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06.07.1984 - 

Computereinsatz zur Fuhrparkrationalisierung:

Neues Logistik-Konzept sparte 400000 Mark

MÜNCHEN - Teuer kam der Münchner Wilhelm Gienger GmbH ihr Fuhrpark zu stehen: Hofzeiten von drei Stunden und mehr pro Lkw, unzureichende Auslastung der Fahrzeuge, eine unklare Abstimmung vom Fahrzeugtyp auf Einsatzzweck und Tourenverhältnisse sowie wenig motiviertes und fehleranfälliges Fahrpersonal führten zur Unkenntnis über die Kosten und damit über die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Touren. Gienger/Geschäftsführer Jens Christopher Ruhsert, verantwortlich für den Bereich Information und Logistik, beschreibt in dem folgenden Beitrag, was das Unternehmen mit einer neuen logistischen Konzeption erreichte.

Die neue Logistik-Konzeption führte zu Zielvereinbarungen in sechs Zielfeldern, für die bisher folgende Ergebnisse erreicht werden konnten:

- Verkürzung der Standzeiten beim Kunden um etwa 45 Prozent bei verbessertem Kundenservice;

- halbierte Hofzeiten durch verbesserte Warenfluß- und Tourenplanung;

- verbesserter Lieferservice durch zusätzliche Nachmittagstouren im Nahbereich;

- gesteigerte Motivation des Fahrpersonals durch die Einlagerung der leistungsgerechten Bezahlung, Erhöhung der Arbeitsproduktivität um über 40 Prozent, Fluktuation praktisch abgebaut;

- halbierte Transportfehlerquote;

- Einführung eines ganzheitlich konzipierten Kommissioniersystems, das mit der Tourenverwaltung verzahnt ist und im Bildschirmdialog gesteuert wird.

Insgesamt steigerte Gienger die zeitliche Auslastung des Fuhrparks von rund 45 Prozent auf etwa 80 Prozent. Darunter versteht man den Anteil der Tourenzeit an der Regelarbeitszeit (acht Stunden täglich). Diese verbesserte zeitliche Auslastung ermöglichte eine wesentliche Serviceverbesserung: Allen Kunden im Lieferradius von 50 Kilometer um das Zentrallager wird bei Auftragseingang bis elf Uhr Zustellung am selben Tag zugesichert (Nachmittagstouren). Unabhängig davon werden alle Touren täglich gefahren (Frühtouren).

Dieser zusätzliche Lieferservice ließ sich ohne Vergrößerung des Fuhrparks nur durch die Erhöhung der zeitlichen Auslastung erreichen. Dabei konnte der neue Kundenservice zu variablen Kosten erbracht werden (nur 25 Prozent der Vollkosten eines Lkw).

Gegenwärtig führt Gienger die stundengenaue Anlieferung nach Kundenwunsch auf der Baustelle für Vorzugskunden ein, nach vorheriger Abstimmung mit der Fuhrparkleitung. Als Kundenservice hat diese stundengenaue Anlieferung nur einen Wert, wenn das Unternehmen ihre Einhaltung wirklich garantieren kann. Hierzu ist es notwendig, die Kommissionierung und die Beladung stundengenau zu takten. Dies ist durch das zweistufige Kommissioniersystem mit Etiketten und die integrierte Tourenverwaltung im Bildschirmdialog gelöst. Sie allein bringt die erforderliche Flexibilität: Ein nicht-triviales Problem bei einer Lagerhauskapazität von über 15000 Quadratmeter Hallenfläche.

Mit diesen Ergebnissen konnten die Rationalisierungsreserven zwar angezapft, aber keineswegs ausgeschöpft werden. Entscheidend für die deutliche Senkung der Fuhrparkkosten ist dagegen die Verbesserung der Fahrzeugauslastung. Damit ist das Verhältnis des Liefergewichts zur Gesamtnutzlast des Fuhrparks gemeint. Die Fahrzeugauslastung konnte bisher nur von 35 Prozent auf durchschnittlich 42 Prozent gesteigert werden (75 Prozent in starken Liefermonaten). Deshalb konzentrieren sich die Rationalisierungsbemühungen jetzt überwiegend auf vier neue Zielfelder:

