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26.04.2006

Neue Rollen erhalten die "Neu-Gier"

Jürgen Lehmann 
Weiterbildung ist für IT-Profis Pflicht - und zwar nicht nur in ihrem Spezialgebiet. Sie sollten über ein zweites Standbein, etwa im Vertrieb oder Training, nachdenken, um sich eine längerfristige Perspektive zu eröffnen.

Die Zahlen machen es deutlich: Die einst junge IT-Branche ist reifer geworden. Die Einsteiger von einst sind im "Mittelalter" angekommen. Allem jugendlichen Image der Branche zum Trotz gibt es immer mehr "Advanced Professionals" - Arbeitnehmer jenseits der 40. Im Vergleich zum europäischen Ausland hat Deutschland schon jetzt den größten Anteil an erfahrenen IT-Professionals. Für die IT-Unternehmen kann das nur bedeuten, ihre Personalpolitik und -entwicklung generationenübergreifend zu gestalten.

Sieben Schritte für eine neue Personalentwicklung

Analyse der Alters-, Verantwortungs- und Beschäftigungsstrukturen des Unternehmens und des konkreten Veränderungsbedarfs.

Definition von Zielen und Ansprüchen an eine generationenübergreifende Personalpolitik, Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Umsetzungsmodelle.

Auswahl der am besten geeigneten Umsetzungsmodelle.

Operative Beschreibung der Personalentwicklungsmodelle mit Wertbeitrag, Ablauf, und Entwicklungschancen.

Prüfung der Einführung. Der Personalbereich muss sich im Klaren sein, welche Kernfähigkeiten und welche Infrastruktur er aufbauen und fördern will.

Umsetzung. Das Personal-Management kümmert sich um eine zügige Realisierung der verabschiedeten Modelle. Controlling. Vor allem zwei Fragen sind zu beantworten: Wo stehen wir bezogen auf unsere Ziele? Wie sehr wurde die Leistungsfähigkeit gestärkt?

Quelle: Emprise Human Value GmbH

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Inzwischen haben etliche Firmen das oft vernachlässigte Potenzial der erfahrenen Arbeitnehmer erkannt und suchen nach Wegen, deren Probleme und Fragen anzugehen. Die älteren Mitarbeiter zeichnen sich einerseits durch Erfahrungswissen, gute Netzwerke und professionelle Souveränität aus. Andererseits sehen sie ihre Arbeit oft nur noch als Routine, da es - abgesehen von finanziellen Aspekten - an Perspektiven und Anreizen mangelt. Die jugendliche Neugier ist häufig nach jahrelanger Erfahrung im Beruf auf der Strecke geblieben.

Abwechslung garantiert Engagement

Dabei ist gerade die Suche nach Perspektiven wichtig für den Erfolg eines Unternehmens in schnellen Branchen. Beschäftigte mittleren Alters können hier viel leisten, arbeiten sie doch meist in Führungs- und Spezialistenpositionen und sind somit wichtige Entscheidungs- und Leistungsträger im Unternehmen. Perspektiven und Abwechslung garantieren größeres Engagement und kreativere Entscheidungen. Eine Personalentwicklung für die langjährig Erfahrenen sollte Motivation und Leistungsfähigkeit mobilisieren, Energien (re)aktivieren und "Neu-Gier" im wahrsten Sinne des Wortes wiedererwecken. Die Umsetzung gelingt nur über eine durchdachte Personalentwicklungsphilosophie, die sich positiv auf die Geschäftsentwicklung auswirkt und in den Augen der Beteiligten einen Mehrwert schafft.

Abschied von klassischer Karriere

Um für die Mitarbeiter auch jenseits der klassischen Karrieresysteme eine langfristige Perspektive zu ermöglichen, hat sich das Wiesbadener Beratungsunternehmen Emprise Human Value mit Personalentwicklung auseinander gesetzt - mit besonderem Augenmerk auf die Advanced Professionals. Dazu entwickelte es ein Sieben-Phasen- Modell (siehe Kasten "Sieben Schritte für eine neue Personalentwicklung"), das sowohl intern in den Unternehmen der Emprise-Gruppe als auch extern umgesetzt wurde.

