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25.10.1991 - 

IT-Industrie in der Krise:

Neue Strategie einzige ChanceGibt es im Jahr 2000 keinen europäischen DV-Player mehr?

Die Situation ist klar: Alle europäischen DV-Universalanbieter - von SNI über Bull bis zu Olivetti - schreiben rote Zahlen. Nur ICL hat im vergangenen Jahr die Flucht nach vorn angetreten und sich von Fujitsu übernehmen lassen, um den finanziellen und technologischen Herausforderungen der nächsten Dekade begegnen zu können. Doch was tun die anderen? Technologisch nur noch in Teilbereichen auf Weltniveau, finanziell angeschlagen, auf ihren Heimmärkten bedroht, international praktisch bedeutungslos, werden sie zu potentiellen Übernahmekandidaten für außereuropäische Companies. Nach Expertenmeinung haben sie nur noch wenige Möglichkeiten, ihr Überleben zu sichern. Sie können es machen wie ICL oder sich gesundschrumpfen und in die Marktnischen verkriechen, in denen sie groß geworden sind. Eine andere Chance liegt in der Bereitstellung von wirklich anwendungsbezogener Technik. Damit brauchten sie im Wettlauf um die Markteinführung der jeweils neuesten Technologie nicht mehr nach Spitzenplätzen zu streben, es reichte bereits, eingeführte Systeme für den Anwender wirklich nutzbar machen.

Die europäischen Universalanbieter haben eigentlich nur dann eine Chance, wenn sie beginnen, zu agieren statt dauernd auf Trends zu reagieren, die sie eigentlich schon verpaßt haben." Gerhard Sundt, Programmdirektor EG-Telekommunikations-Strategien bei der Gartner Group, hält die Vorstellung von einer aktiven europäischen Computerindustrie nur dann für umsetzbar, wenn "sie eine Vision für ihre eigene Zukunft entwickelt". Diese Vorstellungskraft vermißt er jedoch schmerzlich. "Im Jahre 2000 werden bis auf eines alle diese Unternehmen mehrheitlich im Besitz von außereuropäischen Companies sein", glaubt Sundt. Die Wahrscheinlichkeit, daß es überhaupt eines schafft, selbständig zu bleiben, beziffert der Berater mit 50 Prozent.

Mit dieser Einschätzung steht Sundt keineswegs allein, Wolfgang Zillessen, Geschäftsbereichsleiter Information Management bei Arthur D. Little, sieht für die europäischen Produzenten schwarz: "Meines Erachtens hat die europäische DV-Industrie, vor allem die klassischen Computerhersteller, kaum Überlebenschancen." Für eine Umorientierung sei es eigentlich bereits zu spät, glaubt er.

Selbst die Politiker sind inzwischen aufmerksam geworden. "Anlaß zur Besorgnis" gibt Wolf Michael Catenhusen (SPD), Vorsitzender des Ausschusses für Forschung, Technologie und Technikfolgeabschätzung die Tatsache, "daß in Westeuropa nur noch Bull, Olivetti und SNI am internationalen Wettbewerb teilnehmen können". Sein Vorschlag: "Die europäischen DV-Hersteller müssen im technologischen Bereich Abschied von der Idee einer europäischen Autarkie nehmen und sich in globale Partnerschaften bei der Entwicklung der Schlüsselelemente der Informationstechnik einbringen."