1. Die weitere Senkung der Hofzeit (Vorverpackung und teilweise Beladung durch Lagerpersonal)

2. Erhöhung der Fahrzeugauslastung (Einsatz von Roll-Containern, Erhöhung der Anlieferungen pro Tour von jetzt rund 19 auf 25)

3. Kontrolle der wirtschaftlichen Fahrweise (Einsparungsmöglichkeit von 10 bis 20 Prozent der Treibstoffkosten)

4. Auswahl des geeigneten Fahrzeugtyps.

Geld auf der Straße

Als Ergebnis der verschiedenen Maßnahmen der Fuhrparkrationalisierung sanken allein in 1983 die gesamten Fuhrparkkosten bei erhöhter Transportleistung um nominal 4,6 Prozent. Unter Berücksichtigung einer 8prozentigen Preissteigerung der Personal- und Sachkosten im Fuhrpark bedeutet dies eine reale Kostensenkung von zirka 400000 Mark im Fuhrpark. Gleichzeitig ist die Zahl der Anlieferungen in 1983 um 16 Prozent gestiegen bei fast unveränderter Toureneinsatzzeit (1,6 Prozent Erhöhung). Die Fuhrparkrationalisierung bewirkte somit allein in 1983:

1. Eine Senkung der Kosten pro Anlieferung um 7,17 auf 32,57 Mark pro Anlieferung, also um 18 Prozent und 2. eine Erhöhung der Arbeitsproduktivität um 14 Prozent auf 1,85 Anlieferungen je Toureneinsatzstunde.

Beim Fuhrpark steckt der Teufel im Detail. Mit der Anschaffung eines Lkw hat das Unternehmen nur etwa 15 Prozent der dadurch ausgelösten Betriebskosten während der Nutzungsdauer des Fahrzeugs ausgegeben: Die Folgekosten dieser Entscheidung belaufen sich etwa auf den sechsfachen Anschaffungspreis.

Zwei Gründe erhellen, warum Fuhrparkrationalisierung zielführend und handlungsorientiert nur mit Computer-Unterstützung gelingen wird. Erstens verursacht ein Lkw mittlerer Größenordnung jährliche Betriebskosten von etwa 100000 Mark. Dabei produziert ein solcher Lkw täglich etwa 100 kostenrelevante Informationen, mithin also 20000 Informationen jährlich. Nur mittels Computer können aus einem derartigen Datenvolumen die gefiltert werden, die gezielt Einzelmaßnahmen auslösen sollten. Weil ein solches Datenvolumen manuell mit vertretbarem Aufwand nicht beherrschbar ist, haben Fuhrparkleitungen über ihr Kostengeschehen in der Mehrzahl der Fälle bestenfalls unzureichend Kenntnis. Die Kosten für Datenerfassung, Interpretation, Hard- und Software betragen dagegen erfahrungsgemäß nur etwa ein bis zwei Prozent der Transportkosten.

Zweitens aber hat jede Organisation eine Tendenz zum Chaos. Um dem entgegenzuwirken, muß die Stabilisierung eines erreichten jeweiligen Bestzustandes über regelmäßige Ausnahmemeldungen organisiert werden. Zur Erhaltung des erreichten Organisationsniveaus müssen daher laufend etwa zehn Prozent des Rationalisierungserfolges aufgewendet werden.

Diese beiden Gründe bewogen die Geschäftsleitung 1979, den Fuhrpark schrittweise auf Rechnerunterstützung umzustellen. Nach Lage der Dinge mußten drei Ziele erreicht werden:

1. Fehlertolerantes System (FTS) (wegen der erforderlichen Absturzsicherheit)

2. Bildschirmdialog am Arbeitsplatz (zur Zeit sind etwa 150 Bildschirme und über 20 Drucker angeschlossen, 75 Prozent Bildschirmdichte der Büroarbeitsplätze)

3. Interpretierendes Datenbank-Betriebssystem zur Kontrolle der Software (Programmieraufwand fünf- bis zehnmal geringer als bei Basic).

