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25.05.1990 - 

"Unser Markt sind die restlichen 20 Prozent

Mit Thomas Nies, Gründer und Präsident der Cincom Systems Inc., sprach CW-Redakteurin Karin Quack.

CW: Herr Nies, Sie sind der Gründer und der Präsident eines der letzten großen Privatunternehmen der Softwarebranche. Weshalb sind Sie nie an die Börse gegangen?

Nies: Wenn wir an die Börse gegangen wären, hätten wir uns unter den Druck der Quartalsergebnisse begeben. Ein amerikanisches Unternehmen, das mit Aktienkapital wirtschaftet, muß jedes Vierteljahr Profitsteigerungen vorweisen können. Unter einem solchen

Druck hätten wir unsere Investitionen in Forschung und Entwicklung, also in die Zukunftssicherung des Unternehmens, verringern müssen.

Es war aber sehr wichtig, in den 80er Jahren große Summen für Forschung und Entwicklung auszugeben, um in den 90er Jahren erfolgreich zu sein.

CW: Die Börse ist allerdings auch ein Instrument, um Kapital für Forschung und Entwicklung zu akquirieren.

Nies: Das ist richtig. Aber die Regeln, nach denen die Kapitalbeschaffung funktioniert, hätten uns daran gehindert, dieses Geld tatsächlich in Forschung und Entwicklung zu investieren. Die Investorengemeinde stellt erst das Kapital zur Verfügung und wartet dann ungeduldig darauf, daß es sich auszahlt. Die Geldgeber werden es niemals zulassen, daß ein Unternehmen zehn oder zwanzig Millionen Dollar in ein Projekt steckt, das auf einen Zeitraum von zwei, drei oder vier Jahren angelegt ist und zunächst keinerlei Umsatz hervorbringt Vielmehr wollen sie unmittelbare Ergebnisse sehen; und wenn das Unternehmen, dessen Anteile sie halten, nicht in jedem Quartal eine Profitsteigerung zu erzielen vermag, dann lassen sie ihre Aktien ziemlich schnell fallen. Ein Beispiel dafür ist das, was Oracle kürzlich widerfuhr, als das Unternehmen innerhalb eines einzigen Tages um eine Milliarde Dollar an Wert einbüßte - nicht etwa, weil es Verluste gemeldet hätte, sondern weil die Gewinnsteigerung nicht so hoch war, wie angekündigt. (Vergleiche CW Nr. 17 vom 27. April 1990, Seite 6: "Oracle muß sich allmählich mit normalem Wachstum anfreunden.")

CW: Bleiben wir bei dem von Ihnen hergestellten Zusammenhang zwischen Unternehmensform und Einschränkung der Investitionsmöglichkeiten. Können Sie dafür ein konkretes Beispiel nennen?

Nies: Beispielsweise kamen die Schwierigkeiten, die Cullinet hatte, vor allem daher, daß das Management nicht genügend in Forschung und Entwicklung investiert hatte.

IDMS verkaufe sich ganz gut; doch die Forderung der Investoren nach stetig steigenden Gewinnen hinderte Cullinet daran, große Summen für die Neu- und Weiterentwicklung auszugeben. Als der Markt schließlich entschied, daß IDMS seinen Ansprüchen nicht mehr genüge, gab es nichts, was dieses Produkt hätte ersetzen können. Folglich sank das Unternehmen wie ein Stein. Das Versagen der Cullinet-Manager ist keineswegs darauf zurückzuführen, daß sie zu dumm gewesen wären oder nicht gewußt hätten, was zu

tun sei. Vielmehr gab es für sie keine Möglichkeit, das zu tun, was langfristig das Beste für das Unternehmen gewesen wäre, weil sie zur Profitsteigerung gezwungen waren. Das war es, wovor wir uns fürchteten.

CW: Inwieweit gilt diese Börsen-Enthaltsamkeit auch für die künftige Entwicklung Ihres Unternehmens?

Nies: Nachdem wir in den 80er Jahren bereits eine Viertelmilliarde für Forschung und Entwicklung ausgegeben haben und nunmehr ein umfangreiches Produktangebot vorweisen können, denken wir mittlerweile auch daran, Geld von externen Investoren zu beschaffen. und genau das zu tun, was sie von uns erwarten, also unseren Gewinn in jedem Quartal zu erhöhen. Die notwendigen Investitionen in Forschung und Entwicklung sind getan; jetzt können wir uns auf Wartung und Weiterentwicklung konzentrieren und unser Kapital in solche Aktivitäten stecken, die die Profitabilität ad hoc verbessern.

CW: Das hart sich an, als hätten Sie bereits konkrete Pläne.