Für Werner Gries, im Ministerium für Forschung und Technologie (BMFT) für die Informationstechnik zuständig, stellt sich die Frage nach dem Überleben der europäischen DV-Industrie nicht so drastisch, weil man dort europäisch anders definiert: "Die alte Definition von europäischen Unternehmen, die davon ausgeht, daß die Kapitalmehrheit dieser Firmen in europäischem Besitz ist, halte ich nicht mehr für tragbar. Für mich ist ein Unternehmen dann europäisch, wenn es hier fertigt, forscht und entwickelt. Die Frage, wer die Kapitalmehrheit besitzt, ist für mich sekundär. Das kann auch ein deutsch-amerikanisches Unternehmen sein." Lediglich gegenüber japanisch dominierten Firmen in Europa hegt Gries Bedenken, "weil dort nicht die gleichen marktwirtschaftlichen Regeln gelten wie hier". Das Gebot heiße Reziprozität: Nur wenn europäischen Unternehmen in Japan die gleichen Bedingungen eingeräumt würden, wären Fälle wie der von ICL kein Problem mehr. Schließlich müsse man darauf achten, daß "keine Monopole entstehen". Man könne Japanern und Amerikanern den Binnenmarkt nicht beliebig weit öffnen, wenn hiesigen Unternehmen nicht die gleichen Chancen auf deren Märkten eingeräumt würden. Bis dahin hält Gries Sanktionen wie Importzölle und -quoten für legitime Instrumente einer europäischen Handelspolitik, um die Wettbewerbsfähigkeit der heimischen Industrie zu stützen.

Bundeswirtschaftsminister Jürgen Möllemann sieht die DV-Industrie in keiner Krise: "Von den fast 20 Prozent Marktzuwachs bei Hardware können andere Branchen nur träumen." Zwar sei es richtig, daß der Inlandsmarkt zunehmend durch Lieferungen aus dem Ausland bedient werde, aber zum Teil seien es die Hersteller selbst, die Computerteile oder komplette Systeme importierten. Der Wirtschaftsminister kommt daher zu dem Schluß: "DV-Hersteller, die ein breites Produktangebot haben, und sich auch intensiv um Software und Dienstleistungen kümmern, sind meines Erachtens gut gerüstet. Das wichtigste scheint mir zu sein, daß die Unternehmen ihre Fähigkeit zur Reaktion auf Marktveränderungen und neue Umfeldbedingungen behalten und notwendige Anpassungsschritte rechtzeitig einleiten."

Bedenkt man, daß fast jeder von Europäern gelieferte Mainframe als OEM-Produkt aus Japan kommt, und daß ein deutscher PC bis zu 85 Prozent aus japanischen und amerikanischen Teilen besteht, scheint Möllemanns Einschätzung der Branche recht positiv.

Konrad Seitz, nicht nur Planungschef im Auswärtigen Amt, sondern auch Autor des heftig diskutierten Wirtschafts-Bestsellers "Die japanisch-amerikanische Herausforderung", malt das Bild der europäischen IT-Industrie in düsteren Farben: "Wenn die Trends der letzten Jahre so weiterlaufen, werden wir noch vor Ende dieses Jahrhunderts weder einen europäischen Halbleiter- noch einen Computerhersteller haben." Nach seiner Ansicht hilft - wenn überhaupt noch machbar - nur eine "gewaltige Aufholjagd", um die bereits große technologische Lücke zwischen Europa einerseits sowie Japan und den USA andererseits zu schließen. Eine solche Strategie setze allerdings eine Bewußtseinsänderung der Beteiligten voraus, die bislang leider nur in Frankreich vorhanden sei. Solange die staatliche Wirtschaftspolitik Halbleiter- und Computerindustrie nicht als "strategischen Industrien" begreife, die man auch dann nicht aufgeben dürfe, wenn sie sich in der gegenwärtigen Situation nicht mehr aus eigener Kraft am Markt halten könnten, sei an eine - eigentlich bereits bitter nötige konzertierte Rettungsaktion von Industrie, Politik und gesellschaftlichen Gruppen nicht zu denken. "Ein solcher Beschluß muß am Anfang stehen. Solange die Ökonomen und Wirtschaftspolitiker weder die dritte industrielle Revolution zur Kenntnis nehmen noch die Gefahr sehen, von Japan sowie den USA technologisch in totaler Einseitigkeit abhängig zu werden, können nicht die richtigen Maßnahmen eingeleitet werden", erklärt Seitz.