IT-Profis sind oft sehr spezialisiert. Damit sie nicht den sich ständig verändernden Märkten und Unternehmen zum Opfer fallen, müssen sie ihre Blickwinkel erweitern und sich damit auseinander setzen, welche andere Rolle sie einnehmen könnten - in zwei, fünf oder zehn Jahren. Zukunftsfähige Personal- und Karriereentwicklung kann hierbei unterstützen. Bei Emprise zum Beispiel über Tätigkeitsrollen: Egal ob vertrieblich orientiert, beratend oder produzierend - alle Rollen sind an den strategischen Zielen des Unternehmens ausgerichtet und deshalb zukunftsrelevant. Zudem sind alle Mitarbeiter eingeladen, in organisierten Innovationsgesprächen ständig am Puls des Marktes zu fühlen und damit geistig wach zu bleiben. Darüber hinaus ist jeder Mitarbeiter aufgefordert, die eigene berufliche Entwicklung aktiv voranzutreiben und in engem Dialog mit den Geschäftsführern auch für das Unternehmen profitabel zu gestalten.

Bei Emprise ist es zum einen möglich und erwünscht, zwei bis drei Rollen gleichzeitig wahrzunehmen und zu interpretieren. So stößt etwa der Softwareentwickler auch den offenen Innovationsmarktplatz an und koordiniert ihn, ein Projekt-Manager wird zum Trainer für Konflikt-Management. Über diese parallelen Rollen können Mitarbeiter eine einseitige Qualifizierung vermeiden und sich ohne direkten Druck ein zweites Standbein entsprechend ihren Neigungen aufbauen.

Zum anderen besteht auch die Möglichkeit, die beruflichen Rollen komplett zu wechseln. Der Lösungsentwickler kann sich etwa zum Key Account Manager wandeln und so unabhängiger von schnell veränderlichem technologischem Tiefenwissen werden. Ein solcher Rollenwechsel kann später auch noch dazu führen, dass aus dem einstigen Key Account Manager ein Unternehmer wird.

Um berufliche Weichenstellungen zu ermöglichen, kann jeder Mitarbeiter eine Potenzialanalyse durchlaufen - die Grundlage für eine längerfristige und zukunftsfähige Personalentwicklung. Hierbei geht es nicht nur um die Auseinandersetzung mit sozialen und methodischen Anforderungen in einer veränderten beruflichen Rolle. Im Fokus stehen die persönlichen Voraussetzungen und Strategien, um mit einem Rollenwechsel erfolgversprechend umzugehen. Bewusste und verborgene Motivationen sind dabei ein wesentliches Kriterium. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden dann individuell ausgerichtete Qualifizierungen angestoßen wie rollenspezifische Weiterbildungen oder Seminare, die die Persönlichkeitsentwicklung oder Kreativität fördern.

Mitarbeiter, die einen Rollenwechsel anstreben, werden etwa in so genannte Know-how-Tandems eingebunden und dadurch in unterschiedlichen Rollen auf ihre kommenden Aufgaben vorbereitet. Dabei bilden ein erfahrener und ein noch wenig erfahrener Mitarbeiter ein Team, zwischen ihnen liegt mindestens eine Hierarchieebene. Unterstützt von einem Coach definieren die Partner, welche Ziele sie in ihrer befristeten Zusammenarbeit erreichen wollen.

Jüngere profitieren von Kundenkontakten

Der Austausch von Wissen funktioniert in beide Richtungen, ohne Angst vor Nachteilen, Blamagen oder Konkurrenz. Der Jüngere im Tandem profitiert beispielsweise von den Kundenkontakten und Akquisitionsfähigkeiten des Älteren. Umgekehrt lernen die Älteren von den Jüngeren oft neuestes Fach- und Methodenwissen. Ziel der Personalentwicklung muss es auch sein, die Kluft zwischen Alt und Jung in eine kreative und wechselseitig produktive Zusammenarbeit zu verwandeln und die verschiedenen Altersgruppen bewusst miteinander zu vernetzen. (am)