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29.09.1989 - 

Besser, billiger, schneller und flexibler als die Großen

Mittlere Betriebe profitieren von der CIM-Idee

Um einer Monopolisierung des gesamten produktionstechnischen Potentials zu entgehen, muß die Industrie für die CIM-Philosophie aufgeschlossen werden. Erforderlich ist dazu jedoch ein für jedes Unternehmen individuelles Bausteinkonzept. Hans-Jürgen Warnecke und Wilhelm Dangelmaier berichten über Erfahrungen auf dem Gebiet CIM-Einführung und Realisierung.

Mit der Fertigungsflexibilisierung verbinden sich seitens der Anwender unterschiedliche Erwartungen. Die Leitung eines Unternehmens interessiert sich hauptsächlich für die Möglichkeit, durch Fertigungsflexibilisierung rascher auf Markt- und Konjunkturveränderungen reagieren zu können. Hier spielen vor allem geschäftspolitische Aspekte und Fragen der Kostenentwicklung eine Rolle.

Zudem sind durch die flexibel automatisierte Fertigung wirtschaftliche Vorteile und damit die Sicherung oder eine Verbesserung der Marktposition erzielbar.

Der Produktionsverantwortliche dagegen hat ganz andere Prämissen und verbindet mit der Fertigungsflexibilisierung andere Ziele. Er möchte Fertigungseinrichtungen, die möglichst die Komplettbearbeitung von Werkstückgruppen oder Teilefamilien zulassen. Er wünscht eine Erhöhung der Nutzungszeit und der Auslastung der Bearbeitungsmaschinen, geringeren Rüst- und Umrüstaufwand, ein hohes Maß für die Wiederverwendung der Betriebsmittel beziehungsweise eine Verringerung der Betriebsmittelkosten, die Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Lagerbestände, montagegerechte Losgrößen und nicht zuletzt auch Know-how-Gewinn und betriebliche Transparenz durch Anwendung rechnergeführter flexibler Fertigungstechnik.

Da Unternehmen ständig auf äußere Einflüsse reagieren, werden sie vielfach mit einem Regelkreis verglichen; oder es wird postuliert, der Betrieb solle als Regelkreis gestaltet werden, um eine schnelle und selbständige Reaktion auf Störungen zu ermöglichen. Zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen in einem durch Überkapazitäten gekennzeichneten Markt ist die Geschwindigkeit der Reaktion wichtiger als die der Ausführung.

Die Betrachtung eines Unternehmens als Regelkreis hat eine Reihe von Vor- und Nachteilen. Ein Vorteil ist die auf den ersten Blick offensichtlich wirkende Analogie zwischen einem Regelkreis mit seinen verschiedenen Stellgrößen und dem Produktionsbetrieb mit seinen Bearbeitungsvorgängen, die genau wie jeder Regelkreis dem Einfluß von Störgrößen unterworfen sind. Gelänge es nun, die einzelnen Produktionskomponenten, wie Bearbeitungsmaschinen, Mitarbeiter und Transportmittel durch Zeitfunktionen zu beschreiben und diese realitätsgerecht zu verknüpfen, so ließe sich der Produktionsbetrieb als Gesamtheit hinsichtlich seines Zeitverhaltens berechnen. Die Regelungstechnik stellt eine Reihe ausgereifter mathematischer Verfahren und Modelle zur Verfügung, mit denen jede noch so komplexe Verknüpfung von Zeitfunktionen einzelner Komponenten zu einer einzigen Zeitfunktion verdichtet werden kann.

Betrachtet man das Produktionssystem auf der Ebene seiner einzelnen Komponenten, so erweist sich als hinderlich, daß deren Zeitverhalten nicht bekannt ist. Eine funktionierende Bearbeitungsstation könnte etwa durch eine Sprungfunktion und eine Totzeit dargestellt werden.

Diese Darstellung ist jedoch wertlos, weil sie nichts über die Verfügbarkeit und das Ausfallverhalten aussagt. Maschinenausfälle sind statistisch gestreut und im einzelnen unbekannt. Es können nur Mittelwerte für Verfügbarkeit, Störungsabstand und Störungsdauer angegeben werden, jedoch kaum eine Zeitfunktion. Ähnliche Probleme gibt es bei der regeltechnischen Beschreibung von Mitarbeitern. Deren Zeitverhalten ist zu stark von der Art der Störung und Qualifikation abhängig, um durch eine Zeitfunktion beschrieben werden zu können.