Der Planungschef fordert daher einen Dialog zwischen Strategen aus der Wirtschaft, Politikern, Forschern, Gewerkschaften und Medien über die Lage der europäischen Informationstechnik. Von der herrschenden Meinung, daß Europäer nur dann überleben, wenn sie weltweite Kooperationen eingehen, weicht Seitz - zumindest was die Japaner betrifft - ab: "Wir können heute mit den Japanern keine gleichberechtigten Allianzen eingehen. Das ginge nur, wenn beide Seiten etwas Gleichwertiges einbringen. Die Kooperationen, die wir mit den Japanern eingehen, sind solche, bei denen wir unseren Markt hergeben, weil wir sonst nichts haben. Das ist keine gleichberechtigte Partnerschaft, sondern eine Verhältnis von Entwicklungs- zu Industrieland."

Das schöne Wort von der internationalen Arbeitsteilung und die daraus resultierende Auffassung, daß es gleichgültig ist, welcher Nationalität ein Unternehmen ist, läßt sich laut Seitz nicht auf die IT-Industrie anwenden: "In diesem Fall in dem es heute so aussieht, daß es in naher Zukunft nur noch amerikanische und japanische IT-Produzenten gibt, ist die Nationalität einer Company nicht zu vernachlässigen." Als Beispiel nennt er den Niedergang der amerikanischen Unterhaltungselektronik. Diese sei Ende der siebziger Jahre von den Japanern zerstört worden. "Die heutigen Produktionsstätten in USA stellen nur Fernsehgeräte her. Die neuen Gerätergenerationen, bei denen die höchste Wertschöpfung liegt wie Camcorder, CD-Player und anderes, werden aus Japan importiert. Man könnte sie gar nicht in den USA herstellen, da man dafür weder die Facharbeiter noch die Zulieferer fände. Die Skill-base ist vernichtet." Auf die Softwarestärke der Amerikaner angesprochen, weist Seitz darauf hin, daß "Sony und Matsushita bis heute ein Drittel der amerikanischen Filmproduktionskapazitäten aufgekauft haben. Ein herrliches Beispiel dafür, wie man von der Hardware aus die Software erobert."

Die sich tatsächlich abzeichnende Arbeitsteilung, warnt der Planungschef, sei folgende: "Die Japaner monopolisieren mit einer bewundernswert langfristigen Strategie die Schlüsseltechnologien der künftigen Informationsgesellschaft: so etwa Materialien, Test- und Produktionsmaschinen für die Halbleiter-Herstellung oder auch hochqualitative farbige LC-Displays für moderne DV-Systeme, für die künftigen Fernsehgeräte und so weiter." Damit entstehe eine Situation, in der Japan die Dinge mit der höchsten Wertschöpfung produziere, was wiederum die höchsten Löhne und den besten Lebensstandard ermögliche. "Wir können unseren Lebensstandard nicht halten wenn wir an der Herstellung dieser hochtechnologischen Güter nicht teilnehmen und nur das produzieren, was jeder andere auch fertigen kann", befürchtet Seitz.

Selbst bereits abhängig vom japanischen Großkonzern Fujitsu, hält auch Peter Bonfield, Chairman der ehemals britischen ICL, die künftige Eigenständigkeit der europäischen Hersteller nur für bedingt wahrscheinlich: "Wenn man akzeptiert, daß es sich bei unserer Branche um eine globale Industrie handelt, müssen wir lernen, daß die Gewinner nicht immer aus unserem eigenen Hinterhof kommen."

Er sieht für die Europäer nur dann eine Chance, wenn sie sich auf klare Ziele konzentrieren, sich umstrukturieren und wenn sie weltweite Partnerschaften eingehen. Schließlich gäbe es Technologien, die in Europa einfach nicht verfügbar seien, "und kein Unternehmen kann in einem derartig diversifizierten und komplizierten Markt erwarten, den IT-Anwender mit allem zu versorgen, was er braucht. In einer global agierenden Industrie werden Partnerschaften mit außereuropäischen Firmen immer wichtiger, um die Lasten der Entwicklung und Produktion neuer Technologien zu teilen."

