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25.09.1998 - 

Deutsche Start-ups/Vom Selbermacher zum Unternehmenslenker

Möglichst wenig Mittel binden um für Engpässe Luft zu haben

"Auf einmal muß ich mich damit abfinden, nicht mehr als der allwissende Experte auftreten zu können", gesteht Markus Adam, Geschäftsführer und Mitgründer der Real Tech GmbH in Walldorf. Er war es auch vorher als Angestellter nicht, aber da war sein Aufgabenfeld enger umrissen.

Ein guter Bits-and-Bytes-Artist oder DV-Berater ist nun einmal nicht unbedingt ein Finanzexperte oder Marketing-Spezialist. Auf solche Kenntnisse kommt es aber an, wenn einer Unternehmer wird.

Gemeinsam mit drei Kollegen machte sich der ehemalige SAP-Mitarbeiter Adam 1994 selbständig. Jeder der vier hatte bereits über den Schritt vom Angestellten zum Chef nachgedacht. Zusammen fühlten sie sich stark genug, es zu wagen.

Die Firmengründer trafen bei SAP auf ein gewisses Verständnis. Schließlich wäre auch das deutsche Vorzeigeunternehmen nach heutigem Sprachgebrauch ein Start-up von fünf ehemaligen IBM-Mitarbeitern. Bei der nächsten Ausrichtung des SAP-Events "Sapphire" in den USA war Real Tech dabei. Inzwischen sind die beiden Walldorfer Unternehmen Partner.

Der Zeitpunkt der Gründung war günstig. "Wir konnten R/3 und Microsoft NT supporten. Damals favorisierten die anderen Anbieter noch Unix." Mit ihrem Spezial-Know-how erfüllten die Walldorfer die Bedingungen einer Ausschreibung der Deutschen Post AG. Bereits einen Monat nach Gründung der neuen GmbH mit 25 000 Mark Kapital standen die Unterschriften unter dem ersten Großauftrag.

"Wir haben von Anfang an darauf geachtet, unsere Kosten so niedrig wie möglich zu halten", sagt Adam. Seine Empfehlung: möglichst wenig Mittel in Sachwerte binden und möglichst viel Spielraum behalten. "Der erste Steuertermin war trotz aller Mäßigung auch für uns ein Schock. Ich empfehle jedem, sich dieses Datum genau zu merken."

Das bestätigt auch Josef Hübl. 1995 gründete der Mathematiker in Regensburg die Triple-S GmbH, fast ausschließlich mit Eigenmitteln. Fördergeldern gegenüber ist der Software-Entwickler bis heute eher mißtrauisch.

Doch bei dem 1996 in Bayern ins Leben gerufenen Programm Bay TOU macht er eine Ausnahme: "Da wird auch Arbeits-zeit gefördert." Das sei zwar ziemlich ungewöhnlich, aber viel wertvoller als Zuschüsse für Sachmittel.

Das Bay-TOU-Programm ist auf kleine technisch orientierte Firmen mit bis zu fünf Mitarbeitern und maximal zehn Millionen Mark Umsatz ausgerichtet. Die Höchstgrenze der Fördermittel liegt für Softwarefirmen bei 250000 Mark. Ob und welcher Finanzierungsbedarf besteht, sollte ein Firmengründer immer mit einem Experten, "am besten einem, der gleichzeitig eine Vertrauensperson ist", besprechen, lautet Hübls Empfehlung. Wenn es um Geld oder Marketing-Methoden geht, verläßt sich der Softwarespezialist lieber nicht nur auf seinen Instinkt.

Aus diesem Grund hat er von Anfang an in allen wichtigen Fragen Berater hinzugezogen: "Die sind zwar teuer und nicht leicht zu finden. Aber wenn sie ihr Geschäft verstehen, ist es mir das wert." Seinen Marketing-Spezialisten lernte Hübl beispielsweise auf einem Seminar kennen. Sein Vortrag hatte ihn überzeugt, und er engagierte den Mann.

Die Auswahl des Beraters scheint eine Entscheidung aus dem Bauch zu sein. Ein gutes Gefühl ist für Hübl Voraussetzung einer späteren Zusammenarbeit: "Wenn ich die fachliche Qualifikation völlig sicher beurteilen könnte, bräuchte ich den Berater nicht." Einige harte Fakten gebe es schon. Besonders hart ist das Honorar, das nicht unter 200 bis 250 Mark in der Stunde liegen solle. Andererseits sortiert Hübl überteuerte Angebote, die Spitzenklasse signalisieren sollen, gleich aus.

