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13.03.2006

Mitarbeiter-Förderung beginnt im Alltag

Gudrun Schulz 
Personalentwicklung verbinden viele mit großen Programmen und einer eigenen Abteilung. Dabei können Manager ihre Mitarbeiter jeden Tag direkt fördern, wie das Beispiel einiger IT-Firmen zeigt.

Welcher Chef wünscht sie sich nicht: motivierte Mitarbeiter, die sich überdurchschnittlich einsetzen und eigenverantwortlich Projekte zum Erfolg führen. Nur: Wer ein starkes Team hinter sich haben will, muss auch etwas dafür tun. Personalentwicklung betrachten viele Führungskräfte jedoch als zeitraubende Pflichtübung. "Der größte Fehler in der Personalentwicklung ist, dass sie überhaupt nicht stattfindet. Entweder weil der Vorgesetzte keine Zeit hat, oder weil er der Ansicht ist, sie sei Aufgabe der Personalabteilung", sagt der Frankfurter Personalberater Jochen Gabrisch. Ein Versäumnis, das sich leicht beheben ließe, wie er in seinem Buch "Einfach führen" darstellt. Darin gibt er Tipps, wie sich strategische Personalentwicklung einfach in den Arbeitsalltag integrieren lässt.

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"Der Erfolg der Mitarbeiter strahlt auf die Führungskraft ab"

Die Förderung der eigenen Mitarbeiter sollten Manager nicht nur der Personalabteilung überlassen, sondern selbst in die Hand nehmen. Dafür plädiert der Frankfurter Berater und Coach Jochen Gabrisch in seinem Buch "Einfach führen" (Campus 2005). Im Interview mit Gudrun Schulz erklärt er, warum sich Personalentwicklung lohnt.

CW: Welchen Mehrwert bringt eine konsequente Personalentwicklung?

GABRISCH: Der Nutzen besteht in einer gesteigerten Motivation, besseren Arbeitsergebnissen und einem geringeren Krankenstand. So spart man sich Ärger mit Mitarbeitern, Reklamationen sowie teueren Nacharbeiten. Letztlich wirkt sich Personalentwicklung auch auf den eigenen Erfolg aus, indem man motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter an seine Abteilung bindet. Der Erfolg der eigenen Mitarbeiter strahlt immer auch auf die Führungskraft ab.

CW: Lässt sich dieser Mehrwert auch in Zahlen fassen?

GABRISCH: Es gibt Umfragen und Fallstudien, die die Unternehmenskultur in Beziehung zu Umsatz und Gewinn, aber auch Mitarbeiterzufriedenheit setzen. Es zeigt sich, dass diese Faktoren bei einer konsequenten Personalentwicklung signifikant steigen. Allein durch Trainings und Seminare lässt sich dies allerdings nicht erreichen.

CW: Was sind die häufigsten Fehler und Versäumnisse in der Personalentwicklung?

GABRISCH: Ein großer Fehler ist, dass viele Führungskräfte meinen, keine Zeit dafür zu haben, und sich nicht zuständig fühlen. Wer aber erst einmal die Anfangsinvestition wagt, wird schnell eine Erleichterung feststellen. Mitunter fehlen Strukturen, Instrumente und Konzepte, um Stärken der Mitarbeiter zu erfassen und zu entwickeln. Hinzu kommt, dass oft nach fachlicher Kompetenz befördert wird. Der beste SAP-Programmierer ist aber nicht unbedingt die beste Führungskraft.

CW: Wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit sollte eine Führungskraft in Personalentwicklung investieren?

GABRISCH: Je mehr, desto besser. Die meisten guten Führungskräfte, die ich kenne, sprechen regelmäßig und ausführlich mit ihren Mitarbeitern. Dabei geht es nicht immer um Personalentwicklung als eigenständiges Thema, sondern darum, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben im Alltag zu erledigen, sie dabei zu unterstützen und Lernchancen einzubauen. Ein Drittel ihrer Arbeitszeit sollte sich die Führungskraft für die Personalentwicklung in diesem umfassenden Sinn sicher reservieren.

CW: Erfolgreiche Personalentwicklung beruht zum Großteil auf Motivation. Wie schaffe ich ein motivierendes Umfeld?

GABRISCH: Entscheidend ist, die Stärken der Mitarbeiter zu kennen. Dann kann man ihnen die richtigen Aufgaben zuweisen, an denen sie wachsen. In erster Linie ist Motivation das Ergebnis erfolgreicher Arbeit. Wer das Gefühl hat, etwas geschafft zu haben, wird auch im nächsten Projekt ganzen Einsatz zeigen.

Was eine Führungskraft braucht

Wer hat das Potenzial zum Chef? Was sind die wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft? Und ist Führung lernbar? Christoph Ewert, Betriebswirtschaftsprofessor an der Fachhochschule Karlsruhe, hat mit seinem Team ein neues Führungstraining erarbeitet, das der Entwicklung von Mitarbeitern mit Personalverantwortung dient.

