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26.02.1988

Moderne Techniken rufen nach neuen Organisationsformen: Informationszentrum wird zur Schaltstelle

Informationsverarbeitung ist für ein Unternehmen notwendig. Darüber sind sich die Mitarbeiter zumindest solange einig, wie sie dadurch ihre persönlichen Pfründe nicht gefährdet sehen. Deshalb ist es für die Einführung eines Informationszentrums wichtig, Profilneurosen abzubauen sowie Verantwortung und Initiative zu fördern, meint Gerhard Sauerbrey, Leiter der Hauptabteilung Organisationsberatung bei der Weigang-Organisation in Würzburg.

Mit der Organisation ist es wie mit dem Geld: man hat es oder man hat es nicht, aber man spricht nicht darüber. Im Falle der Organisation wird das allerdings zunehmend gefährlich, denn neue Kommunikationsstrukturen - bis hin zu CIM - auf die alte Organisation einfach aufsetzen zu wollen, wird im günstigsten Fall nicht unwirtschaftlich; im ungünstigsten wird es so teuer und erfolglos, daß die meist ohnehin schon dünne Kapitaldecke reißen kann.

Die Schwierigkeiten, die zu erwarten sind, sollen hier etwas eingehender betrachtet werden. Zunächst geht es um die Charakteristika heutiger Organisationsstrukturen.

Von Ausnahmen abgesehen ist die deutsche Industrie, insbesondere die mittelständische, weitestgehend funktional organisiert: angefangen vom technischen oder kaufmännischen Leiter über Einkaufs-, Konstruktions-, Arbeitsvorbereitungs-, Fertigungs- und Rechnungswesenleiter bis hin zur Dreherei, Fräserei, Bohrerei, Stanzerei, Gießerei. Innerhalb dieser Struktur gibt es wohl häufig eine "Produktspezialisierung" - zum Beispiel im Einkauf ist die Werkstoffgruppe fast regelmäßig Organisationskriterium - die rein funktional orientierte Disziplinargewalt engt eine wirkliche Produktorientierung in der Praxis allerdings meist sehr stark ein.

Ein weiteres Problem sind die gewachsenen Machtstrukturen. In einem streng funktional organisierten Unternehmen kann das "Kräftegleichgewicht" schwerlich produktorientiert sein. Es wird vielmehr mit Argusaugen auf die Erhaltung der Bereichs- oder Abteilungspfründe geachtet, auch wenn dies mit sachlichen Nachteilen erkauft wird. Zum dritten schließlich gibt es in keiner - mir bekannten - Organisation eine für den Produktionsfaktor Information "zuständige" Abteilung. Material verwaltet der Einkauf, Menschen die Personalabteilung und Maschinen die Fertigung (mit ihren Nebenbetrieben). Um den inzwischen wichtigsten Produktionsfaktor, die Information, kümmert sich niemand; er wird meist wie ein freies Gut behandelt - dementsprechend auch achtlos und verschwenderisch. Die zaghaften Ansätze, im Bereich der Informationsverarbeitung (nicht Datenverarbeitung!) zu organisieren, zum Beispiel durch die Bildung von "Auftragszentren", sind regelmäßig dann in ihrer Prosperität steckengeblieben, wenn irgendjemandes Pfründe gefährdet waren.

Profilneurosen

Auf die geschilderte Organisation brechen nun neue Herausforderungen ein, darunter als größte die der Kommunikationsintegration. Da sollen plötzlich Abteilungen und natürlich auch Menschen in einem Unternehmen über Kommunikationsnetze "auf Gedeih und Verderb" miteinander verbunden sein und zusammen arbeiten müssen, die bisher - wenn überhaupt - nur schriftlich verkehrten? Da soll die Problemlösung vor der Profilierungsneurose Vorrang haben? Da muß nun gemeinsam etwas erledigt werden, ohne Aussicht darauf, ein persönliches Süppchen kochen zu können. Da wird um der Sache willen das Budget einer Abteilung gewaltig überzogen und dann - wenn sich niemand mehr daran erinnert - der Budgetverantwortliche zur Rede gestellt, wie er denn dazu käme, in seiner Abteilung nicht aufzupassen. Da wird gemeinsam eine Produkt-Aufgabe erledigt und hinterher gibt es keinen, der allein die Lorbeeren ernten kann. Vielen scheint das undenkbar.

Die Kommunikations-Herausforderung wird in der bestehenden Situation vermutlich nicht angenommen. Selbst mutige und ehrgeizig vorangetriebene Ansätze laufen Gefahr, im Gestrüpp kleinlicher Eifersüchteleien und wütend verteidigter informeller Rechte stecken zu bleiben.

Nach einem alten Sprichwort soll man den Boden beackern, bevor man sät. Das gilt ohne wenn und aber auch hier. Bricht man die alte Kruste (auf und fördert Initiative und neue Verantwortung" so steigen die Chancen für neue Technologien sprunghaft an. Alle Schritte aufzuzählen, (die dazu gegangen werden können, würde ein Buch füllen. Beschränken wir uns auf einen kleinen Ausschnitt, das Informationszentrum.

Der Informationsfluß zwischen Betrieb und Umwelt sieht heute in einem "normalen" deutschen Unternehmen etwa wie folgt aus (die Strichdicke entspricht der Informationsdichte):

Es sind dabei nicht die dicken Balken das Problem, sondern die Klasse darunter: wenn zum Beispiel der Konstrukteur mit dem Lieferanten eine Änderung anspricht, die eine Preiserhöhung bedeutet, von der der Einkauf nichts erfährt; wenn die Geschäftsleitung Rahmenzusagen an Lieferanten gibt, von denen der Einkauf nichts weiß; wenn das Rechnungswesen den guten Kunden mahnt und das Geschäft gefährdet, ohne mit dem Vertrieb gesprochen zu haben und so weiter.

Diese By-pass"-Problematik ist nur durch ein Informationszentrum aus der Welt zu schaffen, das alle eingehenden Informationen verarbeitet oder weiterleitet und das alle ausgehenden Informationen zur Kenntnis erhält. Selbst die Geschäftsführung sollte da keine Sonderrolle spielen wollen, denn dadurch würde sie das Projekt sofort zum Scheitern verurteilen.

Natürlich muß dieses Informationszentrum (= Abwicklung + Disposition + Einkauf + Fertigungssteuerung) nicht eine bessere Poststelle und Telefonzentrale sein. Es gibt schließlich genügend geeignete Organisationsmittel, um einen Informationsfluß auch zeitverzögert sicherzustellen! Wichtig ist nur, daß anerkannt wird, daß eine Abteilung (externe) Informationen verwaltet. Wenn dieses Ziel erreicht ist, kann das nächste angegangen werden: die interne Informationsverwaltung und wenn diese eingespielt ist, dann, aber wirklich erst dann, darf und muß an der integrierten Kommunikation gearbeitet werden.