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07.04.1989 - 

Kostenreduktion nicht in Mark und Pfennig zu errechnen:

Modell zur Priorisierung von CIM-Projekten

Computer Integrated Manufacturing (CM) ist mit seiner Vielzahl von CA-Techniken (CAD, CAE, CAM u. a. m.) in der Automobilindustrie längst als strategisch lebensnotwendig anerkannt. Mittlerweile schwappt über die Entscheidungsträger der verschiedenen Automobilhersteller eine Flut von Projekten, die die Realisierung von CIM-Komponenten in den verschiedensten Bereichen der Unternehmung erreichen sollen. Es muß zwangsläufig zu einer Auswahl kommen. Doch nach welchen Kriterien?

Bei der Bewertung von CIM und den damit verbundenen Investitionsvorschlägen stößt man schnell auf ein grundsätzliches Problem: Eine objektive Bewertung und Priorisierung von CIM-Projekten im Sinne der traditionellen Kosten/Nutzen-Gegenüberstellung ist quasi unmöglich. Vor dem Hintergrund der Ziele von CIM (Erreichen eines strategischen Wettbewerbsvorteils) wird jedoch deutlich, daß es sich nicht um ein operatives Programm zur Kostensenkung handelt. Somit sind kurzfristig mögliche Einsparungen - und weiter eine direkte Gegenüberstellung von Cash Inflows/Outflows nicht die geeignete Bewertungsgrundlage für die Wirtschaftlichkeit von CIM.

Im Rahmen dieses Beitrags soll die grundsätzliche Methodik zur Priorisierung eines CIM-Projektes am Beispiel der Automobilindustrie dargestellt werden: Nutzeneinteilung, Grob- und Fein-Priorisierung der Projekte sowie monetäre Nutzenbetrachtungen. Bezogen auf spezifische Besonderheiten in der Automobilbranche werden einige operative Modelle vorgestellt, die zur Realisierung der gesamten Nutzenanalyse beitragen.

In einem ersten Arbeitsgang erfolgt die Zuordnung eines CIM-Projektes in eine der drei folgenden Nutzenkategorien:

- Nutzen durch substitutiven Einsatz der IV-Systeme

- Nutzen durch komplementären Einsatz der IV-Systeme

- Nutzen durch strategischen Einsatz der IV-Systeme.

Bei substitutiven Anwendungen handelt es sich in erster Linie um den Einsatz von Arbeitskräften beziehungsweise Arbeitstätigkeiten. Es werden bestehende Kosten eingespart und Rationalisierungsvorteile erzielt. Ein typisches Beispiel ist der Einsatz von Robotern im Karosseriebau, wo mittlerweile fast alle Schweißpunkte automatisch gesetzt werden.

Komplementäre Anwendungen erzielen eine Unterstützung von Arbeitstätigkeiten. Produktivitäts- und Effektivitätssteigerungen führen sowohl zu quantitativen als auch qualitativen Verbesserungen in folgenden Bereichen:

- Informationsprozesse (zum Beispiel schnellere Antwortzeiten)

- Physische Prozesse (zum Beispiel direkte Maschinensteuerung)

- Entscheidungsprozesse (zum Beispiel Simulationsmodelle)

Paradebeispiel ist hier die Anwendung von CAD: quantitative Verbesserungen können eine Reduzierung der Durchlaufzeit, eine Verringerung von Ausschuß oder die Verkürzung der Entwicklungszeit sein. Als qualitative Folge wird eine Steigerung des Wettbewerbspotentials durch höhere Flexibilität der Unternehmung erzielt.

Strategische Anwendungen tragen entscheidend zum Erlangen strategischer Wettbewerbsvorteile bei. Sie sind mit umfassenden Veränderungen im Unternehmen verbunden. In ihrer Gesamtheit haben Investitionen in Informationstechnologie einen strategischen Nutzen unter anderem durch besseren Lieferservice, schnellere Reaktionsmöglichkeit auf Marktveränderungen oder eine schnellere Produkteinführung. Betrachtet man jedoch eine einzelne Investition, so wird man immer, wenn auch zu einem geringeren Teil, einen quantitativen Nutzen (Kostenersparnisse) feststellen können.

