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05.08.2008

Muss guter Rat teuer sein?

Anwender lassen sich die Dienste von Beratern viel kosten. Deren Qualität kontrollieren sie nur unzureichend.

Die britische Tageszeitung "The Guardian" stöberte kürzlich in der Fachzeitschrift "Organizational Behavior and Human Decision Processes" und entdeckte darin den Aufsatz: "Do we listen to advice just because we paid for it?". Veröffentlicht hat ihn Francesca Ginoa von der Carnegie Mellon University. Die Autorin beschreibt eine Versuchsanordnung mit einem Quiz zur amerikanischen Geschichte. Den Teilnehmern wurde ein Gewinn in Aussicht gestellt, sie durften sich dazu kostenlose und kostenpflichtige Hilfe holen.

Bezahlen schafft Vertrauen

Quelle für diese Hilfestellungen waren Geschichtsstudenten, die zum Teil bezahlt wurden und zum Teil kostenlos arbeiteten. Dabei war zuvor sichergestellt worden, dass die Qualität der Tipps in beiden Fällen identisch war. Obwohl die Teilnehmer das wussten, folgten sie häufiger den bezahlten Ratschlägen und änderten insbesondere dann ihre Meinung, wenn es der kostenpflichtige Rat gebot. "Wir sind alle Trottel", kommentiert Guardian-Kolumnist Ben Goldacre in seinem Wissenschafts-Blog Bad Science dieses Verhalten.

Das provozierte den britischen Online-Dienst Consultants News zu der Aussage "Cheap advice is bad advice". Wenn Berater behaupteten, sie böten McKinsey-Qualität zu sehr viel günstigeren Preisen, dann sei das möglicherweise sogar richtig, helfe aber niemanden, kritisiert Autor Mick James. Der Kunde nehme den Rat nämlich nicht an, weil er ihn wegen des geringen Preises nicht schätze. Damit sei er de facto wertlos. Indem man Beratung teuer mache, werde sie gehört und damit wertvoller, behauptet James. "Das Fazit lautet also, dass Consultants ihren Kunden mehr in Rechnung stellen sollten."

Dass die Wertschätzung mit dem Preis steigt, ist unbestritten. Das belegen weitere von Goldacre geschilderte Experimente etwa mit teuren und günstigen Weinen sowie mit Placebos. Doch die Schlussfolgerung, dass sich damit qualitative Vorteile für den Kunden ergeben, ist gewagt. Viele gescheiterte Beratungsprojekte widerlegen diese These, denn die Verantwortlichen folgten dem Rat ohne Erfolg. Prominente Beispiele sind Enron und Swissair. Beide Firmen gingen pleite. Beraten wurden sie von den angesehenen Häusern Andersen Consulting (das Enron allerdings später in die Pleite folgte) und McKinsey. Auch die Guardian-Schwesterpublikation "The Observer" monierte angesichts der enormen Schwierigkeiten mit einer landsweiten Patientendatenbank das hohe Beratungsbudget der britischen Behörden. Es beläuft sich auf etwa 10 000 Pfund pro Jahr und Mitarbeiter im öffentlichen Dienst und ist damit fünfmal höher als der branchenübergreifende Durchschnitt.

Es gibt keine Gütestandards

Das grundsätzliche Problem der Beratungsbranche ist die Intransparenz, die sich durch alle Bereiche des Marktes zieht. Es gibt weder Qualitätsstandards noch unabhängige Kontrollinstanzen. Bezahlung und Tagessätze variieren erheblich und unterliegen dem Verhandlungsgeschick der Parteien. Und schließlich lassen sich Leistung und Erfolg der Berater selten bewerten. Allein die Nachfrage reguliert den Markt, doch die ist selten strukturiert. Angesichts der zum Teil enormen Kosten gehen die Anwender offenbar erstaunlich unbedarft mit ihren Beratungsbudgets um. Das Hamburger Institut für Unternehmensberatung (Ifu) hat in Zusammenarbeit mit dem hoch-schulübergreifenden Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen (HWI) Defizite bei der Auswahl des passenden Beraters ausgemacht. Die meisten der 124 befragten Unternehmen im Großraum Hamburg verlassen sich demnach auf Empfehlungen befreundeter Unternehmen und eigener Mitarbeiter oder verpflichten ihnen persönlich bekannte Consultants. "Das ist unprofessionell", schimpft Gerd Bornmüller, Ifu-Leiter und Hochschullehrer am HWI, über die Geschäftsanbahnung auf dem Golfplatz. Auch die Kontrolle der Arbeit ist dürftig: Laut Erhebung nutzen 23 Prozent der Unternehmen Scoring-Modelle, um die Consulting-Dienste zu bewerten, 33 Prozent tun dies mit Hilfe der Investitionsrechnung. Doch 49 Prozent verzichten auf jegliche Abschlussbewertung der Beratungsprojekte. "Je besser die Berater mit dem Vorstand verdrahtet sind, desto weniger müssen sie die Kontrolle fürchten", beobachtet Bornmüller.