Der kybernetische Managementansatz leitet aus der Analogie zwischen Unternehmen und Regelkreis Grundsätze ab, ohne zu versuchen, das Unternehmen als Regelkreis zu berechnen. Der Prozeß der Entscheidungsfindung steht in einem Unternehmen im Mittelpunkt eines dynamischen Regelungssystems. Ein Beispiel für die Anwendung regelungstechnischer Grundsätze in der Fertigung ist die logistische Regelung diskreter Prozeßlinien. Hierbei ist die Autonomie eines Regelkreises einzuhalten. Obendrein sind wegen der Dynamik des Systems totzeitfreie Regelstrecken zu verwenden. Jeder einzelne Arbeitsschritt ist Teil eines Unterregelkreises. In diesem werden gefährdete Werte kontinuierlich geprüft, Korrekturen angebracht, und die Wiederholung des Arbeitsschrittes wird veranlaßt. So kann kein fehlerhaftes Objekt einen Bearbeitungsvorgang in Richtung des nächsten verlassen.

Ein im Sinne eines Regelkreises wirklich regelbares Unternehmen muß gewisse technische und organisatorische Voraussetzungen erfüllen. Erst durch das Zusammenwirken beider Bereiche im Sinne eines sozio-technischen Systems kann die erforderliche Dynamik erreicht werden. So wie die Antwortzeit eines Regelkreises auch eine Funktion der Anzahl der aktivierten Stellglieder ist, so ist die Reaktionsfähigkeit eines Systems auch eine Funktion seiner Größe. Auf der organisatorischen Seite ist daher die Zerlegung des Produktionsprozesses in mehrere kleinere Systeme erforderlich.

Diese in weiten Bereichen autonomen Regelkreise werden über klare Zielvorgaben und Steuergrößen in das Gesamtkonzept eingebunden. Das bedeutet, daß die in Arbeitsgruppen organisierten Mitarbeiter den Gesamtauftrag zugewiesen bekommen. Danach koordinieren und kontrollieren sich die Mitglieder dieser Gruppe in Eigenverantwortung. Innerhalb der Runde wird die Verantwortung für die Koordination möglichst demjenigen übertragen, dessen Arbeit am meisten vom Erfolg der Koordination abhängt. Durch Einführung dieser Organisationsform verringert sich die gegenüber herkömmlichen Konzepten erforderliche Mitarbeiterzahl; Motivation und Qualität können deutlich verbessert werden.

Auf der technischen Seite muß diese Gliederung in Subsysteme durch neue Steuer- und Regelsysteme unterstützt werden. Durch den Einsatz einer hierarchischen Rechnerarchitektur, in der Prozeßrechner und Leitstände über ein Netzwerk mit übergeordneten Rechenanlagen verbunden sind, kann der Zusammenhalt in der Produktion gewahrt werden. Voraussetzung für eine unternehmensweite Kommunikation im Rahmen einer erfahrungsgemäß meist heterogenen Rechnerstruktur sind standardisierte Kommunikationssysteme oder fallspezifische Lösungen. Ein wesentlicher Vorteil eines vernetzten Systems ist die Tatsache, daß bestimmte Datenbestände jeweils nur an einer Stelle im Unternehmen gepflegt oder geändert werden müssen. Dennoch sind gewisse Redundanzen notwendig, um die Anfälligkeit für Fehler und Störungen zu verringern. Innerhalb eines Steuerungssystems sind auf jeder Ebene der Rechnerarchitektur genügend große Arbeitsvorrate zu speichern, um einen kontinuierlichen Produktionsfluß auch im Fall eines vorübergehenden Rechnerausfalls sicherzustellen.

Auf der Ebene der einzelnen Maschinen und Transportmittel sind Einrichtungen zu schaffen, die den Produktionsablauf transparent und übersichtlich machen und dadurch eine Regelung erleichtern. Gemeint sind hier vor allem Einrichtungen zur automatischen Betriebs-/ Maschinendatenerfassung. Aufgrund dieser Daten können die notwendigen Änderungen und Reaktionen manuell am Leitstand oder auch vollautomatisch erfolgen. Man kann also die Regel formulieren: Erst vereinfachen, dann automatisieren.