Es zeigt sich, daß vor allem größere CIM-Projekte in die dritte Nutzenkategorie fallen, denn die kritischen Erfolgsfaktoren einer Unternehmung erfahren durch CIM eine wesentliche Unterstützung.

Vor diesem Hintergrund ist das folgende Modell zur Priorisierung von CIM-Projekten entstanden. Zielsetzung: Priorisierung der Prozeßketten anhand ihres Einflusses auf die kritischen Erfolgsfaktoren.

Kritische Erfolgsfaktoren in der Automobil-Industrie sind zum Beispiel:

- Entwicklungsqualität

- (Verkürzung der) Entwicklungszeit

- (Verbesserung der) Flexibilität

- (Sicherung der) Fertigungsqualität

- (Reduktion von) Entwicklungs- und Fertigungskosten

Die Bestimmung der Prozeßketten stellt eine größere Hürde dar. Zum einen ist ein Denken in Prozeßabläufen in der Automobilindustrie noch kaum vorhanden, zum anderen besteht die zwingende Notwendigkeit, daß die Summe aller Prozeßketten das Unternehmen vollständig widerspiegelt. Nur so besteht für die Entscheidungsgremien die Möglichkeit, objektiv zu bestimmen, welche Prozeßketten die Erfolgsfaktoren mit welcher Intensität beeinflussen.

Erfolgsfaktoren durch Prozeßketten beeinflußt

Die nachstehende Matrix stellt exemplarisch Erfolgsfaktoren einzelnen Prozeßketten gegenüber. Die Werte in den einzelnen Matrixfeldern antworten auf folgende Frage: "Wie intensiv beeinflußt die Prozeßkette diesen Erfolgsfaktor?' Die Werteskala reicht von 1 (kaum Beeinflussung) bis 12 (sehr intensive Beeinflussung). So zum Beispiel beeinflußt der Prozeß P3 den Erfolgsfaktor Flexibilität sehr stark (12), wohingegen er den Erfolgsfaktor Entwicklungsqualität kaum berührt.

Bildet man anschließend Spaltensummen (S), so erhält man eine Priorisierung der Prozeßketten abhängig von der Gesamtintensität, mit der sie die Erfolgsfaktoren beeinflussen (Grob-Priorisierung). Man erkennt, daß die Prozeßkette P2 die Erfolgsfaktoren am meisten beeinflußt.

Der Grad der Verwendbarkeit des IS-Praxis-Modells hängt wesentlich von der Detaillierung der Erfolgsfaktoren beziehungsweise Prozeßketten ab. Um eine genauere Priorisierung der Prozeßketten zu erhalten, ist es notwendig, die Erfolgsfaktoren stärker aufzulösen, sowie jede Prozeßkette in Teilprozesse zu unterteilen (Fein-Priorisierung).

Sind die Prozeßketten so bestimmt und priorisiert, kann man sie noch zusätzlich prozeßintern bewerten; von den zu verbessernden Prozessen entsteht ein deutliches Bild. Dies geschieht am besten durch die jeweils betroffenen Abteilungen. Als Bewertungskriterien können unter anderem gelten:

- Durchgängigkeit des Informationsflusses,

- Produktivität der Mitarbeiter,

- technisches Know-how,

- prozeßspezifische Schwachstellen.

Bei der Analyse des Ist-Zustandes geht es darum, die IV-Systemlandschaft innerhalb einer Prozeßkette zu beschreiben und nach CIM-Gesichtspunkten zu bewerten.