Nies: Im vergangenen Jahr haben wir tatsächlich darüber nachgedacht, an die Börse zu gehen. Im Gespräch war eine externe Beteiligung im Wert von 15 bis 25 Millionen Dollar. Weil, der Verkauf unseres Netzwerkmanagement-Bereichs rund 50 Millionen Dollar einbrachte, schoben wir unsere Pläne zunächst auf Wenn wir an die Börse gehen, dann wird das also erst im kommenden Jahr sein. Wir diskutieren das allerdings noch. Die Alternative wäre eine Beteiligung von seiten eines unserer Marketing-Partner. In Frage kämen Digital Equipment, Hewlett-Packard, Unisys, einer der japanischen Computerhersteller oder sogar die IBM. Eine finanzielle Unterstützung von einem dieser Unternehmen wäre besser als der Gang an die Börse; denn sie würde auch die technische Zusammenarbeit bekräftigen, was uns am Markt wiederum zugute käme.

CW: Als Sie vor zweieinhalb Jahren Ihre Partnerschaft mit der Nixdorf AG ankündigten (siehe CW Nr. 48 vom 27. November 1987, Seite 1: "Nixdorf: Vorteil durch Unix-Deal mit Cincom"), witterte die Branche bereits eine finanzielle Beteiligung. Was war dran

an diesem Gerücht?

Nies: Diese Spekulationen hätten möglicherweise Realität werden können. Tatsächlich war Nixdorf wohl daran interessiert; aber die Lage des Unternehmens verschlechterte sich so rapide, daß eine finanzielle Beteiligung weder von unserer noch von der Nixdorf-Seite her attraktiv war. Ich habe damals mit Klaus Luft über diese Möglichkeit gesprochen, denn wir dachten bereits darüber nach, ob wir vielleicht an die Börse gehen oder einen privaten Investor suchen sollten, und Nixdorf schien zu den Unternehmen zu gehören, die dafür in Frage kamen. Diese Diskussionen dauerten einige Monate lang an. Schließlich entschieden wir uns doch dagegen.

CW: Sie erwähnten bereits den Verkauf des von der australischen SDI Ltd. entwickelten Netzwerk-Management-Produktes Netmaster. Die Branchenbeobachter munkelten sogleich, Cincom sei das Kapital für Forschung und Entwicklung ausgegangen. Mal ehrlich: Brauchten Sie das Geld?

Nies: Die Analysten hatten nicht ganz unrecht. Dies war ein Weg, um an zusätzliches Geld zu kommen. Aber wir werden dieses Geld nicht in Forschung und Entwicklung investieren; das Budget dafür wird samt und sonders mit internem Kapital geplant und organisiert. Der Erlös aus dem Netmaster-Verkauf wird vielmehr dazu benutzt, unser Vertriebsnetz auszubauen. Allerding war Kapitalbedarf nicht der hauptsächliche Grund für den Netmaster-Verkauf. Der wirkliche Anlaß war der, daß es zwischen Cincom und dem Entwicklerunternehmen Meinungsverschiedenheiten gab, die vor Gericht ausgetragen, werden sollten. Wenn diese Geschichte erst einmal durch die Presse ginge, so dachten wir, dann würde unsere Kundschaft mit Verunsicherung reagieren, und wir könnten das Produkt

nicht mehr verkaufen.

CW: Worum ging es bei diesem Streit?

Nies: Die Australier waren im Juni 1988 plötzlich der Ansicht, Cincom habe keine Marketing. Rechte mehr an dem Produkt, beziehungsweise lediglich an der Version, die bereits im Markt war. Wir versuchten, die Sache außerhalb eines Gerichtsverfahrens zu regeln, das zwei bis drei Jahre gedauert hätte. Deshalb einigten sich beide Parteien darauf, ihre Rechte an ein drittes Unternehmen zu verkaufen, das dann mit dem Produkt machen könnte, was es wollte.

CW: Netmaster gilt allgemein als hervorragendes Produkt ...

Nies: Das ist es auch. Aber was nützt das, wenn die Marketingrechte vor Gericht verhandelt werden? Ein Kunde wird doch kein Produkt von uns kaufen, wenn er nicht sicher sein kann, ob wir Oberhaupt das Recht haben, es ihm zu verkaufen beziehungsweise es zu warten. Es stand zu befürchten, daß das Produkt durch die Streitigkeiten ernsthaften Schaden nehmen würde. Also zogen wir es vor, es zu verkaufen.

CW: Wieviel trug Netmaster zu Ihrem Umsatz bei?

Nies: Zu diesem Zeitpunkt hatte das Produkt keinen bemerkenswerten Anteil an unseren Einnahmen. Es trug lediglich 16 bis 17 Prozent zu unserem Gesamtumsatz ein. Weniger als zehn Prozent der Belegschaft waren damit befaßt. Diese 125 Mitarbeiter haben fast ausnahmslos mit dem Produkt zum neuen Eigentümer gewechselt.

