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25.03.1988

Neue Technologien - alter Führungsstil

Unterhalten Sie sich einmal mit einem deutschen DV-Manager über Mitarbeiterführung. Ich bin sicher, daß Sie ein höchst erfreuliches Gespräch haben werden. Begriffe wie kooperativer Führungsstil, Delegation im Mitarbeiterverhältnis, soziale Fürsorge für die Beschäftigten, Motivation der Mitarbeiter werden Ihrem Gesprächspartner nicht nur leicht über die Lippen gehen, er wird auch so gut informiert und geschult sein, daß er die Nützlichkeit der Umsetzung solcher Begriffe in die betriebliche Praxis vertreten kann. Und vor allem wird er Sie vehement überzeugen wollen, daß in seiner Firma die Mitarbeiterführung kein Problem darstellt, es mithin ein nahezu paradiesisches Betriebsklima gibt.

Doch wie traurig stellt sich im grauen Alltag die tatsächliche Praxis der Personalführung in vielen Unternehmen mit neuen Techniken in Deutschland dar. Häufig findet man den "Filz von tausend Jahren" in Firmen, die gerade 10 oder 20 Jahre existieren. Da herrscht ein veraltetes Hierarchie- und Kästchendenken, daß man sich in eine preußische Behörde zur Zeit der Jahrhundertwende versetzt glaubt und nicht in ein Unternehmen, das neueste technologische Konzepte vertritt und eigentlich auf ein großes Maß an Kreativität und Flexibilität aller Mitarbeiter Wert legen sollte.

Praktische Beispiele für einen unglaublich naiven Umgang von Managern mit ihren wichtigsten Ressourcen, den Mitarbeitern, fallen mir in einer solchen Fülle ein, daß ich mich auf einige wenige Beispiele beschränken muß:

Originell finde ich die Praxis einer großen deutschen Firma, den Schreibtischtyp und auch die sonstige Büroeinrichtung exakt an die hierarchische Ebene des jeweiligen Büroinhabers zu koppeln. Der oberste Boß sitzt am Modell "Dallas"; mit jeder Hierarchiestufe wird die Schreibtischplatte dünner, bis auf Sachbearbeiterebene der schwache Schreibtisch kaum das DV-Terminal und die zu bearbeitenden Unterlagen tragen kann.

Für den Arbeitsablauf problematisch ist die häufig geübte Praxis, Bürofläche unabhängig vom tatsächlichen Platzbedarf nach dem Prinzip "Höherer Dienstrang = größeres Büro" zuzuteilen. Übrigens: Die Unterbringung der Sachbearbeiter in Großraumbüros kann ich keinesfalls als Durchbrechung dieses Prinzips werten.

Witzig ist eine Firmen-PKW-Regelung, die zwar dem Techniker und dem Vertriebsbeauftragten, nicht aber dem ebensoviel reisenden System- und Anwendungsberater ein Auto zugesteht.

Tieftraurig ist es, daß es in renommierten Unternehmen Topmanager gibt, die ihre Launen an ihren Mitarbeitern auslassen, diese im Beisein Dritter abkanzeln und sich im übrigen wie mittelalterliche Kleinfürsten gebärden. Unter diesen "Topmanagern" findet man sogar eine Spezies, die nach dem Motto "Das höhere Gehalt sticht" Entscheidungen ihrer Mitarbeiter geradezu despotisch korrigiert, selbst aber nur sehr zögerlich längst überfällige Entscheidungen trifft.

Um Gerechtigkeit walten zu lassen, muß ich zugeben, daß solch unglaubliche Führungsfehler in der Mehrzahl von Unternehmen nicht begangen werden. Aber grundsätzlich ist keine Firma gegen diese Probleme gefeit - auch nicht das Unternehmen, für dessen Personalarbeit ich verantwortlich bin. Sie werden sich mittlerweile sowieso fragen, wie die Mitarbeiterführung in einem Unternehmen denn nun aussehen sollte. Die Realisierung von wenigen Grundüberzeugungen hilft, ein sehr gutes Betriebsklima zu schaffen sowie Führungsprobleme gar nicht erst in gravierendem Umfang aufkommen zu lassen.

Solche Grundüberzeugungen sind neben anderen: Jeder Vorgesetzte ist Vorbild seiner Mitarbeiter und verhält sich entsprechend. Weiterhin sind Hierarchie-Insignien abzulehnen - das Büro unseres Präsidenten unterscheidet sich in Größe und Ausstattung nicht von beliebigen anderen Büros.