Schwierigkeiten bei der Realisierung

In diesem Zusammenhang wird besonders deutlich, daß die Prozeßketten möglichst detailliert beschrieben sein sollten. Nur so ist die Komplexität der IV-Systemlandschaft bei einem Automobilhersteller zu bewältigen: Das gesamte Informationssystem wird untergliedert in Teilsysteme, die sich jeweils nur auf einen Teilprozeß einer Prozeßkette beziehen. Es ist besonders darauf zu achten, welche Schnittstellen zu, vor- oder nachgelagerten Teilprozessen vorhanden sind.

So leicht dies klingen mag, so schwierig stellt sich die Realisierung dieses Schritts dar: Zwar gibt es schon zahlreiche Darstellungen von IV-Systemen und deren Verknüpfung, jedoch sind diese nicht bezogen auf Prozeßketten oder Teilprozesse.

Der nächste Schritt ist als Synthese der vorgegangenen Schritte zu betrachten. Es wird explizit untersucht, welche (Teil-)Prozesse durch eine Verbesserung ihrer IV-Systemlandschaft im Sinne einer CIM-Realisierung optimiert werden können.

Eine solche Aussage ist von den betroffenen Fach-Abteilungen aber nur zu treffen, wenn man sich über die Ist-Zustände sowohl der Prozeßketten als auch der IV-Systeme "im klaren" ist, das heißt, diese so detailliert wie möglich beschreiben kann. Bevor es zur Ermittlung der sogenannten Muß-Investitionen kommt, können die bislang erzielten Ergebnisse tabellarisch aufgezeigt werden.

Den Ist-Zustand detailliert beschreiben

Unter Mußinvestitionen versteht man die CIM-Projekte, die am höchsten priorisiert sind. Sie erfüllen die folgenden Ansprüche:

- Unterstützung kritischer Erfolgsfaktoren,

- Verbesserung von (Teil-)Prozessen, die wesentliche Erfolgsfaktoren unterstützen,

- Optimierung der IV-Systemlandschaft dieser (Teil-)Prozesse.

Mit der Bestimmung der Mußinvestitionen ist die Priorisierung von CIM-Projekten anhand ihrer qualitativen Nutzenpotentiale erfolgt. Die

Anwendung eines Top-Down-Ansatzes unterstreicht die besondere Bedeutung dieser Nutzeffekte von CIM-Projekten, indem sie in einen strategischen Kontext gesetzt werden (Unterstützung der kritischen Erfolgsfaktoren beziehungsweise Unternehmensziele).

Im Rahmen einer feineren Priorisierung gilt es nun, Projekte gleicher Stoßrichtung (zum Beispiel eine Anzahl von Projekten, die eine Verbesserung des Prozesses P2 als Ziel haben) , quantitativ zu bewerten und gegeneinander zu gewichten.

Die Ermittlung des gesamten Aufwands eines CIM-Projektes erfolgt nach der allgemein üblichen Einteilung der Kosten nach Sach- und Personalkosten.

Im Rahmen der monetären Nutzenermittlung werden von einem Projekt nur die tatsächlich nachweisbaren Nutzeffekte berücksichtigt. Dies hat zwei wesentliche Gründe:

- der qualitative Nutzen wurde schon bewertet, wohingegen Kostenersparnisse und ähnliches bislang unberücksichtigt bleiben,

- die finanz-mathematischen Tools zur Bestimmung von Nutzeffekten können nur eine klare Aussage geben, wenn die eingegebenen Werte auch der Wirklichkeit entsprechen (das heißt nicht nur grob geschätzt sind, wie dies bei qualitativen Effekten der Fall ist).

Um eine fundierte Aussage zum quantifizierbaren Nutzen eines Projektes zu gewährleisten, sollten wenigstens zwei verschiedene Methoden zur Bewertung herangezogen werden. Eine Kombination von Kapitalwert-Methode und der Methode des internen Zinsfußes wäre hier zum Beispiel denkbar.