CW: In der Vergangenheit gab es in Deutschland einigen Ärger mit der

Qualität des Kundendienstes. (Siehe CW Nr. 38 vom 15. September 1989, Seite 1: "Cincom-Kunden klagen über schlechten Service") Was haben Sie dagegen unternommen?

Nies: Wir haben heute ungefähr 1400 Mitarbeiter; nur 140 davon sind Verkaufsrepräsentanten. Im Branchendurchschnitt kommt ein Verkäufer auf fünf Mitarbeiter, bei kommt einer auf zehn. Also gibt es bei uns auch vergleichsweise mehr Mitarbeiter, die sich mit Service, Support, Maintenance, Software-Weiterentwicklung und Kundendienst beschäftigen. Im großen und ganzen bieten wir den bestmöglichen Service, was nicht bedeutet, daß es nicht in einigen Bereichen auch Schwachstellen gäbe. Möglicher. weise haben

wir tatsächlich einige Schwächen speziell in Deutschland. Sollte das der Fall sein, so werden wir mit Sicherheit einen Teil des Netmaster-Erlöses darauf verwenden, den Service und den Support zu verbessern. Denn dieser Bereich hat für uns erste Priorität - vor dem Vertrieb und sogar vor Forschung und Entwicklung In der Tat rangierte der Vertrieb bei uns immer nur an dritter Stelle. Deshalb haben wir auch keine so starke Marktpräsenz wie Unternehmen, die dem Vertrieb eine höhere und dem Service eine niedrigere Priorität eingeräumt haben.

CW: Im Zusammenhang mit der Börse haben Sie das Thema Umsatzerwartungen angesprochen. Für das vergangene Geschäftsjahr hatte Cincom weltweite Umsätze von samt 195 Millionen Dollar prognostiziert. Tatsächlich wurden jedoch nur 168 Millionen Dollar eingenommen. Welche Gründe gab es für diese Diskrepanz?

Nies: Zum einen wollten wir die Art und Weise, wie wir den Markt angegangen sind, radikal neu organisieren. Wir änderten unser Marketing-System dahingehend, daß wir statt der Vertriebsgeneralisten, die alle unsere Produkte verkauften, nun Verkäufer einsetzten, die sich jeweils auf eine Produktlinie spezialisiert haben. Das erforderte eine Umstrukturierung des gesamten Unternehmens.

Zweitens hatte die Effektivität der Organisation, also der Umsatz pro Mitarbeiter, gelitten, woraus wir die Konsequenz zogen, die Anzahl der Angestellten zu reduzieren. Wir haben also zugunsten einer besseren Unternehmensstruktur auf Umsatzwachstum verzichtet.

CW: Wie sieht Ihre Umsatzprognose für das laufende Geschäftsjahr aus?

Nies: Den Umsatz des vergangenen Jahres wollen wir deutlich überschreiten. Wir erwarten, das laufende Fiskaljahr mit Einnahmen von 17d bis 175 Millionen Dollar abschließen zu können. Im März vergangenen Jahres hatten wir 1675 Angestellte, heute sind es 1400; trotzdem werden wir voraussichtlich zwei bis sieben Millionen Dollar an Umsatz zulegen.

CW: Sie haben also insgesamt 275 Mitarbeiter weniger als im Vorjahr. Wann und wie werden Sie Ihre Belegschaft wieder vergrößern?

Nies: Das wird in Abhängigkeit vom Umsatzwachstum geschehen - so schnell wie möglich, aber ohne die Profitabilität und den Cash-Flow zu beeinträchtigen. Ich erwarte, daß wir unsere Umsätze um 25 bis 30 Prozent im Jahr steigern können. Unsere Mitarbeiterzahlen sollen jedoch nur um 20 Prozent jährlich wachsen.

CW: Welche Rolle spielt der DBMS-Bereich innerhalb Ihres Gesamtgeschäftes?

Nies: Wir konzentrieren uns keineswegs nur auf den DBMS-Markt, sondern auch auf die Bereiche Anwendungsentwicklungswerkzeuge und Fertigungssoftware. Richtig ist, daß der größte Teil unseres Umsatzes, nämlich rund 40 Prozent, derzeit im DBMS-Sektor generiert wird. Unser profitabelster Produktbereich ist jedoch der Vertrieb des Anwendungsentwicklungswerkzeugs Mantis. Dagegen wächst der Bereich Fertigungssoftware am schnellsten.

CW: Mit IBM, Computer Associates und Oracle haben Sie im DBMS-Markt drei starke Konkurrenten Wie wollen Sie sich hier durchsetzen?

Nies: IBMs DB2 ist ein Nischenprodukt, dessen Markt, also die großen MVS-Installationen, nahezu ausgeschöpft ist. Die in Frage kommenden Kunden setzen zwar nicht alle DB2 ein, aber die meisten haben es im Haus. Also beschreibt die Zuwachsrate für DB2 nur mehr eine sehr flache Kurve.

