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20.07.1984 - 

Fehlentscheidungen bedrohen oft die Existenz von Unternehmen:

Mitarbeiterauswahl nicht dem Zufall überlassen

ECHING - Mit der Personalauswahl nach dem Zufallsprinzip ist es heute nicht mehr getan. Methodisierte Personalbeschaffung hingegen tut not. Diese Ansicht vertritt Uwe Rau, Organisations- und Personalberater bei der Unternehmensberatung Kerckhoff & Rau in Eching am Ammersee. Im Vergleich zu dem hohen Aufwand, der bei dem Kauf einer Maschine oder eines Computers betrieben wird, nehmen sich die Entscheidungskriterien bei der Einstellung eines Mitarbeiters eher dürftig aus.

Falsche Stellenbesetzungen sind nicht nur teuer, sondern können gefährdeten Unternehmen den entscheidenden "letzten Stoß" versetzen. Es besteht also eine zwingende Notwendigkeit, die Anwerbung und Auswahl von Mitarbeitern nach modernen Gesichtspunkten zu methodisieren. Mehr denn je steht die Frage der richtigen Auswahl im Vordergrund bei der Stellenbesetzung.

Der häufigste Fehler, der bei der Mitarbeitersuche gemacht wird - es fehlt ein eindeutiges positionsspezifisches Anforderungsprofil. Dieses ist nach folgenden Gesuchtspunkten zu erstellen:

- Sachliche Positionsbeschreibung (Stellenbeschreibung) welche Ausbildung beziehungsweise Fachkenntnisse müssen gefordert werden wären von Vorteil?

- Welche Erfahrung muß gefordert werden / wäre von Vorteil? ist eine Altersbegrenzung nötig / von Vorteil?

- Welche Eigenschaften sind nötig / von Vorteil in bezug auf persönliches Temperament, Sozialverhalten, Intelligenzartung, Arbeitsverhalten?

- Welche betriebs- und mitarbeiterbezogene Schwierigkeiten beziehungsweise Besonderheiten sind zu beachten (Führungsstil, Firmenphilosopie, Betriebsklima)?

Exakter Maßstab fehlt

In der Stellenanzeige sollte das Anforderungsprofil deutlich werden. Der zweithäufigste Fehler: Es fehlt der exakte Maßstab, dessen Maßeinheiten - mit Toleranz - nach dem Anforderungsprofil festgelgt werden können. Erst dieser, für alle Bewerbungen einheitliche Meßwert ermöglicht die Objektivität und sollte sich auch bereits im Stelleninserat ausdrücken, um Streuverluste zu vermeiden. Die tatsächliche Darstellung des Bewerbers schlägt sich im Eignungsfall nieder.

Optimal ist es, wenn Eignungs- und Anforderungsprofil sich decken.

Da aber Menschen (glücklicherweise) nicht normiert sind, wird es die Deckungsgleichheit in allen Punkten niemals geben. Abweichungen sind in einer gewissen Toleranzbreite festzulegen. Stellt sich beim Vergleich heraus, daß der Bewerber höhere Erwartungen erfüllt (Überqualifizierung), kommt er für die Position ebensowenig in Frage wie bei Abweichungen nach der Negativseite über die Toleranzgrenze hinaus (Unterqualifizierung).

Gleichgültig, ob interne Bewerbungen aus dem Unternehmen oder externe Bewerbungen vorliegen, gilt es, im Rahmen der Bewerberauslese die subjektiven Eindrücke zu objektivieren und Emotionen zu rationalisieren. Man hat bei internen Bewerbern die Personalunterlagen einschließlich der Beurteilungen sowie die persönliche Kenntnis des Bewerbers und die Eindrücke über die Person heranzuziehen. Bei externen Bewerbern gilt es, die Bewerbungsunterlagen, eventuell Referenzen, das Einstellungsgespräch und die Ergebnisse aus Persönlichkeitstests auszuwerten.

Die Erkenntnisse, die man hat oder gewinnt, sind nach einheitlichen Regeln gegeneinander aufzuwiegen und abzustimmen.

Dazu sind Instrumentarien notwendig, die beim Auswerten und Vergleichen eine höchstmögliche Objektivität und Nachprüfbarkeit garantieren.

Unter Zeitdruck

Unsachgemäße Bearbeitung der eingehenden Bewerbungen kann alle vorausgegangenen Bemühungen um eine optionale Personalbeschaffung nachträglich zunichte machen. Die Situation am Arbeitsmarkt läßt es ratsam erscheinen, die einzelnen Bewerbungen sofort zu bearbeiten. Vom Augenblick des Bewerbungseingangs an ist nichts so wichtig wie ein möglichst kurzer Bearbeitungsweg. Einem (qualifizierten!) Bewerber stehen nämlich fast immer mehrere Anbieter gegenüber. Fast jeder Bewerber steht zudem unter Zeitdruck und wird und kann nicht beliebig lange warten. Außerdem muß er oft langfristige Termine für Vorstellungen wegen Freistellung beim bisherigen Arbeitgeber planen. Gegebenenfalls sollte ein Zwischenbescheid die Zeit vom Bewerbungseingang bis zum Termin der Vorstellung überbrücken.

Sofort abschreiben

Die Bearbeitung beginnt mit der Eintragung in den Bewerber-Zusammenstellungsbogen. Hierbei erfolgt auch die Überprüfung auf Vollständigkeit. Fehlende Unterlagen sind nachzufordern.

Als erforderliche Unterlagen gelten:

- das Anschreiben (zeigt subjektive Einstellung zur Position)

- der Lebenslauf (gibt Überblick über Kenntnisse und Erfahrungen, Einblick in subjektive Wertungen)

- das Handschreiben (ist Ausdruck der Persönlichkeit)

- das Lichtbild (kann einen weiteren Eindruck der Persönlichkeit vermitteln.)