Die mit dem Preis steigende Wertschätzung hat zudem einen Haken: Sie verkehrt sich oft in eine Überschätzung des Beraters, vor allem wenn die Anwender unsicher in Projekte starten. "Die Kunden holen externes Know-how, weil sie Probleme inhouse nicht lösen können", warnt Eva Manger-Wiemann, Managing Partner bei der Meta-Beratung Cardea in Zürich. "Manche lassen den Consultant gewähren und hoffen: Der Berater wird es schon richten. Dabei vernachlässigen sie eigene Projektanforderungen. Beispielsweise müssen sie Ziele und Rollen klar definieren. Das kann und sollte der externe Partner nicht alleine machen." In zeitkritischen Projekten tendieren Kunden oft dazu, große und bekannte Häuser zu verpflichten. Manager, die sich von IBM, Accenture und McKinsey unterstützen lassen, müssen sich im Fall des Scheiterns nicht vorwerfen lassen, den falschen Berater gewählt zu haben. "Der Vertrauensvorschuss und die Marke schlagen sich bei den bekannten Häusern im Tagessatz nieder", kommentiert Manger-Wiemann.

Für die Verpflichtung externer Berater gibt es zwei Gründe: Entweder wollen die Unternehmen Know-how oder Kapazität einkaufen. In dem einen Fall fehlt das erforderliche interne Wissen, im anderen die notwendige Belegschaft für ein Vorhaben oder eine Problemlösung. Oft stehen die Unternehmen unter Zeitdruck, so dass die externen Dienstleister sich in einer guten Verhandlungsposition finden. Dennoch sollten die Unternehmen die Auswahl nicht überstürzen und zumindest drei Angebote einholen, rät Manger-Wiemann, denn "Wettbewerb schafft Transparenz". Das gilt nicht nur für die Honorarforderungen, sondern auch für die Leistung. Gute Angebote nennen grobe Lösungswege und -phasen, die zuständigen Berater, Methoden und Tools sowie die Honorare und Nebenkosten, betont Bornmüller: "Damit lässt sich eine Auswahl anhand der Qualifikation treffen." In einem solchen Prozess wurde schon so mancher etablierte Anbieter entzaubert und von einem kleineren und günstigeren Konkurrenten in den Schatten gestellt, schildert der Uni-Professor seine Erfahrung: "Ich habe Angebote von großen Consulting-Häusern gesehen, die nur eine oder zwei Seiten umfassten."

Berater doch nicht schlecht?

Eine Lanze für die gescholtenen Anbieter bricht Jörg Lennardt, Vizepräsident Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. und Geschäftsführer der Experconsult Gruppe in Dortmund: "Die großen Anbieter verfügen über einen enormen Know-how-Pool, Erfahrung aus weltweiten Projekten und Vergleichsdaten aus anderen Unternehmen und Branchen. Dieses Wissen ist viel wert." Zudem holen sich die Häuser die talentiertesten Absolven-ten und zahlen hohe Einstiegsgehälter. In Kombination mit dem gesammelten Beraterwissen aus unzähligen globalen Projekten ergibt sich ein Consulting-Paket, das für die Kunden offenbar wertvoll ist und hohe Preise rechtfertigt. Lennardts Erfahrung deckt sich zudem nicht mit der Erhebung des Ifu, wonach die Anwender die Entscheidung für einen Berater ohne gründliche Vorbereitung fällen. Jeder Beraterauswahl gehe eine Ausschreibung voraus, im Markt für öffentliche Aufträge sei das ohnehin gesetzlich verpflichtend, argumentiert der BDU-Vizepräsident. "So lange der Markt offen ist, lauert der Wettbewerber. Das hält die Beratungsunternehmen zu Qualität und vernünftigen Preisen an." Auch die Kritik an der mangelnden Kontrolle weist er zurück: "Die Beratungshäuser prüfen schon aus Eigeninteresse den Projektfortschritt. Es wäre unprofessionell von den Kunden und Beratern, wenn sie nicht gemeinsam Meilensteine kontrollieren würden. Schlimmstenfalls präsentiert der Berater zum Abschluss ein Ergebnis, das der Kunde gar nicht will."

