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07.02.1986

Neue Systeme provozieren umsichtiges Rollenverhalten

Ressortübergreifende Informationen könnten mehr Konfrontation provozieren als Kooperation entstehen lassen, wenn Management und Mitarbeiter nicht zu neuem

Rollenverständnis finden. Informationsmanagement tut not, betont Ulrich Kiel, Mitglied des Vorstandes der Großversandhaus Quelle Gustav Schickedanz KG in Führt.

Die systematische Nutzung von Informationen im Sinne eines Produktionsfaktors hat im Handel auf breiter Basis begonnen; hier wird man aber in den nächsten Jahren noch einen Quantensprung erleben. Voraussetzung für eine wirkungsvolle Nutzung des Produktionsfaktors Information ist allerdings, daß ihm das Topmanagement mindestens den gleichen Rang in Planung und betriebswirtschaftlicher Steuerung zumißt wie den anderen traditionellen Produktionsfaktoren. Hierüber besteht in der Theorie mittlerweile wohl Übereinstimmung - in der betrieblichen Praxis liegt jedoch noch viel im argen.

Mit den Veränderungen der Operationsmöglichkeiten von Handelsunternehmen durch Informationssysteme entstehen bedeutende Veränderungen nicht nur in der Infrastruktur der Geschäftssysteme oder der Logistik, sondern - wenn manchmal auch nur wenig auffällig - auch gravierende Veränderungen im Infrastrukturbereich der Human Resources.

Ein Handelsunternehmen mit hochentwickelten Informationssystemen für Kunden, Sortimente und Logistik stellt wesentlich andere Anforderungen an Qualität und Kooperationsfähigkeit seiner Mitarbeiter als ein vergleichbares Unternehmen konventioneller Prägung. Außerdem kann es mit einer flacheren und schmaleren Organisationsstruktur operieren.

Um Mißverständnissen vorzubeugen: Hier gibt es keine harten Regeln, und man darf dies nicht auf den falschen Nenner "Informationssysteme als Job-Killer des Middle-Managements" bringen. Eines scheint mir jedoch klar: Ein großes Handelsunternehmen, das seinen Mitarbeitern aller Ebenen, das heißt von bestimmten Verkaufskräften bis zum Vorstand funktionsadäquat Zugang zu den Teilsystemen des betrieblichen Informationssystems gibt, ist gut beraten, strukturorganisatorische Konsequenzen bereits im Frühstadium der Planung dieser Systeme zu bedenken und Veränderungen zeitgerecht in Angriff zu nehmen. Hier geht es um sehr viel mehr als nur um die wichtige Aufgabe der Schulung und Umschulung von Mitarbeitern.

Die Chancen hochentwickelter Informationssysteme werden für das Unternehmen nur dann optimal genutzt, wenn die einzelnen Mitarbeiter und die Strukturorganisation als Ganzes entsprechend auf die Nutzungsmöglichkeiten eingestellt werden.

Wo dies nicht gelingt, wandelt sich Chance schnell in Risiko, denn Informationssysteme kosten, trotz aller günstigen Preis/Leistungs-Veränderungen der technischen Vehikel auch heute noch sehr viel Geld - insbesondere wegen des Softwareaufwandes.

Damit ist vordergründig leicht erkennbar, daß ein Handelsunternehmen, das Informationssysteme entwickelt, die in der Anwendung nicht konsequent genutzt werden, nicht nur die Chance der Verbesserung seiner Wettbewerbsfähigkeit verspielt, sondern sehr schnell im Risiko höherer Unternehmens-Gesamtkosten steht und damit im Wettbewerb verliert.

Daneben bestehen weitere offen kundige Risiken, wie überall, wo Prozesse und Organisationen von Technik abhängen.

Ich möchte in diesem Zusammenhang einige versteckte Risiken skizzieren, über die man vielleicht deswegen selten oder garnicht spricht, weil sie so schwer greifbar sind.

Eines dieser Risiken besteht beispielsweise darin, daß Management und Mitarbeiter, aus welchen Gründen auch immer, nicht zu den neuen Rollen finden, die funktions- und hierarchieübergreifende Informationssysteme herausfordern und ermöglichen. Gerade im Handel, wo der partnerschaftliche Dialog zwischen Mitarbeitern extrem unterschiedlicher Aufgabenstellungen weniger stark ausgeprägt ist als in komplexen Industriebetriebe, können Mitarbeitet leicht in Gefahr geraten, durch das Verfügen über aktuelle umfassende, ressortübergreifende Informationen mehr Konfrontation als Kooperation untereinander zu üben.

