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Motivieren in schwierigen Zeiten


27.06.2003 - 

Mitarbeiter brauchen Freiraum

MÜNCHEN (am) - Seit das Geld in den Unternehmen knapper geworden ist, stehen für die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr so viele Mittel zur Verfügung. Gefragt sind kreative Manager, die auf nicht-monetäre Instrumente setzen.

Anmassende Vorgesetzte, ständige Rivalitäten in und unter den Abteilungen, Bürokratie in Vollendung - Softwareentwickler Wolfgang Klimt weiß, unter welchen Bedingungen er auf keinen Fall mehr arbeiten möchte. Er erinnert sich noch gut an die Zeit, als er sich einen halben Tag mit Formularen herumschlagen musste, um eine Netzwerkkarte für damals 50 Mark zu bestellen, die er dann erst vier Wochen später geliefert bekam.

Wenn er heute eine Netzwerkkarte braucht, holt er sie sich einfach drei Zimmer weiter ab. Auch sonst ist Klimt mit den Arbeitsbedingungen im Münchner Software- und Beratungshaus Consol zufrieden: "Natürlich beruhigt es mich, dass mein Arbeitsplatz noch nächste Woche existiert. Wichtiger ist mir aber die große Freiheit, mit der ich hier Projekte verfolgen kann."

Spielraum lässt Consol seinen Mitarbeitern auch in der persönlichen Entwicklung. "Die Leute können sich verändern, vom Support in die Produktentwicklung wechseln oder für einige Monate in unsere Niederlassung in die USA gehen", sagt Andrea Stellwag, eine der vier Consol-Geschäftsführer. Entwickler Klimt begann einst im Unix-Support für den Kunden Hewlett-Packard, bevor er in das Produkt-Management und schließlich in die Entwicklungsabteilung ging. Sein Wissenszuwachs spiegelt sich schon im Gehalt wieder, aber nicht auf der Visitenkarte. Früher habe man es, so Geschäftsführer Bernd Wiserner, mit Titeln versucht, was aber nicht funktionierte, da sich in einer kleinen Firma wie Consol nicht beliebig viele Hierarchiestufen einziehen ließen und sich künstliche Titel als kontraproduktiv erwiesen: "Heute bilden sich Führungskräfte durch die Anerkennung und Achtung der anderen Mitarbeiter heraus."

So existierten keine Barrieren zu den Wissensträgern, die ihr Know-how an andere in internen Schulungen weitergeben. Auch Datenbank-Experte Klimt hält solche Trainings gern ab oder hilft seinen Kollegen am Telefon weiter: "Wenn allerdings an einem Tag acht Leute anrufen, kommt es vor, dass ich den letzten Anrufer auf den nächsten Tag vertröste."

Die detaillierte Information aller Mitarbeiter über die Unternehmens- und Geschäftsentwicklung spielt bei Consol eine wesentliche Rolle. Einmal im Monat setzt die Geschäftsleitung alle 90 Beschäftigten persönlich über die neuesten Entwicklungen in Kenntnis. Zudem diskutieren im so genannten Direktorium, das sich als Art Ältestenrat versteht, Wissensträger mit den Geschäftsführern über die Ausrichtung des Unternehmens: "Sind Hotlines noch strategisch? Sollen wir .NET machen oder nicht?" nennt Wiserner einige Beispiele. Auch unangenehme Entscheidungen wie die Streichung bestimmter Zuschläge wurden hier schon diskutiert. "Natürlich ist niemand glücklich, wenn man ihm etwas wegnimmt. Aber wichtig ist, dass er den Grund einsieht", sagt Wiserner. Darum wird auch die Unternehmensbilanz für die Mitarbeiter aufbereitet und jeder erfährt durch die veranschlagten Stundensätze, was er dem Unternehmen bringt.

