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21.03.2007

Nicht schätzen, sondern messen

Schulze ist freier Autor der Website CIO.de und dem CIO-Magazin.
Ob interner oder externer IT-Dienstleister: Nur jene, die ihre Kosten kennen, sind für die heutige Rolle des Business-Enablers richtig aufgestellt.
Es ist geboten, die Details eines Servicekatalogs laufend zu überprüfen.
Es ist geboten, die Details eines Servicekatalogs laufend zu überprüfen.
Relativ einfache Fragen offenbaren Defizite in den Servicestrukturen.
Relativ einfache Fragen offenbaren Defizite in den Servicestrukturen.

Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität." Dieser Ausspruch des Unternehmers Philip Rosenthal scheint bei vielen internen und externen IT-Dienstleistern ungehört zu verhallen. In den meisten Industrien ist es üblich, den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung auf der Basis der entstehenden Kosten zu errechnen. Liegen die Kosten unter den marktüblichen Preisen, ist es gut. Muss ein Anbieter bei der Leistungserbringung draufzahlen, wird er sich nicht lange am Markt halten können. Doch in der IT herrscht eine Abrechnung nach marktüblichen Preisen vor, ohne dass die Kosten exakt beziffert werden können.

Hier lesen Sie ...

• welche Strukturen eine genaue Abrechnung der IT-Leistungen verhindern;

• wie Kosten- und Leistungserfassung in eine Verbes- serung der IT-Prozesse mündet;

• über welche Schritte man einer besseren Leistungs-berechnung näher kommt.

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589360: IT-Systeme außer Kontrolle;

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572890: Der Streit um Ser- vice-Management.

Obwohl die IT aus der Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken ist, stellt sie eine relativ junge Branche dar. Im Vergleich zu älteren Industriesegmenten wie etwa dem Automobilbau zeigt sich ein Nachholbedarf in vielen grundlegenden Bereichen, die sich um das Thema "Service-Orientierung" gruppieren. Im Vordergrund stehen zwei Fragen: Welche Services benötigt der Anwender? Und wie stellt die IT diese Services bereit?

Bereits die erste Frage scheinen in der Praxis viele IT-Dienstleister nicht sicher beantworten zu können. Eine Studie des britischen Marktforschungsunternehmens Butler Group vom März 2006 kommt zu dem Ergebnis, dass im Bereich der Enterprise Applications 50 Prozent der von den Unternehmen lizenzierten Funktionen nicht genutzt werden. Zudem werde ein signifikanter Anteil dieser brachliegenden Merkmale auch noch mit großem Aufwand individuell angepasst.

Kosten sind also viel mehr als nur monetäre Aufwendungen, die an die Kunden weitergegeben werden. Eine mangelhafte Übersicht über die eigenen Kosten bringt den IT-Dienstleister in vielen Situationen in eine schwache Position. Wie soll eine Sourcing-Strategie entstehen, wenn die IT nicht eindeutig mögliche Einsparungen beziffern und einen validen Business-Case für "Make or Buy" vorlegen kann? Immerhin bemängeln die Marktforscher von IDC in einer Studie vom Oktober 2006, dass 45 Prozent der befragten 200 mittelständischen Unternehmen in Deutschland keinen strukturierten Prozess für IT-Sourcing haben.

Kosten sind oft vage Größen

Auch der Stellenwert der internen Leistungsverrechnungen ist fraglich, wenn die Kosten einer Leistung nur vage bekannt sind. Und besonders interne IT-Dienstleister, die als Cost-Center aufgestellt sind und bei denen die Gesamtkosten auf die Kopfzahl der einzelnen Fachabteilungen umgelegt werden, leiden chronisch unter Akzeptanzproblemen. Es fällt ihnen schwer, ihren Beitrag zum Unternehmen zu belegen, da sie überwiegend als Kostenverursacher gesehen werden, nicht als Business-Enabler.