Auch der Vice-President von Cap Gemini, Michel Jalabert, vertritt die Auffassung, daß die europäischen Hardwarehersteller nur überleben, wenn sie "mutig genug sind, tiefgreifende Änderungen in ihren Strategien zu unternehmen". Nach Meinung des Franzosen müssen sie sich auf ihr Kerngeschäft, Komponenten und auf Komponenten basierende Hardware, konzentrieren: "Dort hinein müssen sie investieren, eventuell kooperieren, um ihre Produktion zu verbessern." Das bedeutet für Jalabert jedoch nicht nur die Herstellung von Komponenten für die Datenverarbeitung, sondern auch für die Unterhaltungsindustrie oder die Automatisierungsbranche.

Die von einigen Herstellern ausgegebene Parole, sich zum Lösungsanbieter entwickeln zu wollen, hält Jalabert für einen "Marketing-Spruch". Zwar werden diese Produzenten auch im Integrations- und Lösungsgeschäft tätig sein, das "ist aber nicht der Schlüssel zum Überleben. Für jedes Unternehmen ist sein Kerngeschäft der Bereich, in dem das meiste Know-how gesammelt ist. Daraus müssen sie mehr Nutzen ziehen. Alles andere ist Unsinn." Dort, wo das technische Niveau aus eigener Kraft nicht mehr auf Weltniveau gehoben werden könne, müsse man eben Kooperationen oder Joint-ventures mit solchen Playern eingehen, die up to date seien, rät Jalabert.

Georges Grunberg, als Vice-President bei Groupe Bull zuständig für die Konzernstrategie und europäische Kooperationen, hält die Krise der Europäer nicht nur für hausgemacht: "Es gibt keinen Zweifel, daß die DV-Industrie weltweit in einer Krise steckt." Wahr sei aber auch, daß die heimischen Unternehmen durch den rapiden Margenverfall der letzten fünf Jahre deshalb besonders hart getroffen seien, weil sie weder von einem großen Heimmarkt aus agieren könnten wie die US-Hersteller noch sich auf eine einheitliche Geschäftskultur und -organisation stützen könnten wie die Japaner.

Für ihn ist deshalb klar, daß jedes Unternehmen seine eigene interne "Revolution" durchmachen müsse, um den künftigen Herausforderungen begegnen zu können. Diese reichten vom weiter fortschreitenden Margenverfall über neu zu erlernende Fähigkeiten wie die Integration verschiedener Systeme, zu den viel zitierten "Multivendor-Plattformen, neuen Service-Angeboten und Techniken, die mit offenen Systemen, dezentraler Datenverarbeitung oder multimedialen Systemen einhergehen.

Sein Unternehmen, so Grunberg, habe bereits reagiert. Bull durchlaufe zur Zeit einen weitreichenden Umwandlungsprozeß, der nicht nur eine "dramatische" Verbesserung der Kostenstrukturen sowie eine Reduktion der Arbeitsplätze um 20 Prozent beinhalte, sondern auch die Ankündigung des "Distributed Computing Models", das den Kunden mit einer klaren Vision von der Weiterentwicklung seiner Informationssysteme versorge und das Dilemma zwischen offenen und proprietären Architekturen für ihn löse. Das Modell ist nach Angaben von Bull offen, weil es auf "einem umfassenden Satz von De-facto- und De-jure-Standards" aufbaue und damit eine Zusammenarbeit zwischen eigenen Systemen und denen anderer Hersteller erlaube.

