TI: Europa-Chef und ab 1980 Vice President Corporate Marketing in der TI-Zentrale in Dallas. 1983 Wechsel zu Compaq und Ausbau des außeramerikanischen Geschäfts. Chief Operating Officer in Houston und ab November 1991 Chief Executive Officer. Im April 1999 die Entlassung.