Kontrollen durch den Vorgesetzten müssen sich auf Wesentliches beschränken. Im Tagesgeschäft ist deshalb die Überwachung der gesteckten Ziele in sinnvollem Umfang wesentlich wichtiger als die Prüfung der Anwesenheitszeit der Mitarbeiter (logisch, daß wir keine Steckuhr oder sonstige Zeiterfassungsmöglichkeit haben - und der Erfolg gibt uns recht).

Auch in höchsten hierarchischen Ebenen haben wir keine Status-Sekretärinnen. Wir glauben einfach, daß es unwürdig ist, qualifizierte Mitarbeiterinnen zu Statussymbolen zu degradieren, und sind auch nicht der Ansicht, daß das Ansehen des Topmanagers von der Anzahl "seiner" Sekretärinnen abhängt. Noch etwas: Wer Tadel aussprechen will, muß auch sehr gut loben können.

Welche Eigenschaften machen denn eigentlich eine gute Führungskraft aus? Ich bin überzeugt, daß nur drei Eigenschaften wirklich erforderlich sind: Dies sind erstens visionäres Denkvermögen, zum zweiten Kompetenz und drittens Fähigkeit zur Wertvermittlung.

Visionäres Denken hat zu tun mit Träumerei, Kreativität, Vorstellungskraft und ist eine äußerst wertvolle Führungseigenschaft, wenn es sich, gepaart mit Zuversicht, aus einer realistischen Basis entwickelt und am zu erzielenden Profit orientiert.

Realistische und profitorientierte Visionen zeichnen den unternehmerischen Menschen mit einem Gespür für gute Geschäfte aus. Auf solche Mitarbeiter ist jedes Unternehmen angewiesen - sie sind aber nur dann nützlich, wenn ihnen der erforderliche Freiraum belassen wird und man sie sich in einer Ebene entwickeln läßt, in der sich ihre visionäre Begabung positiv auswirken kann.

Kompetenz meint das theoretische und das praktische Wissen, das die Führungskraft benötigt, um Vorbild sein zu können. Kompetenz ist aber auch die menschliche Reife, eigene Stärken und Schwächen richtig einschätzen zu können. Kompetenz bedeutet Marktkenntnis und Wissen um die Stärken des Wettbewerbers. In der Historie gab es Zeiten, in denen Abstammung und Status wichtigere Führungskriterien waren als Kompetenz. Auch heute noch gibt es bei der "Regelbeförderung" die Ersetzung der Ermittlung wirklich kompetenter Mitarbeiter durch eine Warteliste und bei der Überbewertung akademischer Titel oder sonstiger Diplome das Abstellen auf rein formale Kompetenz. In unserer fortschrittlichen Branche sollten solch veraltete Ansichten längst revidiert sein.

Die letzte und wichtigste Führungseigenschaft ist die Fähigkeit zur Wertvermittlung. Ein Vorgesetzter, der seinen Mitarbeitern das Gefühl und das Wissen gibt, Teil einer guten Sache, ein unentbehrliches Rad im System Unternehmen zu sein, hat höchst motivierte Mitarbeiter.

Das Bestehen einer Unternehmenssaga, übereinstimmende Wertvorstellungen beflügeln den Enthusiasmus aller. Eine gute Führungskraft weiß das und vermittelt solche Werte. Wichtig ist natürlich, daß die ethische Basis der vermittelten Werte und der Inhalt der Wertvorstellungen unanfechtbar positiv ist. Es liegt auf der Hand, daß ein Unternehmen, das als Wertaussage den Satz "Mach's auf Anhieb richtig propagiert, gerade dadurch die Aktivität und Kreativität der Mitarbeiter hemmen kann. Viel besser gefällt mir da ein Zitat von Bob Waterman: "Fehler sind erlaubt - schlecht ist es, keinen Versuch zu wagen!"

Entscheidend für die Qualitätsverbesserung der betrieblichen Mitarbeiterführung ist das ernste Bestreben der Vorgesetzten, sich von Konventionen freizumachen, wirkliche betriebliche Erfordernisse herauszufinden, den Mut zur Beseitigung "alter Zöpfe" zu finden und vor allem - sich selbst nicht zu bevorzugen und den Versuch zu wagen, Vorbild zu sein. Dadurch wird das Delegieren von Aufgaben und den zugehörigen Befugnissen wesentlich erleichtert - Sie werden es am Betriebserfolg spüren.

Arbeiten Sie mit neuen Technologien? Wenn ja, dann sollten Sie auch ein neues Führungsverhalten realisieren.