Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

28.04.2000 - 

Schluss mit den allgegenwärtigen Pflichtenheften

Neue Wege beim Projekt-Management

28.04.2000
IT-Verantwortliche stehen vor dem Problem, sich unter Zeitdruck für die Einführung einer neuen Software entscheiden zu müssen. Dies gilt auch für den Bereich des Customer-Relationship-Management (CRM), wo immer noch viele Projekte scheitern. Christof Langer* beschreibt einen neuen Ansatz beim Projekt-Management.

Experten gehen davon aus, dass rund 25 Prozent aller CRM-Projekte bereits in der Einführungsphase gestoppt werden. Der Grund liegt häufig im unzureichenden Projekt-Management, das bereits beim ersten Kontakt zum Anbieter der CRM-Software durch einen ungünstigen Ansatz in die falschen Bahnen gerät. Die Folgen des anfänglichen Missmanagements lassen sich später nur unter hohem Aufwand korrigieren.

In der Regel wird die Software wegen des herrschenden Zeitdrucks nur oberflächlich geprüft. Zwar erscheinen die Lösungen der unterschiedlichen Anbieter auf den ersten Blick weitgehend austauschbar, jedoch weisen die Tools zum Teil entscheidende Funktionsunterschiede auf. Zu spät wird dann erkannt, dass mit dem Werkzeug der Wahl strukturelle Vorgaben festgelegt wurden, die sich nicht oder nur mit einem großen Aufwand auf das eigene Geschäftsmodell übertragen lassen.

Mit einem neuen Ansatz beim Projekt-Management lassen sich schwere Fehler vermeiden. Entscheidend hierbei sind eine präzise Auswahl von K.o.-Kriterien, die Ausrichtung anhand der zu definierenden Geschäftsprozesse sowie ein iteratives Projekt-Management, das Fehler zulässt und korrigierbar macht. Während in klassischen Vorgehensmodellen die vollständige Problembeschreibung zumeist in einem umfangreichen Pflichtenheft festgehalten wird, kann der Prozess jedoch auch fast ohne Dokumentation - dafür aber mit klaren Maßstäben und Visionen - umgesetzt werden.

Hierbei werden die Ideen stichwortartig in einer Art "Mindmap" mit beliebig vielen Unterverzweigungen gesammelt. Eine Dokumentation findet erst dann statt, wenn gesicherte Erkenntnisse vorliegen. Das IT-Projekt kann somit schneller, präziser und zielorientierter als im klassischen Modell umgesetzt werden, da es auf den menschlichen Evolutionsprozess des "Learning by Doing" zurückgreift.

Mit einem Pflichtenheft, das die Aufgabenstellung möglichst präzise beschreiben soll, werden zu einem frühen Zeitpunkt die Wünsche und Vorstellungen aller späteren Anwender unnötig zementiert. Zusätzlich wird häufig der Fehler gemacht, nicht zwischen Funktionen und Prozessen zu unterscheiden. Diese Fixierungen, die meistens negative Konsequenzen nach sich ziehen, werden durch viele Studien beziehungsweise von diversen Beratungshäusern als "State of the art" empfohlen. Dabei wird in der Regel der Weg des geringsten Widerstandes beim Kunden gegangen, welcher häufig selbst diese genaue Aufgabenbeschreibung verlangt hat.

Ein weiteres Problem, welches das Prozessdenken und -handeln stört, ist eine durch das klassische Controlling vordefinierte funktionsorientierte Sichtweise. Mit einem Controlling, das Kostenträger und Kostenstellen als Basis für Entscheidungen einsetzt, ist es nicht möglich, Ursache und Wirkungen in Prozessen zu erkennen. Wird beispielsweise eine Adresse insgesamt 100-mal erfasst, entstehen fiktive Kosten in den unterschiedlichen Abteilungen. Im klassischen Controlling verschwinden diese Aufwendungen in den verschiedenen Jahren, Kostenstellen und Kostenträgern. Würde hingegen der Prozess "Erfassen einer Adresse" über die Kostenstellen und Kostenträger hinweg definiert, dann würden die wahren Aufwendungen sowie ihre Ursachen sichtbar und könnten auch im Controlling erscheinen. Dies ist jedoch nicht Stand der Dinge, wie er gegenwärtig in deutschen Firmen praktiziert wird. Für den IT-Manager bedeutet es de facto, gegen sein Controlling arbeiten zu müssen. Positive Effekte aus erfolgreichen CRM-Projekten lassen sich somit auch nicht in einen Return on Investment (ROI) umwandeln.