Um diese Punkte zu erfüllen, wurden zunächst nach dem Tandem-Prinzip zwei PDP-11/70 mit einem Hochleistungskanal gekoppelt (Rechnerkoppelung). Um die Absturzsicherheit auf die externen Speicher zu übertragen, wird jede Dateifortschreibung auf einer anderen Platteneinheit "gespiegelt" (Datenspiegelung). Dabei erfolgt gleichzeitig eine Zugriffsoptimierung zur Verbesserung der Antwortzeiten (mindestens 50 Prozent). Alle Platteneinheiten sind wechselseitig umschaltbar.

Bei Rechnerausfall werden alle kritischen Bildschirme mikroprozessorgesteuert auf den arbeitsfähigen Rechner umgeschaltet. Damit arbeitet dieses fehlertolerante System nur bei der Plattenspeicherkapazität unvermeidbar redundant. Alle wesentlichen Informationen des Betriebsablaufs von der Auftragsverwaltung, der Bestellverwaltung bis zur Lagersteuerung, werden über etwa 150 Datensichtgeräte und Drucker im Bildschirmdialog bearbeitet.

Um die Informationsverarbeitung flexibel und kostengünstig an die Organisationsentwicklung anpassen zu können, wird das interpretierende Datenbankbetriebssystem Mumps eingesetzt. Die Erstellung dieses integrierten Dialogsystems wurde schlüsselfertig dem Systemhaus Visodata in Wien übertragen, wobei die Softwarewartung über Datenfernverarbeitung erfolgt, ebenso wie die Ferndiagnose für die Rechner.

Gegenwärtig läuft die Umstellung auf VAX-Rechner, wobei die Konzeption der Rechnerkopplung in Richtung Vernetzung vieler Rechner weiterentwickelt wird (Cluster-Konzept).

Bei der Untersuchung des Fuhrparks mußte zunächst ein Informationsdefizit bei der Geschäftsleitung verzeichnet werden. Daher wurde zur zielführenden Lösung in diesem Bereich eine Unternehmensberatung herangezogen. Bindeglied zwischen der dialogorientierten Auftragsabwicklung und dem Fuhrpark ist die Tourenverwaltung über Bildschirmdialog. Dazu wurden alle Stammkunden verschiedenen Tourengebieten zugeordnet und entsprechend ihrer Abladefolge nach dem Straßennetz durchnumeriert.

Abweichende Baustellenadressen berücksichtigen die Verkäufer durch Tourenangabe bei der Auftragserfassung. Diese Tourendatei wird simultan zur Auftragsdatei fortgeschrieben und über den Tourenkalender nach Lieferdatum strukturiert. Zu jedem Zeitpunkt des Tages haben dadurch die Versandleiter einen genauen Überblick über die Auslastung der Touren nach Ladegewicht und Ladevolumen sowie nach Anzahl Aufträge (Anlieferungen) mit Versandadressen.

Unabhängig von Lieferscheinen die erst nach Abschluß der Kommissionierung in der Reihenfolge der Ladeliste gedruckt werden, kann die Versandleitung entsprechend der Auslastung jederzeit durch Bildschirmeingabe Umgliederungen der Touren oder einzelner Aufträge vornehmen, wobei die umgegliederten Aufträge in den Ladelisten der betroffenen Touren für die Fahrer gekennzeichnet werden.

Kommissionierung in zwei Stufen mittels Etiketten

Da die Fuhrparkposition unabhängig von der Kommissionierung erfolgt, mußte das Kommissioniersystem in die Tourenverwaltung integriert werden. Die Kommissionierung erfolgt mittels Etiketten für jede Auftragszeile. Diese Sammelanweisung gibt an, welche Ware von welchem Lagerplatz auf welchen tourenbezogenen Bereitstellplatz zu bringen ist. Die Auftragszeilenetiketten werden dabei nach Lagertechnik und Lagerort sortiert, unabhängig vom Auftragszusammenhang auf verschiedene Lagerbereiche verteilt (zweistufige Kommissionierung). Mit dieser auftragsunabhängigen Sammelkommissionierung sammelt das Lager die einzelnen Auftragszeilen und verdichtet sie auf die vorgegebenen Bereitstellplätze innerhalb der Touren in der Lkw-Bereitstellung.