Für das Schulungskonzept "Der Führungsmanager" hat Ewert analysiert, nach welchen Kriterien Mitarbeiter zu Führungskräften befördert werden und welche Anforderungen die Praxis heute an Chefs mit Personalverantwortung stellt. Seine Umfrage unter mittelständischen Geschäftsführern ergab: Als wichtigste Fähigkeiten gelten der Umgang mit Veränderungen, Mitarbeitermotivation und -führung sowie unternehmerisches Denken und Handeln. Gleich dahinter folgen Kosten- und Renditedenken, Teamarbeit, Projekt-Management, Verhandlungsführung und Delegation. Erst ganz am Schluss wurden Konfliktlösungskompetenz und Kundenorientierung genannt.

Aufbauend auf diesen Ergebnissen hat der Karlsruher Forscher ein Modulprogramm aus zwölf Seminareinheiten entwickelt, das als Jahresprogramm im Monatsrhythmus angeboten wird. "Ich wollte etwas auf die Beine stellen, das wirklich wirkt. Dafür habe ich weltweit recherchiert und alle Methoden analysiert, um die Schalter zu finden, die für nachhaltigen Trainingserfolg stehen", sagt Ewert. Damit Führungskräfte die beschriebenen Fähigkeiten tatsächlich erwerben und anwenden können, müssen sie hart arbeiten.

Mehr Informationen gibt es unter www.fuehrungsmanager.de.

Um mit möglichst geringem Aufwand maximale Wirkung zu erzielen, empfiehlt Gabrisch die so genannte Triple-A-Methode, die auf Anerkennung, Anregung und Aufmerksamkeit basiert. Personalentwicklung geht danach weit über das alljährliche Mitarbeitergespräch oder die Auswahl des nächsten Seminars hinaus und ist Teil der täglichen Arbeit. Ein Prozess der kleinen Schritte und Interventionen, in dessen Mittelpunkt die Kommunikation steht. So rät Gabrisch beispielsweise, jeden Tag für zehn Minuten das Gespräch mit einem bestimmten Mitarbeiter zu suchen. Mit Fragen wie "Kommen Sie gut klar?", "Wie läuft das Projekt?", "Wo brauchen Sie Unterstützung?" verschaffe man sich schnell einen Überblick über das aktuelle Geschehen und gebe dem Mitarbeiter das Gefühl, ihn und seine Leistung wahrzunehmen.

Transparente Ziele

Mindestens ebenso wichtig sind transparente Ziele und Visionen: Nur wer weiß, wofür er arbeitet, ist auch bereit, sich überdurchschnittlich zu engagieren. Im Münchner IT-Beratungs- und Softwarehaus Consol gibt es deshalb den "Ältestenrat" aus Vertretern der Geschäftsführung, Projektleitern und Mitarbeitern. Das Gremium trifft strategische Entscheidungen und informiert alle Beteiligten. Der Kommunikationskanal funktioniert auch in die umgekehrte Richtung. Zu den monatlichen Treffen werden jeweils zwei Mitarbeiter als Gäste eingeladen, die das Feedback der Belegschaft in das Gremium tragen und Ideen, Anregungen und Kritik anbringen können.

Offen ist auch das Betriebsklima bei Network Appliance. Der Speicheranbieter setzt auf Führung durch Vertrauen und Glaubwürdigkeit. "Unsere Führungskräfte tun, was sie sagen", sagt Ivo Martin, Senior HR Manager Central Europe. Kommuniziert wird auf direktem Weg. Wer Fragen oder Probleme hat, kann sich jederzeit an den Vorgesetzten, den Geschäftsführer oder auch die Personalabteilung wenden. Das Prinzip des "Allzeit bereit" rührt noch aus Gründertagen, in denen sich die Mitarbeiter von NetApp Deutschland bei Problemen selbst nachts um drei zusammentelefonierten. "Dieser Geist ist immer noch lebendig", so Martin. "Auch heute kann ich das Management zu jeder Tages- und Nachtzeit erreichen und um Hilfe bitten. Wer erwartet, dass die Mitarbeiter keinen Nine-to-five-Job machen, muss selbst auch Einsatz zeigen, wenn er glaubwürdig bleiben will."

Informelle, schnelle Kommunikationswege bestimmen die Informationspolitik bei Skytec. Der Oberhachinger IT-Dienstleister setzt auf spontan einberufene Treffen oder den Austausch der Kollegen auf den Fluren. Grundsätzlich gilt für Führungskräfte die Parole "Informieren so viel wie nötig und so wenig wie möglich". Das beruhe laut Sven Zimmermann, Director Infrastructure & Operations bei Skytec, auf der Einsicht, dass zu viele Informationen schnell Verwirrung stiften können.

Neben der notwendigen Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeiter ist Anerkennung ein zentrales Instrument der Personalentwicklung. Wer sich und seine Arbeit geschätzt weiß, wird auch künftig 100 Prozent geben.

