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30.11.2001 - 

Personal-Management/Das Schattendasein eines Schlüsselfaktors

Mitarbeiter in Change-Prozessen richtig führen

Veränderungen in Unternehmen verlaufen meist sehr dynamisch - neue Entwicklungen und ihre Folgen sind in diesen Change-Prozessen oft nur schwer absehbar. Unternehmen im Wandel sind für Führungskräfte daher eine Herausforderung. Während solcher Prozesse hängt der betriebliche Erfolg nicht zuletzt von der Motivation der Mitarbeiter und damit auch vom Führungsgeschick ab. Von Thomas Gawron* und Christian Stein*

Veränderungsprozesse gehören zum Alltag von nahezu jedem Unternehmen. Führungskräfte stehen dabei vor der Aufgabe, ihre Mitarbeiter so zu lenken, dass sie die Veränderungen unterstützen und vorantreiben. Traditionelle Change-Management-Methoden stoßen schnell an ihre Grenzen, wenn es um die konkrete Mitarbeitermotivation für die nächste Aufgabe geht. Hier müssen Instrumente der Mitarbeiterführung zum Einsatz kommen. Diese sind jedoch nur dann erfolgreich, wenn sie die besonderen Bedingungen von Veränderungsprozessen berücksichtigen. Schlüsselfaktor ist also die Veränderungsfähigkeit der Führungsinstrumente.

Abgesehen von wenigen, schnell überzeugten Enthusiasten reagieren die meisten Menschen auf Veränderungen ihrer beruflichen Umwelt mit Skepsis oder Abwehr. Zudem bewegt sich typischerweise kein großer Change-Prozess auf ein für alle frühzeitig erkennbares Ziel zu. Auch in gut geführten Veränderungsprozessen kommt es zu Reibungsverlusten, Umorientierungen und Improvisationen. Die Mitarbeiter erleben sich in einer Situation mangelnder Orientierung und scheinbar sinnloser oder überflüssiger Arbeitsschritte. Dieses Klima fördert eine hemmende und demotivierende Abwarte- oder Abwehrmentalität. So entstehen Motivationsdefizite. Diese sind besonders dann problematisch, wenn sie genau in jener Situation auftreten, in der Führungskräfte außerordentliche Anforderungen an ihre Mitarbeiter stellen müssen, um die aus dem Veränderungsprozess resultierenden Zusatzaufgaben zu bewältigen.

Zielvereinbarungen und Entwicklungsgespräche sollen Mitarbeiter dahingehend motivieren, dass sie die Unternehmens- und Abteilungsziele unterstützen. Diese Führungsinstrumente sind umso effizienter, je größer das "Wissen über die Zukunft" ist. Dazu gehört die Kenntnis wichtiger Markttendenzen, organisatorischer Rahmenbedingungen und wesentlicher Entwicklungslinien des Unternehmens. Die Dynamik großer Veränderungsprozesse macht dieses "Wissen über die Zukunft" jedoch zu einer nur schwer kalkulierbaren Größe. Dieses Dilemma führt zu einem Problem: Der Einsatz klassischer Führungsinstrumente wird schwieriger. Eine Lösung besteht darin, die Führungsinstrumente an Veränderungssituationen anzupassen und verschiedene Rollen im Veränderungsprozess zu unterscheiden.

Change-Prozesse lassen sich nur bewältigen, wenn sich Führungskräfte auf die Unterstützung bewährter Mitarbeiter verlassen können. Um die Führungsinstrumente aus ihrem Schattendasein zu befreien, muss deshalb am Beginn großer Veränderungsprozesse die Suche nach Mitarbeitern stehen, die bei der Bewältigung des Wandels die Rolle von Change-Treibern übernehmen können. Für diese Funktion müssen sie Eigenschaften wie Spaß an Neuem, Offenheit, Kreativität, aber auch ein gewisses Maß an Frustrationstoleranz mitbringen. Change-Treiber gehen die im Rahmen dieses Prozesses anfallenden Aufgaben langfristig und mit hohem Einsatz an. Die Übernahme der Change-Treiber-Rolle wird von der Führungskraft explizit mit den jeweiligen Mitarbeitern vereinbart. Die Fluktuation im Kreis der Treiber sollte gering bleiben, um zu verhindern, dass die gerade im Change-Prozess problematischen Reibungsverluste entstehen. Die größere Gruppe derer, die den Prozess einfach begleiten - wir nennen sie Change-Followers -, orientiert sich bei anfallenden Projektaufgaben an den Change-Treibern.