Die nach der Vorauswahl geeigneten Kandidaten sollte man kurzfristig bestellen, den geeigneten Bewerbern einen Zwischenbescheid geben (eventuell auch den bedingt geeigneten) und den ungeeigneten sofort abschreiben. Hierzu ein Hinweis: Viele Betriebe beachten den Schriftwechsel mit Kunden mit größter Sorgfalt, vernachlässigen aber die einfachsten Regeln beim Schriftverkehr mit Bewerbern. Der Absagebrief ist in Aufbau und Inhalt immer ein Kompromiß zwischen der Absicht, in möglichst persönlicher Form einen negativen Bescheid zu geben und dies trotzdem rationell zu tun. Der Brief sollte stets so gestaltet sein, daß er den Bewerbern nicht verärgert oder verletzt.

Nach Abschluß der Vorauswahl werden die in die engere Wahl gekommenen Bewerber zur persönlichen Vorstellung gebeten. Das Gespräch mit dem Bewerber ist das wichtigste Instrument zur Feststellung seines Eignungsprofils. Personalleiter sehen Bewerbungsunterlagen als verschleierte Texte an. Sie bedürfen deshalb der Entschlüsselung im Gespräch. Dieses Gespräch sollte möglichst "programmiert" sein.

Das methodisch geführte Interview schließt die Beobachtung von Verhaltensweisen verbaler und nicht-verbaler Art mit ein. In Ergänzung zu dem Tiefeninterview (Ermittlung der Einstellung und Wertvorstellungen) empfiehlt es sich, mit dem Bewerber seine biographische und berufliche Entwicklung in einem Explorationsgespräch analytisch durchzusprechen und kurz zu interpretieren. Diese beiden Gespräche werden in der Regel vom Personalleiter durchgeführt. Sie werden ergänzt durch das Fachgespräch, das der künftige direkte Vorgesetzte mit dem Bewerber führt. Es ist unabdingbar, daß sich der direkte Vorgesetzte auf dieses Gespräch vorbereitet und einen fachlichen Fragenkatalog zusammenstellt. Der Eindruck aus dem Gespräch wird in einer Beurteilung des Bewerbers zusammengefaßt. Zur Abrundung des Eignungsprofils des Bewerbers lassen sich insbesondere bei Führungskräften spezifische Testreihen zusammenstellen.

Kein psychologischer Test sollte jedoch von Laien gegeben und ausgewertet werden! Tests bedürfen einer langen und repräsentativen, empirischen "Eichung". Das Testergebnis sollte als zusätzliches Kriterium in die Beurteilung eingehen.

Gefälligkeitsreferenzen

Letztlich werden noch Referenzen eingeholt. Der Referenzgeber ist in erster Linie eine vom Bewerber ausgewählte Person und somit als völlig unparteiischer Beurteiler nur von bedingtem Wert. Es läßt sich kaum feststellen, inwieweit es sich um reine "Gefälligkeitsreferenzen" handelt oder ob es handfeste Zeugen sind, die sich ihrem Gewissen verpflichtet fühlen und nur das bestätigen, was sie vertreten können.

Im allgemeinen werden Referenzüberprüfungen telefonisch vorgenommen. Je präziser die Fragen gestellt werden, je mehr sie Beziehungen zu den schriftlichen Äußerungen des Bewerbers haben, um so nützlicher werden die Antworten für die Analyse ausfallen. Die Fragen sollten sich foglich zweckmäßig auf überprüfbare Tatsachen beziehen und ebenfalls standardisiert sein.

Einführung des "Neuen"

Mit der sorgfältigen Auswahl neuer Mitarbeiter darf das Problem der Personalbeschaffung im Betrieb nicht als ungelöst angesehen werden. Wenn der Bewerber in fachlicher, gesundheitlicher und menschlicher Hinsicht den Anforderungen des Betriebs zu genügen scheint und die Einstellung rechtlich und tatsächlich vollzogen ist, muß die Einführung des "Neuen" in die betriebliche Aufgabe beginnen. Der tägliche Betriebsablauf birgt die Gefahr in sich, daß der Aufstellung, Überprüfung und Pflege einer neuen Maschine mehr Bedeutung zugemessen wird als der Aufnahme eines neuen Mitarbeiters in die betriebliche Gemeinschaft. Jede Unternehmensführung sollte bedenken: Die Einstellung eines Mitarbeiters zum Betrieb hängt weitgehend von seiner Einführung ab.

Wenn die Kosten/Nutzen-Relation zwischen Human Capital (Personalkosten) und Arbeitsproduktivität zugunsten des Unternehmens gestaltet werden soll, ist eine gründliche vorausschauende Personalbeschaffungsplanung und eine methodisierte Beschaffungsdurchführung unersetztlich.

Aufwand ist gerechtfertigt

So manchem Praktiker mag bei dem einmaligen Aufwand, den Personalbeschaffungsmodus zu methodisieren, die Lust vergangen sein, überhaupt noch über die Einführung eines Personalbeschaffungssystems nachzudenken. Der Aufwand ist aber sicherlich durch die erhebliche Verbesserung der Auswahlqualität gerechtfertigt. Andererseits deutet der aktuelle Stand von Gesetzgebung und Rechtsprechung darauf hin, daß in Zukunft die Auflösung eines Arbeitsverhältnisses (insbesondere Führungspositionen!) schwieriger werden dürfte. Damit wird die Qualität der Personalbeschaffung zur Existenzfrage eines Unternehmens.