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26.11.1999 - 

Fusionen/Methoden und Verfahren der Systemauswahl

Nach der Fusion: Höchste Priorität hat die Wahl der Ziel-Systemplattform

Ein wichtiger Baustein für den Erfolg einer Fusion oder Akquisition ist die richtige Auswahl der künftigen gemeinsamen Systemlandschaft. Im folgenden Beitrag beschreibt Ralph Müller* verschiedene Pfade, die zur Ziel-Systemlandschaft nach einer Fusion führen, und skizziert Methoden, um die jeweils beste Option herauszufinden.

Ist eine Fusion beziehungsweise Akquisition vollzogen, muß das Management des fusionierten Unternehmens sehr schnell über die zukünftige gemeinsame Systemplattform entscheiden. Dabei geht es zunächst um die Frage, ob die Systemlandschaften zusammengeführt werden sollen.

Kurzfristig ist es die einfachste Lösung, beide parallel weiterzubetreiben. Langfristig gestattet jedoch nur ihre Konsolidierung, daß signifikante Effekte erzielt werden, da sich 30 bis 50 Prozent aller fachseitigen Synergien erst nach einer erfolgreichen IT-Integration realisieren lassen. Und auch die volle Nutzung der Vorteile einer übergreifenden Business-Strategie ist erst nach einer Integration möglich - man denke hier zum Beispiel an die Koordination verschiedener Vertriebskanäle zur Ausschöpfung des Cross-Selling-Potentials.

Hat sich das Unternehmen für die Zusammenführung der Systeme entschieden, beginnt eine oft schwierige Phase. Die IT-Abteilungen der jeweiligen Unternehmen wollen in aller Regel die eigene Plattform als Zielplattform etablieren. Wichtig ist daher eine stichhaltige, aber besonders auch schnelle Analyse, um den schmerzhaften Prozeß so kurz wie möglich zu gestalten.

Grundsätzlich bietet sich dem fusionierten Unternehmen eine Fülle von Optionen, um das Zielsystem festzulegen. Es lassen sich jedoch vier Kernoptionen identifizieren, die die meisten Möglichkeiten abdecken:

-Die komplette Neuentwicklung einer gemeinsamen Systemlandschaft;

-die Kombination zu einer neuen Mischlandschaft, die von beiden existierenden Landschaften jeweils die besten Systeme enthält ("Cherry-Picking");

-die Auswahl einer der beiden Landschaften und Ergänzung um fehlende Systeme aus der anderen;

-die Komplette Übernahme einer der beiden existierenden Systemlandschaften.

Ein grober Vergleich macht deutlich, daß Option 4 häufig die wirtschaftlich sinnvollste darstellt: Das Synergiepotential ist hier am höchsten, da sich kaum Entwicklungsaufwand, sondern schwerpunktmäßig Datenübertragungs- und gegebenenfalls Aufwand für die Anpassung der Datenstrukturen ergibt. Demgegenüber fällt bei Option 3 zusätzlich die Integrationsarbeit für die zu ergänzenden Systeme an. Option 2 ist noch anspruchsvoller, da die Verbindung der ausgewählten Systeme aus beiden Systemlandschaften hohen Schnittstellenbedarf bedeutet. Option 1 stellt schließlich die höchsten Anforderungen, da die gesamte Systemlandschaft neu entwickelt werden muß.

Der Aufwand für die Neuentwicklung einer kompletten, häufig sehr komplexen Zielsystemlandschaft ist sehr hoch. Deshalb ist der Zeitbedarf bei Option 1 am höchsten, während sich Option 4 am schnellsten realisieren läßt. Gleiches gilt für die benötigten Ressourcen und die entstehenden Integrationskosten. Projekterfahrungen zeigen, daß sich die Integrationskosten bei Option 2 (Kombination der besten Anwendungssysteme beider Unternehmen, Cherry-Picking) schnell um bis zu 60 Prozent im Vergleich zu den beiden weniger aufwendigen Optionen erhöhen können.

Diese Ergebnisse genügen allerdings nicht, um das potentielle Risiko der verschiedenen Optionen zu bewerten. Denn: Während die organisatorische Komplexität des Integrationsprojekts von Option 4 nach Option 1 zunimmt, verläuft die politische Komplexität eher gegenläufig. Steigt die Fokussierung auf eine Systemlandschaft, so besteht die Gefahr, daß sich Gewinner und Verlierer herauskristallisieren.

Die technisch höchste Komplexität hat schließlich Option 2 (Cherry-Picking), da bei einer Zusammenführung der "Best of all Worlds"-Systeme fast alle Schnittstellen betroffen sind beziehungsweise neu programmiert werden müssen. Das bringt ein hohes Risiko mit sich, da in den wenigsten Unternehmen alle vorhandenen Schnittstellen sauber dokumentiert sind und oft substantielle technische Schwierigkeiten überbrückt werden müssen.