Führungsinstrumente umfassen Maßnahmen und Techniken der Personalführung, die geeignet sind, die Ziele der Mitarbeiter mit Unternehmens- und Abteilungszielen in Einklang zu bringen. Die hier getroffene Auswahl orientiert sich pragmatisch an der Gängigkeit des jeweiligen Instruments - es besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit. Der Fokus liegt auf der Anwendbarkeit von Instrumenten wie Kompensation, Zielvereinbarung oder Mitarbeiterentwicklungsgespräch. In Veränderungsprozessen sollten diese Führungsinstrumente situations- und mitarbeiterbezogen eingesetzt werden. Es empfiehlt sich daher, sie ausgerichtet an den Mitarbeitergruppen zu priorisieren. Die vorgestellte Matrix eignet sich zwar nicht für jede Situation gleichermaßen als gültiges Entscheidungskriterium. Sie kann jedoch Basis für die Überlegungen von Führungskräften sein, die ein umfangreiches Change-Projekt zu bewältigen haben.

In größeren Unternehmen werden Führungsinstrumente in Absprache mit den Sozialpartnern ausgeformt und eingesetzt. Gerade bei großen Veränderungsprozessen gilt, dass die Führungsinstrumente frühzeitig mit dem Sozialpartner abgestimmt werden. Zudem sind tarifvertragliche Bindungen zu berücksichtigen - ein Grund, warum sich viele Instrumente im Geltungsbereich von Tarifverträgen nicht ad hoc einsetzen lassen. Tief greifende Veränderungsprozesse bieten jedoch Anlass, gemeinsam mit den Sozialpartnern auch Führungsinstrumente weiterzuentwickeln.

Führungskräfte vereinbaren mit ihren Mitarbeitern Jahresziele und Maßstäbe, sie zu messen. Nach Ablauf der Zielperiode bewerten Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam den Grad der Zielerreichung, der sich in Form eines Bonus gehaltssteigernd auswirken kann.

Der Verlauf eines Change-Prozesses und seine Rahmenbedingungen sind meist zu unklar, um konkrete Jahresziele vereinbaren zu können. Dies schafft ein weiteres Dilemma: Ziele müssten entweder für kurze Perioden vereinbart werden - ein zu aufwändiger Prozess für die Führungskraft -, oder sie sind allgemein formuliert. Damit verliert die Zielvereinbarung ihre Wirkung als Führungsinstrument. Bleibt man jedoch bei spezifischen Jahreszielen, werden diese von der dynamischen Entwicklung oft schon nach kurzer Zeit überholt. Das Instrument verspielt auf diese Weise seinen Kredit bei Führungskräften und Mitarbeitern.

Mit den Change-Treibern sind gleichwohl Ziele zu vereinbaren, doch dürfen sich diese nicht an konkreten Sachaufgaben orientieren. Hier gilt es, das Instrument an die Rolle der Change-Treiber anzupassen. Da die Ziele im Bereich Führung, Information und Motivation liegen, lässt sich die Zielerreichung etwa durch Feedbacks oder Umfragen messen.

Motivieren im MitarbeitergesprächGemeinsam mit der Führungskraft analysiert der Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen, lotet Potenziale aus und stimmt die weitere persönliche Entwicklung ab. Dabei treffen beide Seiten Vorentscheidungen über Entwicklungs- und Trainingsmaßnahmen für die Periode bis zum nächsten Entwicklungsgespräch. Persönliche Entwicklungsinteressen des Mitarbeiters finden dabei ebenso Berücksichtigung wie die Erfordernisse der Abteilung, des Teams und der Stelle.

Auch wenn alle Argumente für eine Weiterqualifikation von Mitarbeitern sprechen - entscheidend für die Wirksamkeit des Führungsinstrumentes Mitarbeiterentwicklungs-Gesprächs ist die langfristig und systematisch geplante Entwicklung. Ein Ziel des Instruments besteht darin, den Mitarbeiter zu motivieren, eine für ihn und die Erfordernisse des Unternehmens vorteilhafte Richtung einzuschlagen. Die Situation entspricht jedoch in etwa der bei Zielvereinbarungen: Nur selten lässt sich der Qualifikationsbedarf für Mitarbeiter in einem Change-Prozess langfristig planen. Das Qualifikationsprofil der Abteilung und die Position des Mitarbeiters nach Abschluss des Prozesses ist schwer absehbar. Gleichwohl ist das Mitarbeitergespräch ein wichtiges Forum zum Austausch und zur Steuerung. Ausschlaggebend ist, dass die Informationswirkung in den Vordergrund tritt. Die besonderen Anforderungen von Veränderungsprozessen durch ein höheres Bruttojahreseinkommen anzuerkennen, trägt nur wenig zur Motivation für den aktuellen Change-Prozess bei. Eine solche Neubewertung ist nur indirekt mit dem Beitrag des Mitarbeiters zum Veränderungsprozess verknüpft und birgt die Gefahr, dass die betroffenen Mitarbeiter in die Bewertung quasi ein Recht auf automatische Gehaltserhöhungen hineininterpretieren. Dies kann in eine Spirale von Gehaltserhöhungen ausufern, die aus Sicht der Führungskraft nicht mehr gerechtfertigt sind.