Gleichgültig, ob das System tatsächlich offen ist oder nicht, hat sich der französische Staatskonzern damit doch von einem bisher für alle europäischen Universalanbieter geltenden Prinzip verabschiedet. Bis dato setzten nämlich alle auf das von der IBM mit Bravour vorgeführte Konzept der "vertikalen Produkt-Integration". Die Worthülse steht für nichts anderes als für ein Herren-Knecht-Verhältnis zwischen Hersteller und Anwender oder wie es Gartner-Mann Sundt ausdrückt: "Wenn ein solcher Produzent einen Kunden gewonnen hat, ist der so an seine Produktpalette gebunden, daß er praktisch keine andere Entscheidung mehr treffen kann, als sich in dem vorgegebenen Produktrahmen zu bewegen, wenn er seine Investitionen schützen will." Offenbar haben Bull und andere inzwischen bemerkt, was Sundt Postuliert: "Je stärker sich Standardisierungen durchsetzen, desto schwieriger wird es, Produkte so miteinander zu integrieren, daß der Kunde nicht mehr ausbrechen kann."

In standardisierten beziehungsweise offenen Systemen sieht Zillessen von Arthur D. Little eine tödliche Bedrohung für die Europäer: Die offenen Systeme sind der Selbstmord aller, vor allem der europäischen Computerhersteller." Den Systemen fehle jegliche Differenzierungsmöglichkeit. Durch sie würden die Hersteller in diesem Segment zu Zulieferern großer Systemhäuser und Dienstleister. Deshalb könne nur die Gründung leistungsfähiger Dienstleistungs-Divisionen den Produzenten helfen.

Trotz ihrer verheerenden Auswirkungen auf die europäischen Hardwarelieferanten sind "offene Systeme/Unix-Rechner" eine der drei Rechnerarchitekturen mit denen es laut Zillessen Hersteller und Anwender in Zukunft zu tun haben werden. Bei den anderen beiden handelt es sich um "IBM-Mainframes" und Kompatible, sowie um "PCs und Laptops". Letzteres Segment gehöre jedoch bereits zu 60 Prozent den Japanern. Deshalb würde eine europäische PC-Produktion aufgrund mangelnder Economies of scale nie profitabel werden". Dem Berater zufolge bleibe den Europäern - weil man in den "wichtigsten Basistechnologien (Prozessorchips, Speicher, Plattentechnologie, LCD usw.) sowieso abgemeldet" sei - nichts anderes übrig, als die "offenen Systeme durch geeignete Dienstleistungen wieder zu schließen und Differenzierungsmöglichkeiten zu schaffen".

Friedrich Bock, früher Mitglied der Geschäftsführung bei der Bull AG und heute bei Arthur D. Little Geschäftsbereichsleiter für Strategie und Organisation, schätzt die Lage anders ein. Er wartet mit zwei Alternativen für die strategische Ausrichtung auf:

- die Zusammenführung der heimischen Universalanbieter zu einem "Europa-Hersteller"

- oder die Bildung von strategischen Allianzen mit japanischen Unternehmen. Für Bock kommen folgende Paarungen in Frage:

- Bull mit NEC,

- SNI mit Fujitsu und/oder mit Hitachi,

- Olivetti mit Fujitsu.

Er empfiehlt den Herstellern weiter eine Reduktion ihrer Produktlinien, die Harmonisierung der verbleibenden Betriebssysteme und die Integration unterschiedlicher Systeme.

Im Marketing-Bereich sind dem Geschäftsbereichsleiter zufolge besonders die Sicherung der Kundeninvestitionen und die Verbreiterung des Serviceangebots gefragt. Außerdem könne man für bestimmte Branchen Komplettangebote von der Beratung über die Installation bis hin zum System-Tuning entwerfen.

Sundt von der Gartner Group hält ebenfalls nur zwei Strategien für erfolgversprechend.

- Hohe Stückzahlen bei niedrigen Stückkosten: Dazu bräuchten die Europäer allerdings Partner, wie ICL ihn in Fujitsu gefunden habe. Überträgt man dieses Modell auf andere, bedeute dies aber, daß "die hiesigen Hersteller nicht mehr allein europäisch agieren können".

- Konzentration auf Marktnischen. Die gibt es nach Sundts Auffassung zwar reichlich, doch passen die hiesigen Produzenten dort nicht mehr hinein; sie sind zu groß: "Sie müßten sich erst gesundschrumpfen. Wir bemerken so etwas bei Olivetti. Die Entlassungen und die Aufgabe von Marktanteilen werten wir als Versuch, sich auf bestimmte Nischen zu konzentrieren. Offenbar möchte sich Olivetti als Anbieter von Lösungen und Dienstleistungen im Versicherungs-, Banken- und Dienstleistungsmarkt profilieren."