"Auf der Suche bin ich eigentlich immer - früher nach Beratern und heute nach Mitarbeitern", meint Hübl mit Blick auf Aufgaben, die er delegieren möchte. Personalüberlegungen stünden schon dann an, wenn "die anfallenden Aufgaben mindestens für einen Halbtagsjob reichen". Triple-S beschäftigt inzwischen 15 Mitarbeiter, überwiegend hochqualifizierte Software-Ingenieure. Bis Ende 1998 sollen weitere vier Kollegen dazukommen.

Wie Real-Tech-Gründer Adam versucht Hübl, den Verwaltungsbereich klein zu halten. In der Anfangszeit galten seine Hauptinteressen vor allem dem Erstprodukt "Visua", das mittlerweile in "Visual" umbenannt wurde. Dabei handelt es sich um Software, die komponentenbasierte Anwendungsentwicklung grafisch unterstützt.

Hübl schwebt die Idee vor, daß der Benutzer künftig nicht mehr Programmcode schreibt, sondern seine Anwendungen aus vorgefertigten Softwarebausteinen komponiert. Er hofft natürlich, daß die für den Herbst dieses Jahres von Microsoft angekündigte Component-Ware-Initiative seinem Ansatz Schub gibt.

Der Regensburger Jungunternehmer erwartet aufgrund des Anwendungsstaus eine große Nachfrage nach Tools für die sehr einfache Applikationsentwicklung. In der Fertigungsindustrie sieht er die interessanteste Zielgruppe, denn hier werde in großem Umfang individuell angepaßte Software eingesetzt.

Die weiteren Zukunftsmärkte sind ebenfalls ausgemacht. Spätestens in zwei Jahren wird es nach Hübls Ansicht normal sein, sich Softwarekomponenten aus Internet-Quellen zu holen und zusammenzustellen. Doch zur Zeit seien ungeklärte Fragen hinsichtlich der Zahlungsmodalitäten im Internet noch das Haupthindernis.

Eine Möglichkeit, gerade beim Start auf große Finanzspritzen zu verzichten, sieht Hübl in der Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Außerdem bot er Vereinbarungen an, die für Mitarbeiter der ersten Stunde höhere Positionen vorsahen, sobald diese Management-Ebene eingeführt würde.

In der Anfangsphase kam es so schon vor, daß Teile der Belegschaft auf bis zu 40 Prozent ihres Gehalts verzichteten. Inzwischen zahlt Triple-S marktübliche Gehälter, und der erste von Hübl eingestellte Programmierer ist heute Chefentwickler. Das Modell der Mitarbeiterbeteiligung ist weiter in Kraft. "Ziel ist es, jeden Angestellten zu beteiligen. Das erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und verbessert das Betriebsklima", weiß Hübl.

Auf eigenverantwortliches Handeln und die Initiative ihrer inzwischen mehr als 100 Mitarbeiter setzten auch die vier SAP-Abkömmlinge aus Walldorf. Zehn Prozent des Unternehmens werden langfristig an die Mitarbeiter abgegeben. "Mit einem über zwölf Jahre abgestuften Verfahren gelingt es uns, unsere Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Wer die Firma verläßt, muß die Anteile zum Nennwert abgeben", erläutert Adam und betont gleichzeitig, daß grundsätzlich alle Mitarbeiter diese Möglichkeit haben.

"Wir suchen die Unternehmer im Unternehmen", sagt Adam. "Das ist ein alter Spruch, aber er stimmt trotzdem. Wir zahlen außerdem leistungsorientierte Gehälter, auch an Entwickler. Niemand muß deshalb auf Sozialleistungen verzichten. Im Gegenteil, auch da sind wir gut."

Adam ist unübersehbar stolz auf das bereits Erreichte. Ihm schweben große Ziele vor: Real Tech bereitet für 1999 den Börsengang vor. Das Unternehmen soll dann etwa 250 Mitarbeiter beschäftigen und einen Umsatz von 24 Millionen US-Dollar haben.