Um die Auswahl einer der dargestellten Optionen auf eine objektive Basis zu stellen, ist ein sehr systematischer und transparenter Entscheidungsprozeß notwendig. Um trotzdem schnell zum Ziel zu kommen, eignet sich ein filterähnlicher Ansatz. Im ersten Schritt wird die Anzahl der Optionen anhand von K.-o.-Kriterien reduziert. Danach werden die verbleibenden Optionen detaillierter anhand von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen evaluiert.

Mögliche K.-o.-Kriterien für die Filteranalyse sind zum Beispiel

-Scalability,

-technische Zukunftsfähigkeit,

-fachlicher Abdeckungsgrad,

-Mehrwährungsfähigkeit oder schlichtweg die

-Ressourcenverfügbarkeit.

Bezüglich der Scalability muß geprüft werden, ob die in Frage kommende Plattform das heutige und das zukünftig erwartete Volumen beider Unternehmen verarbeiten kann oder ob sich eventuell technologische Grenzen erkennen lassen.

Was den fachlichen Abdeckungsgrad betrifft, so muß analysiert werden, ob sich die kritischen Geschäftsprozesse beider Unternehmen mit den entsprechenden Anwendungen abbilden lassen.

Die Prüfung auf technische Zukunftsfähigkeit stellt zum Beispiel sicher, daß auch in mehreren Jahren noch Support für die Plattform erhältlich ist oder daß Tools für die Datenmigration zur Verfügung stehen.

Ein weiteres Ausschlußkriterium könnte sein, wenn eine der beiden Systemlandschaften noch nicht mehrwährungsfähig (Euro-fähig) ist beziehungsweise der Aufwand für die Herstellung der Mehrwährungsfähigkeit unverhältnismäßig hoch ist. Kritische Engpässe bei den benötigten Ressourcen sind ein weiterer Aspekt. So ist es zum Beispiel bei der Fusion mit einem deutlich größeren Unternehmen oft nicht sinnvoll, das System des kleineren Partners zu übernehmen: Es müßten deutlich mehr Anwender auf neuen Systemen geschult werden, was wiederum zu einem Engpaß im Fachbereich führen könnte.

Die nach der Filteranalyse noch verbleibenden Optionen müssen nun im zweiten Schritt anhand von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen verglichen und evaluiert werden:

Dazu sollte zunächst ein Vergleich der Systemfunktionalitäten erfolgen. Dabei müssen die beiden Anwendungslandschaften daraufhin untersucht werden, ob sie alle Anforderungen des gemeinsamen Unternehmens erfüllen und ob sie für den Nutzer attraktiv sind. Dieser Vergleich mündet in der Quantifizierung der Investitionen, die nötig wären, um die wichtigsten funktionalen Lücken zu schließen.

Basierend auf dieser Analyse, läßt sich der Aufwand für die notwendige Datenintegration abschätzen. Ferner müssen die zukünftig auftretenden Kosten aller Szenarien in die Betrachtung einfließen (Transaktionskosten auf Kunden-/Nutzerseite, laufende Betriebsausgaben/Wartungskosten etc.). Und nicht zuletzt geht es darum, das technische Zukunftspotential beider Plattformen zu überprüfen wie auch den Übereinstimmungsgrad mit der IT-Strategie des zukünftigen Unternehmens.

Durch die Wahl eines solch strukturierten Vorgehens wird die Bewertung der Optionen objektiviert. Darüber hinaus ist das Aufzeigen der wirtschaftlichen Konsequenzen der verschiedenen Optionen wichtig, weil die teuren Kompromißlösungen (Option 1 bis 3) auf den ersten Blick sehr verlockend erscheinen.

Das Topmanagement sollte intensiv in die Entscheidungsfindung eingebunden werden - schließlich ist die gemeinsame Systemlandschaft der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt. Denn die Zielplattform legt fest, welchen Freiheitsgrad künftige IT-Strategien besitzen.

ANGEKLICKT

Berichte über Fusionen dominieren derzeit den Wirtschaftsteil von Tageszeitungen. Im Zuge der Globalisierung und Deregulierung setzen immer mehr Unternehmen auf Größe, um sich im verschärften internationalen Wettbewerb behaupten zu können. Der Erfolg dieser Fusionen ist oft von entscheidender Bedeutung für den Aktienkurs der beteiligten Unternehmen. Eine große Rolle spielt auch eine effiziente Zusammenführung der meist unterschiedlichen IT-Systeme der fusionierten Firmen. Eine Regel lautet dabei: Grausamkeiten zuerst und schnell über die Bühne bringen.

*Dr. Ralph Müller ist Projektleiter im Business Technology Office (BTO) von McKinsey & Company in Frankfurt am Main.