Die Anwender der Software schließlich beginnen häufig erst mit der konkreten Beschreibung ihrer Anforderungen, wenn sie schon mit dem Programm arbeiten. Es ist daher nicht möglich, dass der Projekt-Manager alles vorhersehen, erkennen und in die Software implementieren kann. Im Internet-Zeitalter - und jede Firma befindet sich nolens volens darin - müssen diese Prozesse allerdings sehr schnell ablaufen. Deshalb ist es empfehlenswert, möglichst auf ein Pflichtenheft und eine detaillierte Aufgabenbeschreibung zu verzichten und sich stattdessen mit Unternehmenszielen, Organisationsänderungen und Visionen parallel zur passenden CRM-Lösung zu bewegen.

Allerdings gelten auch hier einige Grundregeln.

-Die Iterationen: Arbeiten Sie iterativ und bewerten Sie die neuen Erkenntnisse, die während der täglichen Arbeit anfallen. Dabei kann es passieren, dass die Lösung anders ausfällt, als ursprünglich erwartet wurde. Als Grundlage hilft eine möglichst vollständig entwickelte Endvision.

-Das Budget: Stellen Sie die Mitarbeiter innerhalb eines Gesamtbudgets im Projektverlauf frei. Fordern Sie keine Budgetplanung einzelner Positionen, sondern arbeiten Sie mit realistischen Gesamtsummen, innerhalb derer sich das Team frei bewegen darf.

-Grobauswahl: Hier gilt es nicht, die Funktionen der Software oberflächlich zu betrachten, sondern einzig und allein, ob es sich um ein Produkt handelt, das ihre Endvision bereits erfüllen kann oder sich mit größter Wahrscheinlichkeit innerhalb des definierten Zeitrahmens dorthin entwickeln wird. Wichtig ist es, die Entwicklungsanstrengungen und Zielvision der Softwarehersteller zu erkennen.

-Die Berater: Ebenso wie der Softwareanbieter, der bei der Umsetzung gleichzeitig auch der Berater sein kann, müssen externe Berater noch vor einem Auftrag zeigen, dass sie sich im Detail mit ihrer favorisierten Software auskennen und offen mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung über Stärken und Schwächen der Lösung beraten.

-Das Angebot: Holen Sie sich nur Angebote ein, die nach der oben beschriebenen Vorauswahl noch Sinn haben. Die Lizenzkosten für die Software, die zum Teil stark differieren, sollten für ein Anwenderunternehmen in der Regel kein K.o.-Kriterium sein.

-Die Entscheidung: Entscheiden Sie nicht aufgrund der Gesamtpunktzahl aller Kriterien, sondern geben Sie dem logischen Verstand den Vorrang und überlegen Sie, was es für Ihre Vision und die Prozesse bedeutet, wenn auch nur ein Auswahlkriterium nicht durch die Software erfüllt wird.

-Die Zusammenarbeit: Arbeiten Sie vertrauensvoll und fordernd mit der ausgewählten Kombination aus Softwareanbieter und/oder Berater zusammen. Führen Sie regelmäßig Gespräche, in denen die einzelnen Schritte definiert werden. Außerdem muss eindeutig überprüft werden, ob die Aufgabenstellung von allen Beteiligten identisch erfasst wird. Erst dann ist es sinnvoll, diese schriftlich festzuhalten. Dabei handelt es sich um den umgekehrten Weg zu dem, der gewöhnlich gegangen und empfohlen wird.

Zu den K.o.-Kriterien einer modernen CRM-Software zählen auch die so genannten weichen Kennzahlen: Die Führung und strategische Ausrichtung eines Unternehmens kann in Zukunft nur noch gelingen, wenn auch das Gefühl der Mitarbeiter als Informationsgrundlage bei Entscheidungen herangezogen wird. Controlling im Sinne von Umsatzstatistiken und Hochrechnungen bildet nur die Vergangenheit ab, nicht aber die Chancen in der Zukunft. Eine CRM-Software muss in der Lage sein, auch diese anderen Informationen aller Mitarbeiter aufzunehmen und für Auswahlprozesse zur Verfügung zu stellen.

* Christof Langer ist Geschäftsführer des Consulting-Unternehmens Revocon in Hamburg (http://www.revocon.de)