Auf Sundts Prioritätenliste für europäische Hersteller steht jedoch die Vision von der eigenen Zukunft ganz oben, die fehle aber leider bislang allen: "Wenn man mit den Großen spricht, dann bemerkt man ein total opportunistisches Verhalten. Sie greifen nach jedem Strohhalm, haben aber überhaupt kein Konzept für die Zukunft."

Für Gerhard Adler, Vorsitzender der Geschäftsführung von Diebold Deutschland, ist grundsätzlich klar: "Jedes Unternehmen hat eine Chance, wenn es nicht in einer Industrie sein Geld verdienen will, die zum Sterben verurteilt ist - und das ist die IT-Industrie nicht." Für ihn arbeiten die DV-Unternehmen in einem reifen Markt, in dem eine Polarisierung stattfindet zwischen kleinen innovativen Firmen, die als Spezialisten in Nischen arbeiten und den großen, weltweit agierenden Spielern. SNI, Bull und Olivetti, sagt Adler, sind "zum Wachstum verdammt". Um sich in Nischen zurückzuziehen, seien sie zu groß, aber um als globale Player überleben zu können, noch zu klein. "Wenn man zu den Großen gehören will, die langfristig überleben können, braucht man eine Umsatzgrößenordnung zwischen 20 und 40 Milliarden Mark." Die Meßlatte liegt für die Europäer extrem hoch: Olivetti erreichte im vergangenen Jahr einen Umsatz von 7,3, Bull von rund neun und SNI wird - so schätzen Experten - ihr erstes Geschäftsjahr (90/91) mit nicht mehr als zwölf Milliarden Mark abschließen. Mit einer rein europäischen Präsenz werden sie, so Adler, diese Größenordnung nicht erreichen können, zumal auch in der Alten Welt beträchtliche Marktanteile von außereuropäischen Companies besetzt sind. Einzig Bull habe mit seiner US-Tochter Bull HN zumindest einen Fuß in einem der zwei wichtigen anderen Märkte.

Vom dritten Markt der Triade Europa, USA und Japan redet Adler erst gar nicht, wohl wissend, daß es dort noch schwieriger ist, sich zu etablieren, als in den Vereinigten Staaten. Selbst die Großmacht IBM hat dort Schwierigkeiten, seit ihr Fujitsu und Hitachi das Mainframe-Geschäft mit eigenen Maschinen vermissen.

Ein Problem haben nach Adlers Meinung allerdings alle großen Hersteller - und da bezieht er auch die IBM mit ein: "Sie leiden alle an einer Überdehnung der Produkt- und Leistungspalette. Sie müssen einen Fokus auf bestimmte Kernprodukte legen und den Rest ihrer Angebotspalette durch Zukauf ergänzen." Allerdings solle das selektiv geschehen; bei einigen Produkten müsse die Fertigungstiefe durchaus beibehalten oder gar vergrößert werden, während der Hersteller sich bei anderen mit einer "Veredelung" zufrieden geben müsse. Das Prinzip Arbeitsteilung gilt für den Diebold-Mann auch auf der Vertriebsseite: "Da muß man sich entscheiden, welche Branchen und welche Kundengrößen man direkt bedient und welche indirekt. Anders geht es nicht mehr."

Über allem steht jedoch das Thema Kostenreduktion, und zwar in jedem Unternehmensbereich. Beispielsweise macht SNI mit rund 50 000 Mitarbeitern rund zwei Milliarden Mark weniger Umsatz als die IBM Deutschland mit etwa 30 000 Angestellten. Die Gemein- und Vertriebskosten sind in den meisten Fällen, gemessen am Umsatz, ebenfalls zu hoch. "Dort muß durchgeforstet werden", fordert Adler. So hält er beispielsweise die vielen Schulungszentren an schönen Orten dieser Welt "für Relikte aus den goldenen Gründerjahren".