Direkt meßbar sind wohl nur die Kostenersparnisse. Eventuelle Umsatzsteigerungen in direkte Verbindung mit einem CIM-Projekt zu setzen ist aus folgenden Gründen nicht möglich:

- aufgrund der Komplexität der Auswirkungen eines CIM-Projektes kann es unmöglich zu Aussagen kommen wie: "Projekt A bringt eine x-prozentige Umsatzsteigerung",

- selbst wenn es einen solchen Zusammenhang gäbe, würde der Aufwand zu seiner Quantifizierung in keiner Weise die letztliche Aussagekraft rechtfertigen,

- CIM ist ein Tool, um strategische Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Es ist in keiner Weise zum Beispiel mit einer Vertriebsaktion zu vergleichen, welche primär die unmittelbare Steigerung des Umsatzes als Ziel hat.

Die Frage nach "CIM-typischen" Kostenersparnissen ist sicherlich nicht auf einer operativen Ebene zu beantworten, das heißt in Form einer Checkliste, die ein CIM-Projekt Leiter direkt zur Nutzenermittlung heranziehen kann.

Eine mögliche Gedankenstütze in etwas allgemeinerer Form sind folgende Aspekte, durch die Kostenersparnisse realisiert werden können:

- Reduktion von Durchlaufzeiten (zum Beispiel durch Wegfallen von Wiederholungstätigkeiten), weniger Qualitätskontrollen,

- Personaleinsparungen,

- Materialeinsparungen, Verminderung von Lagerbeständen,

- Reduktion der Anzahl von fehlerhaft produzierten Teilen,

- billigere Instandhaltung der Werkzeuge,

- Reduktion von Kapitalbindung/ -verzinsung und Umlaufvermögen,

- Raumersparnisse,

- Reduktion der Stillstandszeiten,

- Abbau von Überstunden,

- Kostenersparnisse durch Steigerung der Konstruktionsqualität (Erprobung, Änderungen, Ausschuß),

- Einsparungen von Gewährleistungskosten.

Bei der endgültigen Entscheidung, welches Projekt in welchem Umfang gefördert werden soll, spielen eine Reihe von Faktoren eine Rolle, die bei der vorgestellten Methode unberücksichtigt bleiben.

CIM-Projekte die auf der einen Seite nur zweitrangige Prozeßketten unterstützen, auf der anderen Seite aber einen hohen quantifizierbaren Nutzen (= hohe Rendite) erbringen, bleiben unter Umständen unberücksichtigt. Ein möglicher Lösungsansatz wäre hier, parallel zu der Priorisierung nach qualitativen Nutzeffekten, auch die Rendite eines Projektes (falls diese relativ leicht zu bestimmen ist) mit einzubeziehen. Je nach Cash-Situation des Unternehmens sind solche Projekte mehr oder weniger stark zu priorisieren.

Ein zweiter Faktor ist die Verfügbarkeit von Arbeitskräften, um ein bestimmtes Projekt zu realisieren. Hierbei steht weniger die Zusammenstellung eines Projektteams im Vordergrund als vielmehr die Mitarbeit der betroffenen Fach-Abteilungen. Diese müssen sowohl bei der Ausarbeitung der technischen Details als auch bei der Schätzung von Kosten und Nutzeffekten einen hohen Arbeitsaufwand realisieren. Unter Umständen ist es möglich, Projekte, die einen zu hohen Arbeitsaufwand (gemeint sind Arbeitskräfte, "people") darstellen, von vorneherein außer Acht zu lassen.

Vorhandenes beziehungsweise nicht vorhandenes Know-how, notwendig zur Durchführung eines Projektes, ist nicht explizit in die oben dargestellte Methode einbezogen, findet aber indirekt Berücksichtigung in der Bestimmung der Kosten. Bei nicht vorhandenem, jedoch benötigtem Know-how schlägt sich dies in den Kosten für Schulungsmaßnahmen oder externe Hilfeleistungen nieder.

