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13.03.1998

"Mitarbeiter nur mit Geld motivieren, funktioniert nicht"

CW: Sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen müssen, nicht finanziell schwach auf der Brust?

Peters: Die Hereinnahme von Fremdkapital verursacht geringere Kosten als unser Konzept. Aber unsere Kapitaleigner können dafür den Weg des Unternehmens mitbestimmen. Unsere Firmenkultur ist eine Dienstleistungskultur, eine unverzichtbare Voraussetzung für unseren Markt. Wer aus klassischen Unternehmenskulturen kommt oder Einzelkämpfer ist, kommt mit dieser Mentalität nicht klar.

CW: Welche Rolle spielt die Mitarbeitermotivation bei der Firmenbeteiligung?

Peters: Mitarbeiter nur mit Geld zu motivieren funktioniert nicht. Oder anders herum formuliert: Auch ohne Mitarbeiterbeteiligung ist es möglich, gute Voraussetzungen für das Engagement des einzelnen zu schaffen. In der Diskussion wird unterschätzt, daß sich Menschen auch ideell einbringen. Motivation ist nicht von oben zu verordnen. Man sollte vielmehr Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeiter motivierter zu Werke gehen.

CW: Sie favorisieren aber die Beteiligung ihrer Mitarbeiter als Gesellschafter. Die meisten von ihnen sind im Besitz von Aktien. Damit gehen sie auch ein Risiko ein, das Unternehmen könnte ja in eine Krise geraten. Warum sollte sich ein Beschäftigter trotzdem finanziell engagieren?

Peters: Wir wollen kein Modellunternehmen sein, und wir alle wissen, daß es sich um Risikokapital handelt. Aber im Unterschied zu den meisten Beteiligungsmodellen steht bei uns nicht der Geldaspekt im Vordergrund. Unsere Mitarbeiter investieren ihr Kapital, weil sie sich mit der Kultur und den Zielen des Unternehmens identifizieren. Wer sich in einer offenen, kommunikativen Kultur frei bewegen kann, jederzeit auf dem laufenden ist und sich an Entwicklungen beteiligen kann, macht sein Engagement nicht unbedingt von geldwerten Vorteilen abhängig.

CW: Bringt die Beteiligung so vieler Gesellschafter nicht Probleme bei der Beschlußfassung?

Peters: In der Tat hatten wir in unserer Gründungsphase Ende der achtziger Jahre wöchentliche Gesellschafterversammlungen, was zur Verschleppung von wichtigen Beschlüssen beitrug. Heute respektieren die Mitarbeiter, daß im operativen Geschäft schnell, also oft von wenigen Leuten entschieden werden muß.

CW: Was passiert, wenn sich Mehrheiten nicht erzielen lassen?

Peters: 60-zu-40-Beschlüsse lassen wir nicht durchgehen. Bei uns wird so lange gerungen, bis wir uns einigen können. Zum Beispiel erzielen wir regelmäßig mit klarer Mehrheit Übereinkunft über strategische Firmenziele und zum Teil satte Dividenden.

CW: Warum ist es in Deutschland nicht üblich, Mitarbeiter zu beteiligen?

Peters: Weil es oft schwieriger ist als in der Theorie. Auf der anderen Seite ist die Mitarbeiterbeteiligung eine ideale Voraussetzung für Gründerkulturen. Man begibt sich in einen kontinuierlichen Lernprozeß und muß die Organisation weiterentwickeln.

CW: Welche Pläne haben Sie für die Zukunft?

Peters: Wir wollen weiter in unser Personal investieren und Führungsnachwuchs fördern. Bei uns ist die Personalverantwortung nicht zentralisiert, sondern Aufgabe der einzelnen Bereichsleiter. Dies bringt jedoch mehr Koordinierungs- und Planungsbedarf mit sich. Es ist besser, wenn Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt auch die Personalentwicklung, Produktentwicklung und das Controlling mitverantworten.