Wirksamkeit kaum messbar

Ob das Ergebnis auch wirtschaftlichen Erfolg bringt, lässt sich selten genau erheben, räumt Lennardt ein. Die Geschäftsentwicklung hängt von vielen Faktoren ab, so dass sich der Einfluss der Beratungsleistung kaum beziffern lässt. Hier bleibt das Consulting intransparent. Immerhin sorgt die Selbstregulierung des Marktes dafür, dass sich in der Regel Partner auf Augenhöhe finden. Weltweite Beratungseinheiten arbeiten kaum für mittelständische Unternehmen. Umgekehrt betreiben kleine Anbieter selten globale Projekte für weltweit aktive Konzerne.

Transparentere Honorare

Ein wenig Transparenz in der Bezahlung der Berater schaffen Benchmark-Spezialisten wie Gartner und Maturity sowie Marktforscher wie Berlecon und Forrester Research mit ihren kostenpflichtigen Vergleichsdaten. Die jüngste Erhebung von Pierre Audoin Consultants (PAC) zeigt beispielsweise, dass die Honorare steigen. Das gilt insbesondere für erfahrene Berater, die in den kom-menden Jahren mit Zuwachsraten von vier Prozent und mehr rechnen dürfen. Offensichtlich treibt die starke Nachfrage nach guten Leistungen die Honorare in die Höhe. Die Befürchtung von Consultant-News-Kolumnist James, die Beratungsindustrie werde beliebt, aber auch bedeutungslos, wenn sie die Tagessätze nicht deutlich erhöhe, scheint unbegründet. "Ach übrigens", schließt James seine Kolummne, "ich leiste keinen Schadensersatz, sollte ich mit meinen Ratschlägen total danebenliegen."

Hier lesen Sie ...

dass Teilnehmer eines wissenschaftlichen Experiments kostenpflichtigen Tipps mehr Vertrauen schenkten als unentgeltlichen;

welche Diskussion der Versuch in der Beraterbranche ausgelöst hat;

dass Anwender die Leistung ihrer Consultants selten bewerten;

wie sich die Beraterauswahl verbessern lässt.

Meta-Consulting

Meta-Consultants wie Cardea und das Ifu sind Berater, die Berater kontrollieren. Sie helfen bei der Auswahl der Anbieter, begleiten die Projekte und kontrollieren die Ergebnisse - und lassen sich diese Dienste natürlich bezahlen. Der Service ist relativ neu und bislang kaum bekannt. Eine Erhebung des Ifu unter 124 Unternehmen im Großraum Hamburg ergab beispielsweise, dass nur zwei Prozent der Befragten Meta-Consulting-Dienste in Anspruch nehmen. Deren Anbieter können in einem schwer durchschaubaren Markt Transparenz schaffen, weil sie Stärken und Schwächen vieler Berater kennen. Das erleichtert die Suche nach Spezialisten. Doch es gibt auch Kritik an diesen Diensten. Meta-Consultants kommen in der Regel aus der Beratung und pflegen damit Vorlieben für bestimmte Methoden und Tools. Die decken sich nicht unbedingt mit den Verfahren und Werkzeugen, die die kontrollierten Projektmitarbeiter verwenden. Eine objektive Bewertung des besten Lösungswegs ist oft nicht möglich. Das sorgt für Diskussionen. Letzten Endes muss ohnehin immer der Auftraggeber über Auswahl und Bewertung entscheiden.