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17.05.2002 - 

IT in der Prozessindustrie/Prozessindustrie hinkt beim Kundenbeziehungs-Management hinterher

Nicht nur die Chemie muss stimmen

17.05.2002
Die chemische Industrie steht vor einem grundlegenden Wandel. Die bisherige Ausrichtung der Betriebsorganisation auf Produkte und Funktionen verliert an Bedeutung. Es gilt das Potenzial der Kundenbeziehungen zu heben und zu systematisieren. Von Dieter Seng und Ralf Nickold*

Leicht hat sie es nicht, die Chemieindustrie: Ihre Kunden sind effiziente Einkaufsorganisationen, die ihre Marktmacht konsequent nutzen. Das Management der Kundenbeziehungen ist eine Aufgabe, die angesichts dieser Rahmenbedingungen immer wichtiger wird. Doch gerade im Customer- Relationship-Management (CRM) bestehen in der deutschen Chemieindustrie noch Defizite.

In fast allen Wirtschaftsbereichen sind aktuelle und genaue Informationen jederzeit verfügbar. Während weltweit Warenströme per Mausklick bewegt werden, bedeutet Informationsbeschaffung und -auswertung für den Vertrieb in der Chemieindustrie dagegen oftmals noch Handarbeit. Entscheidungsrelevante Daten, die in verschiedenen Systemen innerhalb eines Konzerns bereits vorliegen, müssen für jeden Einzelfall neu erhoben beziehungsweise bearbeitet werden. Doch um den Außendienst zu steuern, fehlen dem mittleren Management insbesondere Möglichkeiten zur Datenkonsolidierung und Cluster-Analyse für unterschiedliche Kunden- und Produktgruppen. Aussagen darüber, ob bestimmte Produkte in definierten Kundengruppen profitabel verkauft werden, sind nur in Einzelfällen möglich. Angesichts uneinheitlicher Datenbestände können einzelne Kunden im Hinblick auf ihre aktuelle und gesamte Profitabilität nur in Ansätzen oder gar nicht bewertet werden. Die Unternehmen wissen nur, ob sie Geld verdienen, aber nicht, mit wem beziehungsweise wie viel.

Was angesichts der Möglichkeiten aktueller Softwarelösungen für das CRM und die Steuerung der zu Grunde liegenden Prozesse anachronistisch klingt, hat seine Ursachen in den über Jahre gewachsenen IT-Systemen. Als unabhängige Einzelsysteme sind sie in ihrer Funktion vielfach unzureichend auf die geschäftsbereichsübergreifenden Bedürfnisse der Gesamtorganisation abgestimmt. Das verursacht nicht nur hohe Betriebskosten, sondern stellt auch einen massiven Wettbewerbsnachteil dar. Die heterogene Struktur der Systeme erlaubt weder den Zugriff auf einheitliche Basisdaten noch deren systemübergreifende Auswertung. Unternehmen können bei den bestehenden Datenbanken quantitative Analysen, die harte Fakten zum Kaufverhalten der Kunden liefern, wie zum Beispiel bei Daten aus Conjoint-Analysen, kaum anwenden.

Insbesondere im Geschäft mit globalen Kunden entstehen dadurch häufig große Wissenslücken bei den Entscheidern. Die Geschäftsbereiche teilen sich mit ihren Auslandsgesellschaften die Verantwortung, nicht aber wesentliche Informationen zu Ergebnisbeiträgen und Kaufkriterien einzelner Kunden. Der Abgleich von Kundeninformationen beschränkt sich auf informelle Abstimmungsrunden. Das führt dazu, dass Kunden nur selten nach sinnvollen Kriterien, sondern einfach nach Größe, Region und vielleicht noch Branche segmentiert sind. Eine Einteilung, die sich an dem tatsächlichen Kaufverhalten der Kunden - beispielsweise Preiskäufer oder Servicekäufer -, erfolgt nur selten. Aufgrund dieser Defizite können die Unternehmen ihre Preise sowie die Produkt- und Serviceangebote nur unzureichend zwischen den Segmenten differenzieren.

In der Konsequenz verschenken die Unternehmen also Geld, weil die Profitabilität eines Kundensegments den gebotenen Service nicht rechtfertigt. Auch bleiben Ertragshebel für Preis- oder Volumensteigerungen ungenutzt, weil übersehen wird, dass beispielsweise ein Kundensegment preisunempfindlicher ist als gedacht. Mit dem Einsatz eines auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmten CRM-Systems lassen sich hier deutliche Verbesserungen erzielen.