In der Tourenverwaltung werden daher für jeden Auftrag der Bereitstellplatz innerhalb der Tour sowie Anzahl der Auftragspositionen aus den einzelnen Lagerbereichen fortgeschrieben. Dieselben Informationen werden später auf dem Lieferschein angedruckt. Ist die Tourenbereitstellung abgeschlossen, werden die verbindlichen Ladelisten zu jeder Tour für die Fahrer gedruckt. Durch Veränderung des Auftragsstatus sind ab diesem Zeitpunkt Auftragskorrekturen nur noch mittels Gutschrift möglich (Vermögenssicherung).

Diese dialogunterstützte Tourenverwaltung hat zu einer wesentlichen Arbeitsvereinfachung und erhöhten Flexibilität im Lieferservice geführt. Das früher übliche ständige Umsortieren von Hunderten von Lieferscheinen ist vollständig entfallen. Statt dessen ist es durch die transparente Tourenauslastung möglich geworden, Eilzustellungen durch einfache Bildschirmeingabe der Versandleitung zuzusagen und innerhalb einer halben Stunde durch die Kommissionierung und Lkw-Beladung zu schleusen (Sondertouren).

Dabei hat die praktische Erfahrung erwiesen, daß eine maschinelle Fahrtstreckenoptimierung höchstens eine Einsparungsmöglichkeit von etwa fünf Prozent gegenüber der manuellen Planung ergibt; aufwendige Datenpflege für das Tourennetz, wechselnde Kundenrestriktionen, Rechnerzeit und die Flexibilität des Lieferservices stehen hierfür normalerweise in einem unvernünftigen Verhältnis zum Aufwand. Daher wurde der Rechnereinsatz zur Fahrtstreckenoptimierung verworfen.

Die Erfolge der Fuhrparkrationalisierung waren ohne eine computergestützte Transportberatung nicht möglich gewesen. Dabei kommt es nicht allein auf den Informationsservice an, der das Leistungs- und Kostengeschehen durchsichtig macht. Entscheidend ist vielmehr der Beratungsservice, der die Fuhrparkleitung bei der Durchsetzung der erforderlichen Verbesserungsprojekte unterstützt. Das Logistik-Analyse-System (Locas) der beauftragten Unternehmensberatung Dr. Suchan baut auf den Informationen der Tourenverwaltung auf. Es stellt einen Soll/Ist-Vergleich im Fuhrpark für jede Stunde des Tages nach Touren, Lkw und Fahrer dar. Dabei erfolgt täglich eine Überprüfung der etwa 100 Informationen je Lkw und Tag nach verschiedenen Auswahlkriterien, die kostenkritische Ausnahmesituationen signalisieren und Einzelmaßnahmen erfordern. Früher erfolgte diese Ausnahmeanalyse noch über Listenproduktion im Berater-Rechenzentrum. Dieser Informationsanfall am Monatsende hatte sich jedoch nicht als zweckmäßig erwiesen, um steuernde Einzelmaßnahmen gezielt durchzuführen. Daher wurde die ausnahmeorientierte Analyse zeitnah am Bildschirm über den Arbeitsplatzcomputer Professional 350 von Digital Equipment umgestellt (seit Ende 1983). Auch hier kann man nur mit vielfach verwendbarer Beratersoftware arbeiten, weil handlungsorientierte Fuhrpark-Informationssysteme erfahrungsgemäß nur mit Entwicklungskosten nicht unter 600000 Mark zu haben sind.

Interessant waren die Wirkungen der Umstellung auf die Inhouse-Lösung über Arbeitsplatzcomputer. Die dicken Listen am Monatsende waren im wahrsten Sinne erschlagend. Trotzdem gab es Schwierigkeiten, die Akzeptanz der Fuhrparkleitung zu erreichen. Das eingefahrene Schema mußte verlassen werden. Umdenken war gefordert. Um so verblüffender das Ergebnis. Nach geringer Eingewöhnungsphase hat der Fuhrparkleiter das neue System ausgetestet - ohne Hilfe der hohen EDV. Heute leitet er seinen Fuhrpark mit souveräner Beherrschung seines komplexen Fuhrpark-Informationssystem - engagiert und kompetent.