Allgemein kann gesagt werden, daß die letztliche Entscheidung zur Freigabe von einem CIM-Projekt ein Prozeß sein muß: Das Entscheidungsgremium und das Projektteam stehen in regelmäßigem Informationsaustausch, so daß für die Entscheidung über eine Freigabe das Gefühl des Entscheidungsträgers und dessen Vertrauen in die Machbarkeit des Projektes viel mehr eine Rolle spielen als die ausgewiesenen quantifizierbaren Nutzeffekte.

Es empfiehlt sich, nach Abschluß einzelner Leistungsstufen, beziehungsweise nach Projektabschluß, eine nochmalige Kosten/Nutzen-Analyse durchzuführen, wobei diese auf den tatsächlich angefallenen Kosten und dem nun leichter quantifizierbaren Nutzen beruht. Hält man in Form eines Projektberichtes die wesentlichen Informationen fest, können diese zur Bewertung zukünftiger CIM-Projekte herangezogen werden. Denkbar wären folgende Daten:

- Darstellung der IV-Systemlandschaft nach Projektabschluß,

- Darstellung von bei der Projektvorlage nicht berücksichtigten Problembereichen (erhöhter Personal- oder Geldmittelbedarf , nicht kompatible Schnittstellen),

- Durchführung von Umstrukturierungen,

- Folgekosten (Wartung),

- tatsächlich aufgetretene Nutzeffekte.

Mit der Einrichtung einer Erfahrungsdatenbank besteht die Möglichkeit, bei Entscheidungs-, Planungs- und Prüfungsproblemen die oben genannten Daten höchst effektiv zu verwenden. Darüber hinaus können Informationen über spätere Auswirkungen eines Projektes, längerfristige Rentabilität oder auch zusätzliche Informationen aus der Literatur in der Erfahrungsdatenbank gespeichert werden.

Vor- und Nachteile des Modells:

- Um eine genaue Zuordnung Projekt - Prozeßkette zu erhalten, müssen die Prozeßketten sehr detailliert dargestellt werden. Die Größe der meisten Automobilhersteller und die branchenbedingte Komplexität der Prozeßketten machen dies sehr arbeits- und zeitintensiv.

- Es wird keine Entscheidungshilfe geleistet, wieviel Geld in welches Projekt investiert werden soll/ kann.

- Unterschiedliche Progressionsstufen eines Projektes (Startbrief, Projektvorlage) bleiben unberücksichtigt.

- Die Bestimmung und Priorisierung der Erfolgsfaktoren sowie die Beschreibung der qualitativen Nutzeffekte eines Projektes im Rahmen einer Nutzenanalyse unterliegen einem hohen Grad an Subjektivität; eine objektive Priorisierung ist somit sehr schwer durchzuführen.

- Die Bestimmung der Erfolgsfaktoren ist relativ einfach.

- Starke Berücksichtigung der strategischen Komponente von CIM-Projekten.

- Der Einfluß der IV-Systeme auf die Verbesserung der Prozeßketten und der Unterstützung der Erfolgsfaktoren ist herauszuarbeiten.

- Ist das Unternehmen einmal in der Lage, Prozeßketten und Erfolgsfaktoren detailliert darzustellen, ist in der Folge die Priorisierung von Projekten relativ unkompliziert.

Literatur:

K. Nagel: "Nutzen der Datenverarbeitung", Oldenbourg Verlag, München, Wien, 1988. IBM International 2

F. Droste: "Die Kosten/Nutzen-Analyse von EDV-Projekten im Phasenkonzept", Diss., Würzburg, 1986.

T. Noth, M. Kretzschmar: "Aufwandschätzung von DV-Projekten", Berlin, Heidelberg, 1984.

*Hanno Börsch-Supan ist Student an der Europäischen Wirtschaftshochschule, Berlin. Bei der BMW AG, München, arbeitete der Autor an einer Untersuchung zur Bewertung von CIM-Projekten mit.