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24.12.1999 - 

Frischer Wind weht durch das Traditionsunternehmen

Mit "Service 21" bekämpft Vorwerk negatives Wachstum

WUPPERTAL (qua) - Aus einem jahrzehntelangen Dornröschen-Schlaf ist die Wuppertaler Vorwerk-Gruppe gerade rechtzeitig erwacht. Nach dem umfassenden Reengineering stellt sich das Familienunternehmen dem Markt mit flexibler Fertigung und einem gründlich überarbeiteten Kundendienst. 20 Millionen Mark investierte Vorwerk & Co. allein in das Projekt "Service 21".

"Ein Unternehmen ohne Geschichtsbewußtsein ist ein gesichtsloses Unternehmen." Getreu diesem Motto ihres Gründers Carl Vorwerk hat sich die gleichnamige Unternehmensgruppe in ihrer mehr als hundertjährigen Geschichte etwaigen Neuerungen gegenüber eher zurückhaltend gezeigt. Ein Kapitalpolster von einer Milliarde Mark oder mehr war dem Unternehmen lange Jahre hindurch wichtiger als Investitionen in die technische oder organisatorische Umgestaltung.

Das änderte sich erst durch ein Alarmsignal, das vor einigen Jahren plötzlich und unerwartet aufleuchtete: Bei der Vertriebsanalyse stellte sich heraus, daß zwar der Umsatz immer noch kontinuierlich stieg, das Wachstum aber ausschließlich aus dem Geschäft in den neuen Bundesländern resultierte; von Schleswig-Holstein bis Bayern hingegen hatten die Einnahmen geringfügig nachgelassen.

Diese Erkenntnis führte dazu, daß sich die immer noch in Familienbesitz befindliche Firmengruppe vor einigen Jahren einer radikalen Neuorientierung unterzog. Im Rahmen der Umgestaltung wurde beispielsweise die Fertigungstiefe drastisch reduziert; alle Bereiche, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen - Instandhaltung, Catering etc. - wanderten außer Haus. Auch die IT-Aktivitäten wurden ausgelagert - an das Tochterunternehmen Zeda, das mit Produkten im SAP-Umfeld auch auf dem externen Markt tätig ist.

Die eingesparten Ressourcen sollten den Bereichen zugute kommen, wo Vorwerk seinen Umsatz erwirtschaftet: der Montage von "Kobold"-Staubsaugern und "Thermomix"-Geräten sowie dem Vertrieb, der seit mittlerweile 70 Jahren dieselbe Struktur aufweist; schon unseren Urgroßmüttern verkaufte Vorwerk seine Raumpflegegeräte mit Hilfe von "Fachberatern" an der Haustür.

Um Qualität und Effizienz der Produktion zu verbessern, führte Vorwerk moderne Fertigungsmethoden wie Arbeitsgruppen und Komplettverarbeitung ("One Piece Flow") ein. Zudem ist das Unternehmen stolz darauf, heute 96 Prozent seiner Einnahmen mit Produkten zu erzielen, die nicht älter als drei Jahre sind.

Auch auf der Verwaltungsseite tat sich einiges. So entschied Vorstandsmitglied Wolfgang Schäfer, von einer Mainframe-orientierten auf eine Client-Server-Struktur zu wechseln und - wo möglich - die betriebswirtschaftlichen Applikationen der R/3-Familie von SAP einzuführen. Mitte des Jahres 2000 soll sich zudem die Zahl der europäischen Rechenzentren auf maximal drei reduzieren.

"Service 21" heißt das Projekt, mit dem Vorwerk Deutschland den Kundendienst für seinen Direktvertrieb künftig nachhaltiger unterstützen will.

Auch hier ging das Unternehmen mit der ihm eigenen Gründlichkeit vor: Zunächst wurden alle Hauptprozesse nach der "Business-Process-Reengineering"-Methode von Hammer und Champy neu gestaltet. Dabei ließ sich Vorwerk von den Profis aus dem Hause CSC Index unter die Arme greifen.

Es folgte das "Alignment": Die "auf der grünen Wiese" (Schäfer) entworfenen Prozesse mußten in die Unternehmensrealität eingefügt und anschließend durch die passende Software unterstützt werden. Das Topmanagement war quasi von Anfang an in das Projekt einbezogen, was sich vor allem im Hinblick auf die unvermeidlichen Grabenkämpfe als sinnvoll und notwendig herausstellte.

Zwei Grundprinzipien hatte Vorwerk vorgegeben: One Face to the Customer und One Piece Flow. Jeder Kunde, der im Service-Center anruft, soll von einem Sachbearbeiter komplett bedient werden können. 80 Prozent aller Anfragen müssen sich, so die Zielvorgabe für das im Aufbau befindliche Call-Center, bei der ersten Kontaktaufnahme beantworten lassen. Und wenn der Kunde trotzdem eine Woche später wieder anruft, darf er auf keinen Fall gezwungen sein, jemand anderem seinen Fall noch einmal zu schildern.

