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08.05.1998 - 

Bei Minolta BEO haben die Betroffenen ihr System selbst ausgewählt

Mitspracherecht sichert die Akzeptanz der Anwender

Informations-Management (IM) ist in den meisten Unternehmen ein Reizthema. Weshalb das so ist und welche Folgen das mit sich bringt, läßt sich anhand von vier Thesen darstellen:

1. Die IM-Abteilungen können aufgrund falscher Aufgabendefinition nicht das leisten, was ihre Unternehmen benötigen.

Das Management erkennt Information nicht konsequent als übergreifenden, alle Wertschöpfungsprozesse betreffenden Faktor an und definiert daher auch die Aufgaben der IM-Abteilung falsch. Historisch bedingt, ist diese Abteilung häufig dem Finanzbereich unterstellt. In den meisten Unternehmen wird sie noch altväterlich als "EDV" bezeichnet, was ihre Herkunft aus der Buchhaltung und ihre Funktion als Instrument zum Datenschaufeln unterstreicht. Die Anwender sehen darin ein technisches Kontrollinstrument, also mehr eine Bedrohung als eine Hilfe. Die Mitarbeiter der IM-Abteilung entwickeln deshalb ein Selbstverständnis, das ihren eigentlichen Aufgaben zuwiderläuft. Sie definieren sich als Technologieverantwortliche, spinnen sich in einen Kokon ein und sprechen ihre eigene Sprache. Die Folge: Management und Fachabteilung auf der einen, IM-Abteilung auf der anderen Seite verstehen sich nicht. Aus Unzufriedenheit mit den Leistungen der DV-Abteilung werden Outsourcing oder die Einführung neuer Systeme heute oft von oben herab beschlossen.

2. IM-Abteilungen haben einen unaufholbaren Aufgabenrückstau.

Während im IT-Umfeld ein rasanter und tiefgreifender Wandel herrscht, scheint die Welt in den DV-Abteilungen stillzustehen. Das gilt vor allem für den Mittelstand. Eigentlich sollten

- seit dem Ende der 80er Jahre vollständig integrierte operative Systeme,

- seit dem Beginn der 90er strategische Planungs- und Informationssysteme im Einsatz sein.

- Spätestens seit Mitte der 90er müßte die Kommunikation mittels EDI oder ähnlichen Werkzeugen funktionieren.

- Heute ist es höchste Zeit, mittels Internet die weitere Öffnung nach außen voranzutreiben, um

- das virtuelle Unternehmen von morgen vorzubereiten.

Doch im allgemeinen haben die IM-Abteilungen einen Aufgabenrückstand von mindestens drei Jahren zu bewältigen, weil völlig überaltete, selbst geschriebene und schlecht dokumentierte Systeme mühsam weitergewartet und -entwickelt werden.

3. Informationssysteme werden immer komplexer, komplizierter und teurer.

Trotz sinkender Preise für einzelne Komponenten steigt der Aufwand für Informationssysteme im ganzen ständig. Hardware, Software, Networking und Personal werden immer teurer. Die Anwender benötigen für ihre Aufgaben sofort verfügbare, konsistet integrierte Informationen, die sich beliebig verknüpfen und über jede Art von Grenzen hinweg austauschen lassen. Dadurch wächst die Komplexität der Systeme, die dann in all ihrer Kompliziertheit und Undurchsichtigkeit den Anwendern zugemutet werden. Diese wiederum lehnen diese übergestülpten Systeme, deren Logik sie nicht nachvollziehen können, ab. Um solche Widerstände zu überwinden, wird ein überproportional hoher Aufwand notwendig.

4. Die Einsatzdauer von Informationssystemen wird länger.

Die Unternehmen binden sich zunehmend langfristiger an ihre Informationssysteme. Der Grund hierfür liegt in der oben beschriebenen Komplexität und den damit verbundenen Kosten. Niemand führt zweimal in zehn Jahren R/3 ein. Das bedeutet: Bei der Auswahl eines Systems muß möglichst eine optimale Entscheidung getroffen werden. Doch Widerstände bei den Betroffenen erzwingen bisweilenfaule Kompromisse. Damit statt dessen Identifikation entsteht, müssen die Anwender an Auswahl und Gestaltung dieser Systeme beteiligt werden.