Individuelle Wege zu CIM

Eine rechnerunterstützte Fertigung ist nicht - quasi als Organisations- und Technologiesprung - von heute auf morgen zu realisieren. Außerdem müssen einmal realisierte Ansätze integriert und dabei teilweise aktualisiert werden. Erforderlich für eine erfolgreiche CIM-Installation ist daher ein unternehmensindividuelles Bausteinkonzept. Diese Individualität muß sich sowohl auf die funktionellen Bausteine an sich, als auch auf die Problemlösung innerhalb der Bausteine erstrecken. Schlagworte wie: "CIM kauft man nicht von der Stange", "CIM ist ein Konzept, kein Programm" tragen jedoch nicht unerheblich zur bestehenden Verwirrung bei. Sicher ist: Da der Aufwand für die Einführung von CIM nicht proportional zur Mitarbeiteranzahl ist, können sich heute in der Regel nur Großunternehmen ein derartiges Organisationsprojekt leisten. Kleinere und mittlere Firmen sind deswegen zunächst in ihrer Existenz hochgradig gefährdet.

Großbetriebe durch CIM flexibler als Kleinbetriebe

Großbetriebe werden durch CIM unter Umständen sowohl hinsichtlich der terminlichen und produktmäßigen Erfüllung der Kundenwünsche als auch hinsichtlich der Nutzung des eingesetzten Kapitals flexibler als Kleinbetriebe. Damit entfällt für die mittelständische Industrie der Wettbewerbsvorteil. Da ein mengenmäßiges Wachstum (..)r begrenzt möglich ist, werden Großunternehmen - um die Auswirkungen von Rationalisierungsmaßnahmen auf den Personalstand auszugleichen die Fertigungstiefe zwar nicht je Fertigungsort, aber auf das Gesamtunternehmen hin gesehen, ausdehnen. Zulieferanten werden daher immer weniger Produktnischen finden.

Die Zukunftssicherung der mittelständischen Industrie kann deshalb ebenfalls nur über den Weg CIM gelingen. Die Devise kann nur lauten: Besser, billiger, schneller, noch flexibler als die Großen. Andere Chancen zeichnen sich nicht ab. So weitermachen wie seither ist kein Weg. Mit anderen Worten: Erst wenn es gelingt, vor allem die mittelständische Industrie für die CIM-Philosophie aufgeschlossen zu machen und für ihre spezifischen Anwendungsfälle sinnvolle Lösungen zu entwickeln und umzusetzen, wird diese Technologie zu einer für breite Kreise fairen, zukunftsträchtigen und damit auch gesamtwirtschaftlich positiven Chance. Andernfalls kann CIM ein entscheidendes Instrument für eine verhängnisvolle Monopolisierung des gesamten produktionstechnischen Potentials werden.

Kleinere und mittlere Unternehmen erhalten heute ihre Beratung und Information fast ausschließlich von Rechnerherstellern und Software-Häusern. Damit findet der Anwender keinen objektiven Rat: Rechnerhersteller haben keine unternehmensindividuelle Lösung anzubieten, sondern rechnerspezifische Konzepte, die anwenderneutral sein sollen.

Wenn es bei CIM darauf ankommt, verschiedene Betriebsstellen und Einrichtungen betriebsspezifisch zu integrieren, müssen die Unternehmen, die CIM in ihren Betrieben schrittweise einfuhren sollen, selbst über ein ausreichendes Know-how auf diesem Gebiet verfügen. Hierzu sind umfangreiche Demonstrations- und Schulungsmaßnahmen erforderlich.

Zur Zeit jedenfalls sind die Betroffenen in allen Betriebsbereichen für diese Technik noch nicht vorbereitet. Sie sind vielfach weder in der Lage, Lösungen für die rechnerintegrierte Fertigung ihrer Produktionsbereiche zu entwickeln, noch die erforderlichen CIM-Komponenten zu bedienen.

Für kleine und mittlere Unternehmen als potentielle CIM-Anwender ist es von existentieller Bedeutung, daß ihnen die Probleme, Vorteile und Lösungsmöglichkeiten von CIM praxisnah und anschaulich demonstriert und daß problem-, technologie- und branchenspezifische Lösungsansätze neutral vermittelt werden können, um so den unternehmerischen Entscheidungsprozeß zu unterstützen.