Er hält es durchaus für machbar, daß sich mehrere Unternehmen in bestimmten Entwicklungs- und Produktionsbereichen zusammentun, auf der Kundenseite aber nach wie vor konkurrieren.

Auch Sundt hält eine Verschmelzung der Europäer zu einem EG-Riesen für undenkbar: "Solche Zusammenschlüsse machen nur Sinn, wenn die Schwächen des einen die Stärken des anderen sind." Anders verhielte es sich mit innereuropäischen Partnerschaften, beispielsweise zwischen den staatlichen Postgesellschaften, den Computerherstellern und Softwarehäusern.

Abgesehen von den internen Schwierigkeiten der Unternehmen leiden sie nach eigener Darstellung und nach Meinung einiger objektiver Experten unter Verzerrungen des internationalen Wettbewerbs. Außerdem beklagen sie die mangelnde Unterstützung ihrer Branche durch die Länderregierungen und durch die EG-Kommission.

Letztere fordert die Industrie direkt auf, für ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sorgen. Nur wenn die Branche selbst die Initiative ergreife, heißt es in einer Analyse der EG-Kommission, sei man bereit, günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, solange sie den internationalen Wettbewerbsregeln entsprechen. So will man mit Aktivitäten in den Bereichen Nachfrage, Technologie, Ausbildung, Handelspolitik und mit Maßnahmen im Umfeld der Unternehmen eine Stärkung der heimischen Industrie erreichen.

Der Industrie geht es offenbar um sehr viel konkretere Hilfen. So forderte SNI-Chef Heinz-Peter Wiedig auf einer Konferenz in Venedig die Länder auf, die heimischen Hersteller bei der Auftragsvergabe stärker zu berücksichtigen, wenn sie vergleichbare Leistungen und Preise bieten könnten. In den USA und Japan erfreue sich die lokale Industrie sehr viel größerer Aufmerksamkeit. Dort werden 70 bis 80 Prozent aller Aufträge der öffentlichen Hand an lokale Hersteller vergeben.

Bonfield von ICL fordert dagegen eine europaweite IT-Strategie, die die Industrie unterstützt, ohne auf Protektionismus, staatliche Interventionen oder Subventionen zurückzugreifen. Sie soll auf den vier Eckpfeilern Standards, Forschung und Entwicklung, der Nutzung von öffentlichen Beschaffungsbudgets sowie der Schaffung des richtigen Klimas beruhen. "Mit dem letzten Punkt ist vor allem Offenheit gemeint. Der beste Weg ist der Aufbau eines offenen Marktes in Europa der auf offenen technologischen Standards, durchschaubaren Beschaffungspraktiken und - das ist das wichtigste - auf der Aufgeschlossenheit der Menschen basiert."

Adler betrachtet es als höchste Aufgabe des Staates und der EG, "neue Märkte" zu öffnen: "Dort wo die Versorgung gesichert ist, macht es keinen Sinn, eine Industrie zu erhalten, die nicht mehr wettbewerbsfähig ist." Der Diebold-Mann spricht sich gegen protektionistische Maßnahmen aus, weil die "zu Lasten der gesamten Wirtschaft" gingen. Nur wenn ein ausländischer Anbieter versuche, die Versorgung mit bestimmten Gütern zu monopolisieren wie bei Speicher-Chips, würde Adler "dagegen halten". In diesem Kontext hält er auch das Jessi-Projekt für eine "gute Investition".

Auch Seitz, der zwar der Überzeugung ist, daß die europäische IT-Industrie sich nicht halten kann, wenn sie nicht durch ihre Regierungen unterstützt wird, wünscht sich mehr Wettbewerb: "Man muß das Kunststück fertig bringen, das uns die Japaner erfolgreich vormachen: Spitzenindustrien fördern, sich auf die neuen Technologien orientieren und zugleich den Wettbewerb stärken."