Laufen verbindet

Auf den engen Kontakt zu seinen 180 Beschäftigten setzt auch das Erlanger Software- und Beratungshaus 3Soft. "Obwohl wir als Dienstleister tätig sind, agieren wir nicht wie ein Bodyleaser, dessen Mitarbeiter nur beim Kunden arbeiten. Wir bemühen uns, dass unsere Mitarbeiter vor allem hier im Haus arbeiten und nur dann vor Ort beim Kunden, wenn es nötig ist", beschreibt Geschäftsführer Otto Fößel. So könne man nicht nur ein großes technisches Wissen aufbauen, sondern auch die Mitarbeiter besser in den Firmenalltag einbinden. Neben der Motivation durch Projektverantwortung, interessanten Aufgaben und neuen Technologien setzt das auf Embedded Systeme spezialisierte Unternehmen auf Sport als verbindendes Element: Die Angestellten organisieren jährlich eigene "olympische Spiele" und finden sich abteilungsübergreifend in Teams für Schwimmen, Badminton, Dart und Laufen zusammen. Mitunter wird wochenlang gemeinsam trainiert. "Laufen ist bei uns Firmensport, 50 Prozent aller Mitarbeiter machen bei den regelmäßigen Treffs mit, oft auch in der Mittagspause", sagt Fößler. Mittlerweile treten 15 Mitarbeiter als 3Soft-Team bei Marathonveranstaltungen in der Region an.

"Angst führt zu Bravheit"

Freiraum, selbständiges Arbeiten, eine interessante Aufgabe und ein gutes Betriebsklima sind auch für Lutz von Rosenstiel wesentliche Voraussetzungen für die Motivation der Mitarbeiter. "Viele Firmen nutzen zurzeit nur die Angst der Beschäftigten um den Arbeitsplatz als Motivationsinstrument" sagt der Professor für Organisationspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. "Eine sichere Stelle ist viel wert, aber man darf nicht vergessen, dass Angst zu Bravheit und Duckmäusertum führt und jede Kreativität hemmt." Es sei daher wichtig, eine möglichst angstfreie Atmosphäre und eine "Geborgenheit im Wir-Gefühl" zu schaffen.

Schöne Worte, die viele Manager in der IT-Branche als "Sozial-Klimbim" abtun, wie Eva Strasser, Geschäftsführerin der Münchner Unternehmensberatung Strasser und Strasser, beobachtet. Dabei seien eine vertrauensvolle Führung und die grundlegenden Regeln des menschlichen Umgangs vor allem in schwierigen Situationen wie Umstrukturierung oder Stellenabbau gefragt. "Die meisten Mitarbeiter können Einschnitte akzeptieren, wenn sie nachvollziehbar sind und wissen, wie es hinterher weitergehen soll", beschreibt Change-Management-Expertin Strasser. Gerade nach Entlassungen sollten Führungskräfte die Übriggebliebenen über ihre Ziele und Erwartungen informieren und dabei auch kleine Fortschritte kommunizieren. Fairness könnten die Manager demonstrieren, indem sie mit gutem Beispiel vorangingen und etwa auf den neuen Dienstwagen verzichteten.

Gerüchte bekämpfen

Damit Führungskräfte in schwierigen Situationen richtig reagieren können, müssen sie über die Sorgen der Belegschaft Bescheid wissen. In Umbruchsituationen entstehen viele Gerüchte, die die Mitarbeiter zusätzlich demotivieren. Darum hat die Münchner Beratung Pbs AG ein Stimmungsbarometer als Steuerungsinstrument in der Krise entwickelt. Das Prinzip: Binnen ein bis zwei Tage wird per Online-Umfrage ermittelt, wie die Belegschaft auf eine aktuelle Krisenmeldung reagiert. Um ein umfassendes Bild zu bekommen, befragen die Beraterinnen mit Laptops die Mitarbeiter an den Firmentoren. Dazu Pbs-Chefin Swantje Benussi: "Mitarbeiter können ihre Meinung, Sorgen und Ängste loswerden, und das Management erfährt, in welchen Einheiten was los ist. Dann kann es sofort mit aktuellen Informationen und Richtigstellungen in die Abteilungen gehen, in denen die schlimmsten Befürchtungen herrschen."