Gleichzeitig soll der Sachbearbeiter alle Tätigkeiten, die mit einem bestimmten Ereignis zusammenhängen, selbst ausführen, also beispielsweise seine Post eigenhändig einscannen. Das reduziert den Workflow auf wenige Stufen und verhindert damit Informationsverluste an den Schnittstellen.

Die beschriebenen Prinzipien lassen sich, wie Vorwerk bald feststellte, nur mit Hilfe eines IT-gestützten Customer-Relationship-Managements (CRM) verwirklichen. Dieser Aufgabe wurde eine derart hohe Priorität eingeräumt, daß das Unternehmen dafür sogar bereit war, seine neuen softwaretechnischen Standards aufzuweichen. Dort, wo der direkte Kontakt mit dem Kunden stattfindet, kommt ein SAP-fremdes Produkt zum Einsatz: das CRM-System "Vantive", das inzwischen vom SAP-Konkurrenten Peoplesoft übernommen wurde.

"Zwei bis drei Jahre später hätte das anders ausgesehen", erläutert Schäfer. Bis dahin traut er der SAP zu, die Lücke in ihrem Produktportfolio mit Eigenentwicklungen zu schließen. Aber so lange wollte Vorwerk nicht warten. Deshalb war es notwendig, auf eines der dedizierten CRM-Systeme zurückzugreifen, wie Vantive, Siebel und Clarify sie anboten.

Die Entscheidung für Vantive fiel aus pragmatischen Gründen: Der Anbieter war am schnellsten in der Lage, den von Vorwerk definierten Prozeß zu unterstützen. Mittlerweile sind 120 Arbeitsplätze mit der Vantive-Lösung ausgestattet.

Auch für den CRM-Bereich ist R/3 das datenbankführende System, sprich: Vantive nutzt dieselben Oracle-basierten Datenbanken wie die SAP-Software. Um die Applikationen unterschiedlicher Herkunft miteinander zu verbinden, verwendet Vorwerk eine Middleware für die Enterprise Application Integration (EAI). Die Wahl fiel auf das Produkt des Anbieters Crossworlds Software.

Auf diese Weise lassen sich beispielsweise die Auftragsdaten aus dem SAP-Modul Sales and Distribution (SD) im Customer-Relationship-Bereich aufrufen beziehungsweise die im Gespräch mit dem Kunden vereinbarten Änderungen in SD zurückspeichern. Die Integration zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen funktioniert laut Schäfer mittlerweile so gut, daß sich die Aufträge bis zu einer halben Stunde vor ihrer Ausführung noch modifizieren lassen: "Mit einem Batch-System geht so etwas nicht".

Auch bezüglich der Anfragen und -beschwerden macht sich der neue Geist erfrischend bemerkbar: In den meisten Fällen hat der Kunde tatsächlich nur einen einzigen Ansprechpartner. Sollte dieser "First-Level-Support" nicht in der Lage sein, das Problem zu lösen, kann er den Kunden mitsamt aller ihn betreffenden Informationen an eine Kollegin oder einen Kollegen übergeben. "Der Bildschirm wandert weiter", beschreibt Schäfer diesen Vorgang.

Rund 20 Millionen Mark hat Vorwerk für das Projekt ausgegeben - eine Investition, die sich beinahe sofort rechnet, denn ein Großteil der Jahr-2000-Probleme hat sich durch die Einführung neuer Applikationen quasi von selbst gelöst. Zudem hat Schäfer im Kundendienstbereich heute schon eine Produktivitätssteigerung von 14 Prozent festgestellt.

DAS UNTERNEHMEN

Die Teppichfabrik Vorwerk & Co. wurde 1883 von Carl und Adolf Vorwerk ins Leben gerufen. 1929 brachte das Unternehmen ein damals revolutionäres Zusatzprodukt auf den Mark: den Handstaubsauger "Kobold". In den 70er und 80er Jahren kamen unter anderem der Vertrieb von Einbauküchen sowie die Produktion und der Verkauf eines Küchengeräts namens "Thermomix" hinzu.

1998 lag der Umsatz der Unternehmensgruppe bei 2,55 Milliarden Mark. Die Kobold-Serie von Raumpflegegeräten trug den Löwenanteil von 1,5 Milliarden Mark oder knapp 60 Prozent zu den Gesamteinnahmen bei.

Der Kobold wurde im Lauf der Jahre mehrmals einem Facelifting unterzogen. Kultstatus genießt mittlerweile das Modell aus den 50er Jahren, das die Hausfrau nicht nur zur Teppichpflege, sondern - dank der Trockenhaube im Zubehörkasten - auch für das Hair-Styling nutzen konnte.

Ebenso berühmt wie für das legendäre Saug-Blas-Gerät wurde Vorwerk für sein Vertriebsmodell, das sich seit je auf den sprichwörtlichen Staubsauger-Vertreter stützt. Vorwerk-Geräte werden auch heute noch so gut wie ausschließlich direkt an der Haustür vertrieben - von 12 000 "Fachberatern" in 13 Ländern, darunter China und Japan. Mittlerweile sind allein in Deutchland mehr als zehn Millionen Vorwerk-Geräte im Einsatz.