Die Abbildung gibt einen kurzen Überblick über das hierarchisch gestufte Fuhrpark-Informationssystem Logas 10. Seine Kennzahlen erweisen den hohen Stellenwert der Fahrzeugauslastung; danach bedeutet eine halbe Auslastung fast eine Verdoppelung der Fuhrparkkosten.

Wesentlicher Bestandteil des Logas ist die Leistungsprämie, durch die eine Verbesserung der Arbeitsproduktivität der Fahrer erreicht wird. Dabei ist aus verständlichen Gründen eine Prämierung der Fahrzeit gesetzlich untersagt. Ohnehin erweist sich die Zahl der Anlieferungen auf einer Tour als der wesentlich kostenbestimmende Faktor. Daher wird für die Leistungsprämie der Fahrer ein Leistungsgrad aus Vorgabezeit zu Ist-Standzeit laut Fahrtenschreiber ermittelt und über eine Prämientabelle in eine Leistungsprämie umgesetzt.

Die Vorgabezeiten setzen sich aus Rüstzeiten je Anlieferung und Vorgabezeiten für die Leistungsverrechnungseinheiten zusammen. Die Rüstzeiten werden nach Normalkunden und Sonderkunden unterschieden.

Die Leistungsverrechnungseinheiten für die Vorgaben zur Hofzeit und zur Kundenstandzeit sind Lieferscheinseiten beziehungsweise Liefergewicht. Über Korrekturfaktoren können besondere Verhältnisse einzelner Touren berücksichtigt werden (Abladen in Fußgängerzone). Die Einführung einer derartigen Fahrerprämie nach Logas ist mühsam, aber sie lohnt sich: Eine 30prozentige Steigerung der Arbeitsproduktivität bei gesteigerter Arbeitszufriedenheit der Fahrer kann mindestens realisiert werden.

Im Hinblick auf die angestrebte Rationalisierung in der Warenverteilung mußte die Geschäftsleitung seit 1979 ein ganzes Maßnahmenbündel realisieren:

1. Einführung des Fuhrpark-Informationssystems (Logas 10) in 1979

2. Einführung der Zentralbereitstellung für alle Lagerbereiche (1980)

3. Einführung des Dialogsystems für Auftragsabwicklung (1981), Bestellverwaltung und Lagerbewirtschaftung (1982)

4. Einführung des Prämienlohnsystems für Fahrer (1981)

5. Einführung der zweistufigen Sammelkommissionierung mittels Etiketten (1982)

6. Installation eines fehlertoleranten Systems (1982), weil ohne Absturzsicherheit des Computersystems der Betriebsablauf nicht auf Bildschirmdialog am Arbeitsplatz verbunden mit Hochregal-Lagersteuerung umgestellt werden kann

7. Einsatz der Lagertechnik mit Hochregallager, Regalförderzeugen und Förderband-Anbindung sowie Behälteraussteuerungsanlage (Tourenbahnhof) (seit 1981)

Vier Erkenntnisse

Aus den vorliegenden Erfahrungen einer erfolgreichen Logistik-Rationalisierung konnten vier Erkenntnisse gewonnen werden:

Erstens benötigt man eine ganzheitlich konzipierte und integrierte Anwendungssoftware, die eine flexible Anpassung an die schnelle Organisationsentwicklung nahtlos gestattet.

Zweitens ist eine schlagkräftige Lagerorganisation Voraussetzung für eine wirksame Verbesserung der zeitlichen und der Fahrzeugauslastung des Fuhrparks.

Drittens erweist sich immer mehr der Einsatz eines fehlertoleranten Systems als unabweisbar. Absturzsicherheit kann nach den vorliegenden Erfahrungen so definiert werden, daß das EDV-System ständig verfügbar ist und bei Kompetenzausfall eine Wiederanlaufzeit von einer Viertelstunde nicht überschritten wird. In den zurückliegenden Jahren konnten diese Bedingungen an die Absturzsicherheit regelmäßig eingehalten werden. Ab einem bestimmten Organisationsstand könnte der Verzicht auf Absturzsicherheit des EDV-Systems zu einem Himmelfahrtskommando werden.

Viertens löst die Einführung derartiger Technologien erhebliche gruppendynamische Turbulenzen aus, deren Glättung sich die Geschäftsleitung selbst widmen sollte.