Horizontale und vertikale Integration

Gewachsene Unternehmensstrukturen führen zu heterogenen DV-Konzepten, die, basierend auf funktionsorientierten DV-Lösungen, für einzelne Teilbereiche sowohl hardware- wie softwareseitig eine Gesamtintegration erschweren. Es gilt, Rechner verschiedener Hersteller miteinander kommunizieren zu lassen. Deshalb ist entweder ein standardisiertes Kommunikationssystem oder fallspezifisch eine Lösung für die anfallenden Kommunikationsprobleme zu erarbeiten. Beide Wege werden heute beschnitten.

General Motors bemüht sich beispielsweise, in Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Anwendern und Herstellern, seit 1980 um die Definition eines Standards für die Fabrikkommunikation (MAP). Da aber die Normierung von MAP noch nicht abgeschlossen ist und preisgünstige MAP-Kommunikationsprodukte noch nicht verfügbar sind, muß jeder Anwender ein Konzept erarbeiten, das seine aktuellen Kommunikationsaufgaben löst, jedoch den Übergang auf ein zu einem späteren Zeitpunkt verfügbaren Standardprodukt nicht erschwert.

Alles Bemühen zum Vernetzen und damit zum Senken des Aufwands für das Erfassen, Speichern und Verarbeiten von Informationen (das letztlich ja auch dem Ziel dient, bestimmte Datenbestände jeweils nur an einer Stelle im Unternehmen pflegen und ändern zu müssen) darf nicht dazu verleiten, Planungs- und Steuerungssysteme zu anfällig gegenüber Fehlern und Störungen zu gestalten. Eine Störung in einem Bereich darf den Arbeitsfortschritt in anderen Bereichen nicht verhindern. Man muß also darauf achten, kleine und schnelle Regelkreise zu schaffen, die für eine gewisse Zeit unabhängig von den übrigen Bereichen arbeiten können.

Bisher eingesetzte Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS-Systeme) sind allerdings trotz zweifellos vorhandenen Integrationsbemühungen von der funktionalen Seite her durch eine Planung gekennzeichnet, die einerseits nur kleine Dispositionsspielräume vorsieht und andererseits wenig Rückkopplungen auf die jeweils übergeordnete Planungsebene zuläßt. Ein einheitlich dichter Informationsstand läßt sich daher durch eine ausschließlich firmenübergreifende informationstechnische Integration nicht erreichen. Notwendig ist dazu auch die funktionale Durchgängigkeit bis zur Prozeßebene und eine ständige Datenaktualität auf allen Unternehmensebenen.

Nur wenn die informationstechnische Integration in horizontaler und vertikaler Richtung durch Programme unterstützt wird, wenn die Routinearbeit abgenommen oder erleichtert wird, kann sich ein Mitarbeiter in den Regelprozeß des Gesamtunternehmens einschalten. Einfach ausgedruckt: Jede Unternehmenshierarchie benötigt ihre eigenen Programme, Dateien und Rechner selbstverständlich mit Hardware und Zielvorgaben in ein Gesamtkonzept integriert. Diese Programme müssen auch den vergrößerten Arbeitsinhalten in einem integrierten Produktionssystem Rechnung tragen. So werden bisherige Produktionsplanungssysteme in eine Materialbedarfs- und eine nachgeschaltete Kapazitätsplanung untergliedert, die von und oft räumlich getrennten Mitarbeitern betreut werden.

Diese Trennung des Bedarfs- und des Kapazitätsaspekts führt zu Planungsergebnissen, die hinsichtlich ihrer Qualität für integrierte Produktionssysteme nicht akzeptabel sind. Weitaus niedrigere Durchlaufzeiten und Bestände lassen sich ohne Gefährdung der Lieferbereitschaft durch gleichzeitige Betrachtung von Bedarfs-, Kapazitäts- und Transportgesichtspunkten erreichen. Der Vorteil dieser Betrachtungsweise liegt darin, daß bereits auf den oberen Unternehmens-/Planungsebenen Prozeßvorgaben erzeugt werden, die auf den anschließenden Ebenen nur noch verfeinert, nicht aber grundsätzlich verändert werden müssen.