Schwer zu greifen ist auch das Risiko, daß sich in Unternehmen, in die funktionsreiche Informationssysteme eingeführt werden, eine Tendenz weg vom "Hands on Management" entwickelt. Statt auf neue Anforderungen oder Herausforderungen zumindest zunächst pragmatisch - also "hands on" - zu reagieren, werden dort erst einmal die unterstützenden Systemfunktionen gefordert. Andererseits besteht die Gefahr, daß die Implementierung wirklich wichtiger neuer Systemfunktionen sehr lange auf sich warten läßt, weil sich ganze Systementwicklungsbereiche in Maintenance-Aufgaben verzetteln.

Besonders problematisch wird die Situation da, wo auf beiden Seiten, also bei den System-Nutzern und den System-Entwicklern, der Perfektionismus kultiviert wird.

Die innerbetrieblichen Auseinandersetzungen, die aus Fehlhaltungen dieser Art entstehen, werden heute zunehmend mit den "Waffen" Personal Computer und Großrechner geführt. Die Spätfolgen für die Informationstransparenz und damit die Führbarkeit der Unternehmen können verheerend sein.

Weitere Risiken liegen in der Anlaufphase neuer oder wesentlich erweiterter Informationssysteme. Hier können insbesondere im Massengeschäft ganz überraschend große Probleme entstehen, die bis zum Kollaps wichtiger Unternehmensfunktionen führen können.

Je mehr Erfahrung unsere Wirtschaft und damit auch der Handel mit Informationssystemen gewinnt, desto mehr Fehlleistungen und Fehler werden bekannt und dringen ins Bewußtsein von Management, Öffentlichkeit und Wissenschaft.

Informationsmanagement tut not heißt folglich die Parole; und mit flottem Pinselstrich und in bunten Farben wird derzeit wieder einmal das Bild eines neuen Managertyps gemalt: der Informationsmanager. Er wird das Heil schon bringen.

Ich bin hierzu anderer Meinung. Natürlich erfordert der Aufbau von Informationssystemen eine hohe, komplexe Managementleistung; and sicher kommt bei ihrer Entwicklung dem Organisations-, Datenverarbeitungs- und Kommunikationsmanagement ein bedeutender Part zu.

Aus den Erfahrungen vieler Jahre direkter Verantwortung für diese Funktion möchte ich jedoch raten den Informationsmanager - wie immer er im Einzelfall genannt werden mag - nicht mit Kompetenzen zu überfrachten. Denn die erfolgreichen Informationssysteme, die mehr sind und mehr leisten als isolierte Anwendungsinseln der Informationstechnik, sind auch im Handel diejenigen, an deren Konzeption Entwicklung und Einführung Nutzer und Entwickler gleichberechtigt gearbeitet haben.

Die Kunst beim Aufbau und im Einsatz von Informationssystemen besteht gerade darin, die künftigen Nutzer der Systeme, also Vertreter aller Anwendungsbereiche und potentiell aller Hierarchiestufen sowie die Spezialisten der Informationsverarbeitung, zu einer gemeinsamen Arbeit zu motivieren, in der weder Nutzer noch Informationstechniker eine prädominante Rolle anstreben.

Es ist eindeutig, unverzichtbar und nicht delegierbar Aufgabe des Topmanagements, diese partnerschaftliche Zusammenarbeit zu sichern. Nur so kommen Informationssysteme zur Wirkung, die wirklich ein bedeutender Faktor im Wettbewerb sind. und ein bedeutender Faktor werden sie nur dann bleiben, wenn sich die Unternehmensleitungen nicht nur sporadisch mit dem Produktionsfaktor Information befassen, sondern wenn Einsatz und Nutzung von Informationssystemen stabile Elemente der Führungskultur des Unternehmens geworden sind.

Abschließend noch ein paar Gedanken zum Einfluß der technologischen Entwicklung auf die Unternehmen des Handels; dabei will und kann ich keine konkreten Prognosen geben.

Handel ist Wandel - und sicher wird auch in Zukunft dieser Wandel durch unsere Kunden und nicht durch unsere Systementwickler bestimmt.

Sicher ist aber wohl auch, daß die technische Entwicklung für die Unternehmen des Handels mindestens ebensoviel innere und äußere Veränderung bewirkt wie für die meisten Industrieunternehmen.

Die technische Entwicklung bringt im Handel neue Angebotsformen (Stichwort Comp-U-Card), Bedienungsformen (Stichwort Bildschirmtext), Kommunikationsformen

(Stichwort ISDN) und Vertriebsformen (Stichwort zentral gesteuerte Ketten) hervor.

Sie verändert das Anspruchsverhalten von Kunden, Mitarbeitern und Gewerkschaften.

Sie schafft neue Möglichkeiten der betriebswirtschaftlichen und logistischen Steuerungen.

Sie begünstigt Konzentrationen und Kooperationen, zugleich aber auch Diversifikationen und intelligente Alleingänge.

Und die technische Entwicklung bewirkt noch eines: Sie geht an uns vorüber und über uns hinweg, wenn wir sie nicht rechtzeitig erkennen und in geeigneter Weise nutzen - und das gilt besonders auch für die Unternehmen im Handel.