CW: DB2 gilt aber als der Köder, mit dem IBM die Anwender mittlerer Maschinen zum Einsatz großer 3090-Rechner bewegen will.

Nies: Selbstverständlich ist es das, was IBM will. Aber das würde für den Anwender sehr viel Aufwand bedeuten. Und hier gibt es Anbieter, die eine andere Antwort parat haben. Wir sagen unseren Kunden: Seht mal her, wir bieten Euch mehr Funktionalität als DB2, unsere Durchsatzwerte sind besser, wir ermöglichen verteilte Lösungen, und außerdem sind wir DB2-kompatibel ...

CW: Und dann sagt der Kunde: In Ordnung, aber unsere Unternehmensstrategie heißt IBM ...

Nies: Nun, wer das sagt, der braucht mit uns überhaupt nicht zu reden. Der soll halt gehen und IBM kaufen. Unsere Marketing-Strategie berücksichtigt, daß möglicherweise 80 Prozent unserer potentiellen Kunden immer IBM kaufen werden. Wir versuchen auch nicht, IBM zu verdrängen oder zu ersetzen. Unser Markt, das sind die restlichen 20 Prozent, die nicht automatisch Big Blue kaufen. Wir wenden uns an den ausgeschlafenen Anwender, der sich für die beste Technologie interessiert. Unsere Konkurrenz sind die anderen Softwarehäuser, nicht die IBM.

CW: IBM und neuerdings auch DEC nutzen den Vorteil, ihre DBMS-Produkte kostenlos anbieten zu kennen - als Dreingabe zu ihren Rechnern. Wie antworten Sie darauf?

Nies: Tatsächlich versuchen DEC und IBM, Ihre Kunden über das Datenbank-Management an sich zu binden. Beispielsweise hat die IBM ihr DB2 für sechs Monate kostenlos angeboten, um einen Fuß in die Tür zu bekommen. Deshalb gibt es auch so viele DB2-Kunden,

die das Produkt Oberhaupt nicht einsetzen. DEC versucht dasselbe, indem RDB-Lizenzen kostenlos abgeben werden. Nun ja, möglicherweise hält der Anbieter sein Produkt für weniger gut als die Konkurrenz, Aber auch Digital ist nur ein Nischenanbieter. Unsere Strategie hingegen ist, unser Produkt einem viel größeren Markt anzubieten.

CW: Dasselbe versucht auch Oracle.

Nies: Oracle kommt, von den kleineren Maschinen her und macht nur einen minimalen Teil seines Umsatzes im IBM-Mainframe-Bereich. Cincom hingegen kommt von oben her. Es ist allerdings richtig, daß wir beide versuchen, den gesamten Markt abzudecken.

CW: Inwieweit beeindruckt Sie die gebaute Marktmacht von Computer Associates, die immerhin drei DBMS-Produkte im Angebot haben?

Nies: Computer Associates ist eigentlich ein Unternehmen, das der Vergangenheit angehört - zumindest, was die Datenbanken betrifft. Das Angebot umfaßt drei DBMS-Linien, von denen jede als obsolet betrachtet werden muß, weil keine wirklich relational ist. Solchen Unternehmen wie Oracle und Ingres räume ich wesentlich mehr Chancen ein, im DBMS-Markt erfolgreich zu operieren.

Ungeklärte Prioritäten

Was soll man davon halten? Cincom-Präsident Thomas Nies erklärt die Jahre des Forschens und Entwickelns für beendet und will das Unternehmenskapital statt dessen in einen Bereich investieren, dem er eigenen Aussagen zufolge bislang nur "dritte Priorität" eingeräumt hat: dem Vertrieb.

Auf der einen Seite preist der Firmengründer die fehlende Marketing-Kapazität seines Unternehmens als Vorteil, auf der anderen läßt er durchblicken, daß er mit Marktpräsenz und Umsatzentwicklung derzeit keineswegs zufrieden ist. Einkommenssteigerungen von 30 Prozent im Jahr lassen sich zweifelsohne nur mit einer guten Vertriebsmannschaft verwirklichen.

Im Softwaremarkt, so räumt Nies selbst ein, kann sich aber nur behaupten, wer sein Angebot ständig der Nachfrage anpaßt. Vertrieb und Entwicklung gleichzeitig zu stärken, ist indes nicht möglich, ohne die Mitarbeiterzahl signifikant zu erhöhen. Und das will der Cincom-Chef auf keinen Fall.

Zwar stimmt die Produktstrategie: Dreifelderwirtschaft statt Monokultur und ein Hardwareübergreifendes Softwarekonzept bedeuten Risikominimierung und Marktkonformität. Was jedoch fehlt, ist eine langfristige Management-Strategie, die klare Prioritäten setzt und nicht nur auf Kostenreduzierung hinausläuft. qua