Ein weiteres Beispiel für diesen veränderten Arbeitsinhalt ist die Werkstattsteuerung. Die von der Produktionsplanung generierten Fertigungsaufträge müssen periodisch an einen Fertigungsleitrechner überspielt werden. Dort erfolgt anhand von Detailstücklisten und -arbeitsplänen eine Auflösung der Fertigungsaufträge in eine Abfolge von Einzelaktivitäten und die Zuordnung aller für die jeweilige Aktivität benötigten Hilfsmittel. Der so entstandene vollständige Detailauftrag muß im Rahmen einer Feindisposition einem Betriebsmittel zugeordnet und kapazitätsmäßig eingeplant werden, Gleichzeitig ist die Verfügbarkeit aller zur Durchführung notwendigen Hilfsmittel zum Startzeitpunkt sicherzustellen. Daher ist auch für diese Hilfsmittel eine Disposition und Terminierung vorzunehmen.

Bilanziert man die bisherigen Überlegungen, so erweisen sich auf dem Weg zu CIM folgende Leitlinien als zweckmäßig:

- Produkt- und Produktionsstrukturen sind zu vereinfachen und die dafür erforderlichen Komponenten möglichst zu standardisieren. Als Beispiel für die damit zu erreichende Produktivitätssteigerung sei nur auf den weltweiten Containerverkehr hingewiesen.

- Die Informationsmengen sind durch beherrschte Abläufe und Prozesse zu reduzieren. Zugriffszeiten und erforderliche DV-Kapazitäten sind zu senken.

- Informationen, Entscheidungen und Verantwortung sind zu dezentralisieren. Reaktionsgeschwindigkeit und Verfügbarkeit sind durch die Gliederung des Unternehmens in kleine Regelkreise zu steigern.

- Aufgaben und Funktionen sind zu integrieren und die Arbeitsinhalte zu vergrößern. Bei Maschinen bedeutet das die Tendenz zur Komplettbearbeitung, bei den Mitarbeitern ist deren Qualifikation entscheidend für die mögliche Organisation.

- Bei allen Veränderungen im Unternehmen ist schrittweise und iterativ vorzugehen, aber mit strategischer Zielsetzung.

Die Tendenz für Gegenwart und Zukunft heißt: Abeitsbereicherung, Delegation von Verantwortung, Dezentralisierung, Integration von Einzelvorgängen und deren Vernetzung. Die Gründe hierfür liegen sowohl in der Entwicklung der Informationstechnik als auch in den Auswirkungen des veränderten Käuferverhaltens. Vor allem drei Entwicklungen sprechen für die Verringerung der Arbeitsteilung:

- Die Informationsverfügbarkeit nimmt zu,

- die durchschnittliche Losgröße ab, und

- die geforderte Lieferzeit verringert sich.

Die Entwicklung der Informationstechnik schafft die Voraussetzung für die wirtschaftliche Vergrößerung der Arbeitsinhalte. Verringert man die durchschnittliche Losgröße, so sinken die Prozeßzeiten und kosten bei zunehmender Arbeitsteilung langsamer als die Kosten für den zusätzlichen Informationsaufwand steigen. Dadurch verschiebt sich die wirtschaftliche Arbeitsorganisation bei insgesamt steigenden Kosten zu erhöhten Arbeitsinhalten mit ganzheitlichem Charakter. Weil sich die Durchlaufzeit in etwa proportional zur Anzahl der zu überwindenden Schnittstellen erhöht, ist eine Verringerung der Zahl der Arbeitsgänge, selbst auf Kosten der Prozeßzeit, sinnvoll. Durch die Vergrößerung von Arbeitsinhalten nimmt der interne und externe Logistikaufwand so stark ab, daß die Erhöhung der Prozeßzeit überkompensiert wird.

Dezentrale Organisation hat Zukunft

Die Vergrößerung der Arbeitsinhalte macht Änderungen in der Unternehmensorganisation erforderlich. Es sind Strukturen für den vertikalen und horizontalen Wissens- und Erfahrungsaustausch zu schaffen, um ein Maximum an Synergie zu ermöglichen. Die Organisationsstruktur muß also möglichst einfach sein, wenig Hierarchiestufen besitzen und weite Kontrollspannen enthalten. Durch eine breite Streuung kleinerer Einheiten verringert sich die Zahl der Hierarchiestufen, und Verantwortung verlagert sich "nach unten" zu den "ausführenden" Mitarbeitern.