Zeitkonto für Seminare

Besondere Leistungen zeichnet Network Appliance mit einem eigenen Award aus. Consol setzt auf Anerkennung zwischendurch. "Wenn Projekte extrem gut laufen oder der Kunde sich besonders positiv äußert, wird das an die Geschäftsführung weitergegeben und per Mail ans ganze Haus", sagt Peter Hotter, stellvertretender Leiter der Division Services. Persönlicher Einsatz zahlt sich darüber hinaus auch finanziell aus. Wer beim Kunden arbeitet, erhält einen Vor-Ort-Zuschlag, bei längeren Anfahrten für den Außer-Haus-Einsatz wird die zusätzliche Fahrzeit dem Zeitkonto gutgeschrieben. Auch die Mitarbeiter in der Consol-Zentrale werden an den Überstunden beteiligt. Ansonsten schätzt das Münchner Unternehmen Mitarbeiter mit Eigeninitiative und bietet Unterstützung, wenn sich jemand weiterentwickeln will. Service-Manager Hotter: "Jeder Mitarbeiter hat ein Zeitkontingent zur Verfügung, das er nutzen kann, um sich mit neuen Technologien zu beschäftigen, die vielleicht im nächsten Projekt hilfreich sein können."

Feedback kommt oft zu kurz

Wenn Führungskräfte ansprechbar sind, Rückmeldung geben und Anerkennung äußern, schaffen sie ein motivierendes Arbeitsumfeld. Gerade das so wichtige Feedback kommt in der Hektik des Tagesgeschäfts jedoch oft zu kurz. Nach dem Motto "Nichts gesagt ist genug gelobt" wird das Gespräch erst dann gesucht, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Buchautor Gabrisch rät in solchen Fällen, auf Beurteilungen zu verzichten und stattdessen fachlich und aufgabenbezogen zu argumentieren. Während Formulierungen wie "Sie haben schlechte Arbeit abgeliefert" nur für Verdruss sorgen, wirken Sätze wie "Ich hätte mir gewünscht, dass Sie sich besser mit der anderen Abteilung abgestimmt hätten" aufbauend und fordern dazu auf, es das nächste Mal besser zu machen.

Auch Network Appliance legt auf konstruktive Kritik Wert, sagt Personalchef Martin: "Wir achten darauf, Kritik immer mit einem positiven Feedback einzuleiten, dann mögliche Verbesserungen anzusprechen und zum Schluss wieder einen positiven Ausblick zu geben. So sind Zwei Drittel des Gesprächs positiv bestimmt, das motiviert." Eine Feedback-Kultur ohne Schuldzuweisung bestimmt die Atmosphäre in Oberhaching bei Skytec. "Wir wünschen uns Unternehmer und keine Unterlasser und ermuntern unsere Mitarbeiter deshalb, Dinge auszuprobieren und damit Mut zu Fehlern zu haben. Der Erfolg kommt dann automatisch, weil sie sich mit dem, was sie tun, auch identifizieren", sagt Zimmermann. Er selbst sieht sich als Dienstleister. "Führungskräfte sind wie Busfahrer. Sie sollen Mitarbeiter dorthin bringen, wo sie gute Leistung bringen." Sein Führungsprinzip beruht weniger auf Kontrolle als auf Authentizität und Persönlichkeit. Fachliche Kompetenz spielt eine eher untergeordnete Rolle. "In technischer Hinsicht kann ich gar nicht alles bis ins letzte Detail prüfen und möchte es auch nicht, dafür habe ich meine Mitarbeiter, denen ich vertraue. Meine Aufgabe ist es, aus der Perspektive des Managements Entscheidungen herbeizuführen. Selbst treffen muss ich sie nicht unbedingt."

Auch wenn die Formel "Personalentwicklung = Training" zu kurz greift: Ganz ohne Weiterbildung geht es nicht, wenn sich ein Mitarbeiter persönlich und fachlich entwickeln soll. Weil standardisierte Förderprogramme oft am Bedarf vorbeigehen, wird bei Network Appliance für jeden ein individueller Trainingsplan zusammengestellt. "Aus einem Fortbildungskatalog suchen wir mit dem Mitarbeiter die Lernbausteine aus, die ihn auf den nächsten Karriereschritt vorbereiten", erklärt Martin. Bei Consol können sich Mitarbeiter über die hauseigene Akademie fortbilden und zwischen Crash-Kursen zu neuen Technologien und länger angelegten Trainings wählen. Wer darüber hinaus Wissenslücken schließen will, kann Anregungen zu neuen Themen geben.

Personalentwicklung ist nicht allein Sache des Vorgesetzten. Auch der Mitarbeiter steht in der Pflicht, erinnert Berater Martin: "Motor der Personalentwicklung ist jeder Mitarbeiter selbst. Er muss eine Vorstellung davon haben, wo er hinmöchte. Aufgabe der Führungskraft ist es, ihn auf diesem Weg zu unterstützen." (am)