Zusätzlich zum Festgehalt kann das Unternehmen einen erfolgsabhängigen Gehaltsanteil auszahlen. Diese Variable wirkt nur motivierend, wenn das zusätzliche Entgelt mit einer Zielerreichung verbunden ist, die der Mitarbeiter auch beeinflussen kann. Da sich Zielvereinbarungen in großen Veränderungsprozessen eher für Change-Treiber eignen, sollte die Variable auch nur hier zum Einsatz kommen. Besondere Leistungen der Change-Followers lassen sich besser mit einmaligen Sonderzahlungen honorieren.

Zu den klassischen arbeitsorganisatorischen Maßnahmen zählen Job-Enlargement - die systematische horizontale Ausweitung der Aufgaben eines Mitarbeiters ohne mehr Verantwortung -, Job-Enrichment - die vertikale Erweiterung der Aufgaben mit mehr Verantwortung - und Job-Rotation - der systematische Arbeitsplatz- beziehungsweise Aufgabentausch. Als verbindliche und gezielt einsetzbare Führungsinstrumente eignen sich diese indes wenig für Change-Prozesse, denn auch hier scheitert die systematische Umsetzung typischerweise an der Dynamik des Veränderungsprozesses.

Flexible ArbeitszeitmodelleEine Ausnahme bildet das Job-Enrichment für Change-Treiber. Diese Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung und Führungsaufgaben. Wer zuvor keine Führungsrolle innehatte, dessen Aufgabe erfährt ein gewisses Job-Enrichment. Doch auch mit Change-Treibern lässt sich kaum eine verbindlich und systematisch geplante Übernahme von mehr vertikalen Aufgaben vereinbaren.

Ein breites Modellspektrum hat sich bei der Arbeitszeitflexibilisierung entwickelt. Die Ansätze lassen sich nach dem Beschäftigungsgrad, bezogen auf ein Jahr, unterscheiden:

-Beschäftigungsgrad unter 100 Prozent. Teilzeitarbeit, Wochenmodelle wie (flexible) Viertagewoche mit 80 Prozent Arbeitspensum, Jahresprogramme mit flexibler Jahresarbeitszeit und einer Gesamtauslastung unter 100 Prozent.

-Beschäftigungsgrad über 100 Prozent mit Lebenszeitprogrammen, etwa Zeitsparmodellen, in denen persönliche Zeitkonten eingerichtet werden, die durch Freistellungen, verkürzte Arbeitszeit in Folgeperioden, Bildungsmaßnahmen oder kapitalbildend ausgeglichen werden können.

In einem Change-Prozess entwickelt sich die Arbeitsbelastung häufig wellenförmig, daher sind alle Möglichkeiten zur Arbeitszeitflexibilisierung willkommen. Die Tendenz geht insgesamt jedoch zu erhöhten Anforderungen. Zum Tagesgeschäft kommen Sonderbelastungen aus dem Veränderungsprozess, beispielsweise Projektarbeit, zusätzliche Meetings oder Schulungen. Alle Modelle, die es erlauben, die Arbeitsleistung während der Change-Phase zu erhöhen, unterstützen den Veränderungsprozess. Diese Voraussetzung sollten auch die Ansätze mit einem Beschäftigungsgrad von weniger als 100 Prozent erfüllen: Ein geringerer Beschäftigungsgrad in einer Veränderungsphase erschwert es tendenziell, den Change-Prozess zu bewältigen. (hk)

*Thomas Gawron ist Zentralbereichsleiter Organisationsentwicklung und Dr. Christian Stein Bereichsleiter Strategisches Organisations-Management bei der T-Systems CSM GmbH in Frankfurt am Main.