Das gemeinsame Engagement aller Organisationsmitglieder bezüglich eines Auftrags, verbunden mit der entsprechenden Kompetenz, steigert die Fähigkeit eines Unternehmens, mit den Veränderungen in seiner Umwelt fertig zu werden. Mit wachsender Dezentralisierung wird der Konsens aller Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensziele immer wichtiger. Ziele und Werte, welche die Aktivitäten leiten, müssen klar definiert und so verbindlich sein, daß die Mitarbeiter ihre Anstrengungen selbst anforderungsgerecht regulieren. Voraussetzung hierfür ist, daß die Mitarbeiter eine Autonomie besitzen, die es ihnen gestattet, ihre Arbeitssituation zu kontrollieren und Entscheidungen zu treffen. Damit verringert sich der Zeitaufwand für "Top-down-Management" zugunsten des "Bottom-up-Managements" und das obere Management wird zugunsten anderer, vor allem externer Aufgaben entlastet.

Zur Verwirklichung dieser dezentralen Organisationsstruktur ist ein sozio-technischer Managementansatz geeignet. Er ist dadurch gekennzeichnet, daß aufgaben- statt personenorientiert entschieden und nur dort kontrolliert wird, wo es auch effektiv ist. Die primäre Aufgabe des Managements in diesem Konzept ist die Grenzkontrolle des Unternehmens nach außen. Viele Führungsaufgaben verschieben sich vom administrativen zum kreativen Bereich. Von der entsprechenden Führungspersönlichkeit sind daher soziale und kommunikative Kompetenz, die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und ein Blick für das Wesentliche zu verlangen. Der Mitarbeiter muß in der Regel Mehrfachqualifikationen und die Fähigkeit zur Selbstregulation besitzen.

Es gibt jedoch auch nachdenklich stimmende Erfahrungen aus dem Bereich der Projektorganisation. Nach Untersuchungen von Katz und Allen erhöht sich die Leistung einer Projektgruppe stark mit der Dauer der Zusammenarbeit, bis die Gruppe nach etwa drei bis vier Jahren zu homogen wird und die Leistung stark abfällt. Um diesem Umstand gerecht zu werden, sind periodische Umstrukturierungen oder ständige Organisationsentwicklung innerhalb des Unternehmens wohl unvermeidlich.

Im Interesse von kurzen Entwicklungs- und Durchlaufzeiten sowie Reaktionszeiten sind Entscheidungen dort zu fällen, wo sie im Arbeitslauf erforderlich sind. Hierfür sind ein neues Führungsverhalten und höhere Qualifikationen erforderlich. Weil das Detailwissen der jeweiligen Mitarbeiter, also die Fähigkeit zum Lösen von Detailproblemen mit dem Arbeitsumfang tendenziell sinkt, nimmt der Qualifikationsbedarf mit steigendem Arbeitsumfang überproportional zu. Die Qualifikation der Mitarbeiter ist für eine erfolgreiche Einführung neuer Technologien ebenso ausschlaggebend wie für die Suche und Verwirklichung von Innovationen. Gerade Innovationen sind an Menschen verschiedener Qualifikation gebunden und können nicht durch Maschinen oder Kapitaleinsatz ersetzt werden. Der menschenleeren Fabrik fehlt aus diesem Grunde langfristig das Innovationspotential und damit die Zukunft.

Zur Steigerung des Potentials sollten zehn Prozent der Investitionen oder mehr für Aus- und Weiterbildung aufgewandt werden. Mit der Zunahme dieses Aufwands je Mitarbeiter steigt auch das Interesse des Unternehmens an einem festen Mitarbeiterstamm. Der Mitarbeiter wird als entscheidender Produktionsfaktor erkannt und entsprechend gepflegt. Mit zunehmender Verantwortung und Selbständigkeit der Mitarbeiter findet rein formale Autorität immer weniger Anerkennung. Die aufgrund verantwortlicher und abwechslungsreicher Tätigkeit hohe Motivation der Mitarbeiter sollte ständige Kontrollen seitens des Managements überflüssig machen, das sich zunehmend auf externe Entwicklungen konzentrieren muß.

Ein erster Ansatz für eine erfolgreiche interne Unternehmensstrategie stellt die Besinnung auf diejenigen Bereiche in der Leistungserstellung-/Wertschöpfungskette dar, die den größten Aufwand beziehungsweise den höchsten Werteverzehr bedingen. Die Konzentration auf die direkt zur Behebung notwendigen Aktivitäten führt zum relativ schnellsten und größten Erfolg und kann schrittweise und kontinuierlich fortgesetzt werden.

Prof. Dr.-Ing. Hans-Jürgen Warnecke ist Institutsleiter, Dr. Ing. Wilhelm Dangelmaier ist Privatdozent am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, Stuttgart.