Eine wesentliche Ursache für die CRM-Defizite in der Prozessindustrie ist, dass viele Unternehmen den grundlegenden Wandel von einer produkt- und funktionsorientierten Organisation hin zur einer kundenorientierten Organisation noch immer nicht vollzogen haben - ein Umstand, der angesichts der Nachfragemacht auch im Chemiesektor völlig unverständlich ist. Häufig finden sich Mischformen, bei denen zum Beispiel das Marketing nach Anwendungen, der Vertrieb nach Gebieten und der technische Service nach Produkten aufgeteilt sind. Die Folge sind Schnittstellen-Probleme sowie eine unklare Ergebniszuordnung und -verantwortung. Eine klare Strategie und die Prozessdefinition in Bezug auf die Kundenbeziehung finden im Vorfeld nicht statt. Unternehmen führen CRM-Lösungen ein, ohne die durch die Software zu unterstützenden Prozesse in die Überlegungen einzubeziehen. Die möglichen Effekte eines effizienten CRM, also Einsparungen und Steigerungen der Profitabilität auf Basis des Wissens um den einzelnen Kunden, bleiben so ungenutzt.

Bei aller Heterogenität von Produkten und Geschäftsbereichen in der Prozessindustrie sind doch Gemeinsamkeiten zu erkennen. Märkte und damit die Kunden sind seit geraumer Zeit die treibende Kraft. Den stark diversifizierten Geschäftsbereichen innerhalb der Industrie steht eine gut organisierte und vielfach zentralisierte Einkaufsmacht auf Kundenseite gegenüber, die einen enormen Kostendruck ausübt. Die Aufteilung der Wertschöpfungskette in einzelne Grunderzeugnisse (Commoditisierung) sorgt für eine hohe Preis- und Materialtransparenz. Dieses Wissen nutzen beispielsweise Kunden der chemischen Industrie im Automobilbereich. Konzerne bündeln vielfach den Bedarf ihrer Zulieferer und leiten daraus Preisvorgaben ab. Diese Preise werden trotz mehrjähriger Ausschreibungszyklen erst kurz vor dem eigentlichen Liefertermin festgelegt, und nur noch der Preis entscheidet über einen Geschäftsabschluss.

Aus dem Wettbewerb um Marktanteile wird somit ein Wettbewerb um die zuverlässigsten und aktuellsten Informationen über Rohstoffpreise. Gegenüber dem Einkauf auf Kundenseite können Chemieunternehmen daher Wettbewerbsvorteile nicht mehr über die Produktion erreichen. Diese sind nur über die Ausrichtung an den Bedürfnissen des Kunden zu erzielen. Das Wissen um Kundenbedürfnisse oder unterversorgte Marktsegmente kann der Commoditisierung entgegenwirken, wenn die Prozessindustrie den Kunden mit entsprechenden Serviceleistungen bindet. Für das Management bedeutet das, die richtige Balance zwischen dem "Value to the Customer" und dem "Value for the Company" zu finden. Für Entscheidungen, die auf dem strukturierten Rückfluss von Kundeninformationen basieren, fehlen heute allerdings die Prozesse. Mit der strategischen Planung von CRM-Prozessen kann diesen Anforderungen am besten entsprochen werden.

Der Weg zur kundenorientierten Organisation führt nicht über das IT-System, sondern über eine sorgfältige Überarbeitung von Strategie, Prozessen und Organisation.

Häufig begehen Unternehmen den Fehler, keine präzise Strategie auszuarbeiten, die die daraus resultierende Veränderung steuert. Dies hat zur Folge, dass das CRM-System nur die existierenden Prozesse der alten Organisation in einer Software (dem CRM-System) abbildet, aber letztendlich kein zusätzlicher Wert generiert wird.

Bei einer effizienten CRM-Einführung steht daher die Strategie vor der Entscheidung für eine Softwarelösung. Zentraler Aspekt muss dabei das bestmögliche Verhältnis von Kunden- und Unternehmensnutzen sein. Dazu müssen detailliert Business-Probleme beschrieben, Lösungen erarbeitet sowie Kosten und Nutzen gegenübergestellt werden. Fehlt eine solche Priorisierung, führen auch Investitionen in Millionenhöhe nicht zum erhofften Erfolg. Die IT wird dann nur als Kostenverursacher gesehen.