Doch auch falls diese Ziele nicht erreicht werden sollten, brauchen die Walldorfer nicht zu verzagen. Fast-Multimedia aus München, mit zehn Jahren Bestand fast schon ein Oldie in der Branche, erlebte 1996 sicher eines der härtesten Jahre. Der angekündigte Gang an die New Yorker Börse mußte abgesagt werden. Außerdem gingen mit dem Abschied aus dem Consumer Bereich etwa 50 Prozent Geschäftsvolumen verloren. "Jetzt sind wir wieder so weit wie vor zweieinhalb Jahren", sagt Peter Kronfeld.

Der Fast-Vorstand und Marketing-Chef beschreibt die Schwierigkeiten: "Logistisch waren wir mit dem Consumer-Business völlig überfordert. Die Preisentwicklung in diesem Bereich hat eine andere Dynamik als im Profi-Geschäft. Und Forecasts mit einer Genauigkeit auf den Pfennig waren uns einfach nicht vertraut."

Auch in der Entwicklung gab es Probleme. Die Software-Ingenieure waren es gewohnt, sich mit Anwendungen für professionelle Nutzer zu beschäftigen. Das schafft eine besondere Kultur, und es war schwierig, diese Spezialisten für die als anspruchsloser eingestufte Privatanwendersoftware zu begeistern.

"Doch über diese Lektion sind wir nicht traurig", behauptet Kronfeld. "Auch Dinge außerhalb der Technik, zum Beispiel Finanz-Controlling und Logistik, haben wir jetzt im Griff." Fast-Multimedia wäre also fast am schnellen Wachstum gescheitert, in dem elementare Unternehmensfunktionen aus dem Ruder gelaufen waren.

Eine Warnung gibt Kronfeld jenen Start-ups, die den Börsengang planen, auf den Weg: "Der Gott Umsatz und das Shareholder-Verhalten prügeln manches junge erfolgreiche Unternehmen in Wachstumsmärkte hinein. Die interne Entwicklung hält da oft nicht mit."

Solche Erfahrungen hatten nicht allein die Trennung von unproduktiven Geschäftsbereichen zur Folge. Firmengründer müssen lernen, sich von den geliebten Tätigkeiten der Anfangszeit zu verabschieden. Ein guter Entwickler kann durchaus ein ebenso guter Unternehmenslenker sein. Nur muß er es auch tun - und nicht weiterhin seine Energie nächtelang am Monitor beim Austüfteln neuer Codes verbrauchen. Delegieren will gelernt sein.

Doch Verantwortung abzugeben fällt schwer. Darin sind sich Markus Adam, Josef Hübl und Peter Kronfeld einig. Dabei haben sich alle drei in ihrer Anfangszeit auf externe Berater verlassen, die eine gehörige Portion Verantwortung übernahmen. Kronfeld erinnert sich an einen Finanzexperten, der die Firmeninteressen gegenüber Banken vertreten habe, "besser, als wir das selbst konnten".

Doch mit dem eigenen Personal scheint das schwieriger zu sein. Die Etablierung eines funktionierenden mittleren Managements ist eine große Herausforderung. "Ich kann inzwischen damit umgehen, daß ein Mitarbeiter eine Aufgabe vielleicht nur zu 80 Prozent so gut erledigt, wie ich es zu können meine", erklärt Kronfeld. Vielleicht sei der Neue ja doch besser - oder zumindest gut genug.

Auch wenn es in bester Absicht geschehe, drohe die Gefahr, Mitarbeiter durch Einmischung in ihren Kompetenzbereich zu demotivieren. Es ende letztlich in einem Desaster, wenn zum Beispiel der Chef ständig noch einmal in bereits fertige Werbetexte der Marketing-Leute eingreife.

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"Hurra, wir leben noch!" Der Firma geht es sogar ganz gut. Dieser Beitrag zeigt drei Beispiele von Unternehmensgründern, die es geschafft haben, ihre Betriebe an den Tücken der Anfangsjahre vorbeizuführen oder sie zu überwinden. Sie haben alles erlebt, vom glatten Aufstieg bis zu massiven Problemen. Ihre Wege unterscheiden sich deutlich. Und doch stimmen ihre Erfahrungen, ihre Empfehlungen und ihre Warnungen in erstaunlich vielen Punkten exakt überein.

Jabe Rodewald ist freie Journalistin in München.

Abb: Unternehmensgründer sollten mit schwierigen Situationen rechnen. Quell: Maisberger-Studie