Drei Aspekte bestimmen das Spannungsfeld des Informations-Managements: Mensch, Methoden und Technik.

Informations-Manager müssen in Wertschöpfungsprozessen denken. Dabei ist es wichtig, zunächst die soziale Dimension der Prozesse zu verstehen und sie nicht ausschließlich als technische Abläufe zu betrachten. Der Benutzer ist der Kunde des Informations-Managements, er bezahlt letztlich das Gehalt des IM-Managers. Folglich sollte er selbst entscheiden, unter welchen Umständen er seine ertragsorientierten Ziele erreichen kann und will. Die IM-Mitarbeiter müssen lernen, die Benutzer als Betroffene ernst zu nehmen, also hinter ihren Bildschirmen hervorzukommen und in der Sprache ihrer Kunden zu kommunizieren.

Partizipatives Projekt-Management bedeutet: In die Projektteams gehören vor allem Leute aus den Fachabteilungen. Diese müssen selbstverständlich auch Verantwortung für das Projekt-Management übernehmen. Netzpläne, Pflichtenhefte und Checklisten sind nichts weiter als technische Hilfsmittel. Die Partizipation ist ihnen übergeordnet.

Die Technik ist nur das Ende aller Überlegungen, keineswegs deren Ausgangspunkt. Bei der technischen Erörterung sind die Experten gefragt - gegebenenfalls auch externe.

Was das Zusammenspiel der Komponenten Mensch, Methoden und Technik in der Praxis bedeutet, zeigt das Beispiel der europäischen Minolta-Zentrale. Unter dem Gesichtspunkt des Total Quality Management (TQM) sollten dort alle wichtigen Wertschöfungsprozesse auf den Prüfstand gestellt und, wo nötig, neu organisiert werden. Parallel dazu wollte das Unternehmen ein neues Informationssystem einführen, in das die Re- Engineering-Anstrengungen einfließen sollten.

Das zu diesem Zweck initiierte Projekt mit dem Titel "Auswahl einer Standardsoftware" verfolgte das Ziel, auf der Basis der Kern- und der besonders betroffenen Teilprozesse ein Datenmodell sowie funktionale Anforderungen an ein neues System zu entwickeln und zu formulieren. In Einklang mit den oben beschriebenen Grundüberlegungen ging das Unternehmen dabei in zwölf Schritten vor:

Zunächst entwarf die IM-Abteilung ein Konzept für eine Informations-Management-Architektur. Rahmenbedingungen waren unter anderen, daß alle deutschen BEO-Niederlassungen künftig auf einem zentralen System in Langenhagen arbeiten und daß ausschließlich Standardsoftware eingesetzt wird. Der Lieferant dieser Software sollte ein großer, international erfolgreicher Hersteller sein. Ein rundes Dutzend Anbieter sowie unterschiedliche Plattformen - von der AS/400 bis zu Windows NT - kamen in die Vorauswahl.

Der nächste Schritt bestand darin, ein für das Unternehmen repräsentatives Team aufzubauen, das die endgültige Auswahl treffen sollte. Die Vorschläge hierzu kamen von der IM-Abteilung, wurden aber mit den ausgewählten Mitarbeitern und deren Vorgesetzten diskutiert. Am Ende zählte die Arbeitsgruppe 50 Mitglieder aus allen betroffenen Geschäftsbereichen. Dieses Gesamtteam wurde in Teilprojekte untergliedert, deren Management Mitarbeitern der Fachabteilung oblag.

In einer gemeinsamen Veranstaltung verpflichtete sich dann die Unternehmensführung auf das Projekt und das geplante Vorgehen. Alle Teammitglieder wurden über die Ziele und den Weg dorthin ausführlich informiert. Danach begann die eigentliche Arbeit.