Der Erfolg von einzelnen, auch kleineren Projekten schafft dagegen Vertrauen des Personals in den Veränderungsprozess. Der Nutzen wird transparent, und dies rechtfertigt größere Folgeprojekte auf Geschäftsbereichsebene, die dann zur nachhaltigen Wertsteigerung führen. Mit dieser Vorgehensweise steht eine Nutzenorientierung im Vordergrund, die sowohl für die Kunden als auch für das Unternehmen Vorteile schafft. (bi)

*Dr. Dieter Seng und Ralf Nickold sind Strategieberater bei Deloitte Consulting in Hallbergmoos und Düsseldorf.

Wie ernst wird CRM genommen?

Welchen Stellenwert haben CRM-Projekte in der chemischen Industrie? Deloitte Consulting hat bei fünf der größten Chemieunternehmen in Deutschland insgesamt 14 Geschäftsbereiche untersucht.

Kaum strukturierte ProzesseSechs von 14 untersuchten Geschäftsbereichen geben Außendienstbesuche als einzige Quelle zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse an. Weitere sechs veranstalten teils intern, teils extern gesteuerte, separate Befragungen, und nur zwei Geschäftsbereiche nutzen Zufriedenheits- und Conjoint-Analysen. Lediglich bei Key Accounts werden aufgrund der engen Bindung der Geschäftspartner die Kundenerwartungen schnell und zielgerichtet umgesetzt. In unregelmäßigen Zeiträumen begrenzen neun Geschäftsbereiche die Komplexität ihres Kundenportfolios teils nach Ergebnisbeitrag, teils nach Umsatz. Vier gaben ein unstrukturiertes Vorgehen und die Steuerung nach "Gefühl" an - nur ein Unternehmen beschrieb ein aus Service- und Preisachsen bestehendes strukturiertes System.

Alle 14 Befragten beschreiben ihre Organisation als Matrix aus Produkten, Regionen und Branchen. Kundensegmente werden bislang in der Organisation kaum abgebildet. Allerdings erwarten die Befragten innerhalb der nächsten beiden Jahre Veränderungen in Richtung einer kundenorientierten Organisation, ohne jedoch genaue Vorstellungen dazu zu äußern. In allen Business Units gibt es spezielle Organisationen für Schlüsselkunden. Die Umsatz- oder Ergebnisverantwortung liegt jedoch weiterhin bei den Produkt- oder Regionalverantwortlichen. Die Hälfte der befragten Unternehmen hat dies als Mangel erkannt und betrachtet es künftig als erfolgskritisch, dies zu ändern. Wegen der unterschiedlichen Interessen des Key-Account-Managements und der Produkt- beziehungsweise Regionalverantwortlichen erwarten die Befragten Schwierigkeiten bei der Umsetzung dieses Wandels.

Keiner der befragten Geschäftsbereiche nutzt CRM-Systeme zur strukturierten Informationsgenerierung über Kunden und Kundensegmente. Zwei Bereiche führen zurzeit Pilotprojekte durch, die den Mehrwert für das Unternehmen zeigen sollen.

Die wesentliche Informationsquelle für den Außendienst sind momentan noch Kundendatenbanken, die Informationen größtenteils nur bündeln, aber nicht analysieren. Lange Ansprechzeiten halten die Außendienstmitarbeiter häufig davon ab, diese Systeme zu nutzen. Bestehende CRM-Systeme unterstützen nicht aktiv Entscheidungswege innerhalb der Organisation, und Key-Account-Manager müssen Informationen von Hand zusammentragen.

Noch keine IntegrationAlle befragten Geschäftsbereiche nutzen das Internet zur Kundeninformation und Interaktion. Alle sind entweder als Teilhaber oder als Teilnehmer mit Marktplätzen verbunden, beurteilen den bis dato generierten Absatz allerdings als enttäuschend und sehen auch in Zukunft in Marktplätzen keine größere Bedeutung. Eigene Prozesse beispielsweise für Preisabgaben zum Absatzkanal Marktplatz sind in den meisten Geschäftsbereichen nicht vorhanden und führen zu Konflikten wegen teilweise unterschiedlicher Angebote und Konditionen für Kunden. Nur ein Geschäftsbereich betreibt aktiv die Integration von Geschäftprozessen (Supply Chain Integration oder Collaborative Planning) - für die meisten anderen ist dies zurzeit kein Thema.