Es folgte eine Serie von moderierten Workshops. Dort wurden in groben Zügen die Kernprozesse des Unternehmens beschrieben. Die Details sollten der Implementierungsphase vorbehalten bleiben. Die Arbeitstreffen dienten auch dazu, eine realistische Vision der künftigen Prozesse zu entwickeln und zu dokumentieren.

Parallel laufende Prozeßvarianten wurden von einer Arbeitsgruppe, die sich aus Vertretern aller Teilprojekte zusammensetzte, zu einem Ablauf integriert. Dieses Team leitete aus den zusammengefaßten Prozessen selbständig die von der Software geforderten Funktionen ab und stellte das Ergebnis seiner Arbeit dem Plenum vor.

Stand bis dahin die Frage: "Was tun wir und in welcher Reihenfolge?" im Vordergrund, hieß es anschließend: "Mit welchen Daten müssen wir umgehen?" Das Datenmodell wurde wieder vom gesamten Projektteam erarbeitet.

Die einzelnen Teams erhielten nun die Aufgabe, die Anforderungen an die Funktionen und an das Datenmodell zu einem Katalog zusammenzufassen, der den Anbietern zur Vorbereitung eines Prototypings dienen sollte.

Gemeinsam stellten die Projektmitarbeiter eine Liste von Kriterien auf, nach denen dieses Prototyping beobachtet werden sollte. Zusätzlich definierten sie ihre Wünsche für eine Ad-hoc-Anpassung , die alle Anbieter vornehmen sollten, so daß sich die Wartbarkeit des jeweiligen Systems beurteilen ließe.

Das Projekt-Management lud die ausgewählten Anbieter zu Einzelgesprächen ein. Die Hersteller wurden aufgefordert, ein reales kundenspezifisches Szenario - bruchstückhaft - zu implementieren und die Möglichkeit für eine Anpassung zu schaffen.

Auch die Anbieter gaben positives Feedback

Im Rahmen des Prototypings stellten die Anbieter zunächst ihre Firma vor, präsentierten dann das geforderte Szenario und gingen anschließend auf die Wünsche für eine Ad-hoc-Anpassung ein. Das Auswahlteam beurteilte das Unternehmen und sein Produkt gemäß den Beobachtungskriterien.

Nach dem letzten Prototyping stimmte das Team über den Vorschlag ab, der an die Geschäftsleitung weitergegeben werden sollte.

Auf der Basis dieser Empfehlung traf die Unternehmensführung ihre Entscheidung.

Bei Minolta BEO machte R/3 von SAP das Rennen. Die Implementierung der Standardsoftware ist fast abgeschlossen. Trotz der auftretenden Probleme und Belastungen nehmen die Anwender mit hohem Engagement daran teil, denn sie sehen sich mit etwas konfrontiert, das sie selbst ausgesucht haben, nicht mit etwas, das ihnen übergestülpt wurde. Auch die Anbieter äußerten sich durchweg zufrieden mit der Vorgehensweise.

Das Unternehmen

Die Minolta GmbH unterteilt sich in zwei große Geschäftsbereiche: Photo und Business Equipment Operations (BEO). Letzterer ist in Langenhagen bei Hannover angesiedelt und vermarktet europaweit Produkte für das Büroumfeld. Im vergangenen Jahr schlug er etwa 220 000 Kopierer, Faxgeräte und Drucker um, wobei er rund 850 Millionen Mark einnahm. In Deutschland erfolgt der Vertrieb meist über den Fach- und Großhandel, aber auch direkt an Großabnehmer. Auf europäischer Ebene werden die Kunden entweder über eigene Tochtergesellschaften oder durch Distributoren bedient.

Der Diplominformatiker Jochen Knapp ist IM-Manager bei der Minolta GmbH BEO in Langenhagen. Henning Leue ist Mitinhaber der Sys/team Unternehmensberatung in Stuttgart; er organisierte und leitete die Workshops.