Zudem haben die Fachabteilungen nur ungenügenden Einblick in die eigene IT-Nutzung: Nur ein IT-Dienstleister mit klaren Kosten- und Leistungserfassungen ist in der Lage, seinem internen oder externen Kunden eine transparente Rechnung zu stellen. Das mutet vor dem Hintergrund der immer höheren Itil (IT Infrastructure Library)-Durchdringung in den IT-Organisationen seltsam an: Laut Itil verfügt zum Beispiel die interne IT-Abteilung über kein Budget. Es sind die Fachbereiche, die ein IT-Budget bereitstellen und weiterleiten.

In der Praxis finden sich heute im Wesentlichen zwei Verrechnungsarten: Die Pro-Kopf-Kostenverteilung sowie die Abrechnung nach technischen Kenngrößen. Dazu zählt zum Beispiel die Abrechnung von E-Mail-Diensten nach Benutzer oder von Speicherbereitstellung nach genutzten GB. Das kann in vielen Fällen zu einem für beide Seiten akzeptablen Ergebnis führen, geht jedoch an der Benutzerrealität vorbei: Zum einen benötigt der Anwender aus seiner Warte keinen Speicher, sondern einen bestimmten Service - der physikalische Speicher ist dabei nur ein Teilaspekt. Zum anderen lassen sich diese Abrechnungsmodelle kaum in Beziehung zum geschäftlichen Stellenwert einer IT-Dienstleistung setzen und ermöglichen so nur schwer belastbare Aussagen, ob die Kosten für einen Service auch in einer wirtschaftlich vernünftigen Relation zum Geschäftsnutzen stehen.

Services, nicht Technologien

Ein grundsätzliches Problem dabei hat historische Wurzeln: Vielerorts betrachtet die IT ihre eigenen Leistungen eher als isolierte, technische Silos denn als Services. Datenbanken, Unternehmensanwendungen oder die Infrastruktur führen ein separates Dasein; sie werden oft durch eigenständige Teams betreut. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Kompetenzgruppen gestaltet sich schwierig. Dabei geht leicht der Blick dafür verloren, dass nur das Zusammenspiel aller Komponenten einen Service ergibt, der dem Anwender Nutzen bringt. Ebenso müssten Kosten und zu erbringende Leistungen über diese Elementekette hinweg betrachtet werden.

Ein wichtiger Schritt auf diesem Weg ist das Erstellen eines Serviceportfolios. Das beschreibt alle Leistungen, die die IT dem Anwender quasi von der Stange liefern kann, sowie deren Preise. Dazu müssen alle Services auf ihre Komponenten heruntergebrochen, die Teilkosten ermittelt und zu einem transparenten Endpreis kalkuliert werden. Das beinhaltet sowohl die Sach- als auch die deutlich umfangreicheren Personalkosten.

Bei einem E-Mail-Service könnten das etwa das Netzwerk, Switches, Firewalls, Mail-Server, Speicher für die Mailboxen, Virenscanner, Spam-Filter und so fort sein - sowohl Hard- und Softwarekosten als auch Wartungs- und Supportaufwände. Doch hier besteht in der Praxis eine weitere Lücke: Viele manuelle Leistungen in der IT werden nicht erfasst und einzelnen Kostenstellen zugeordnet.

Zwar verfügen bereits zahlreiche IT-Service-Provider über ein Service-Portfolio, doch sind diese meist nicht in der Lage, für mehr Klarheit zu sorgen: "Wir sehen in der Praxis häufig, dass die Serviceportfolios nicht strukturiert sind, klare Verantwortlichkeiten fehlen, kein Reporting über die Service-Level-Agreements beinhalten und vor allem veraltet sind", so Hans-Heinz Wisotzky, Leiter Competence Center Service Management des Dortmunder IT-Dienstleisters Materna GmbH.

Nutzloses identifizieren

Die Anforderungen an ein Serviceportfolio ändern sich "erfahrungsgemäß alle sechs Monate", so Wisotzky. "Es muss regelmäßig überprüft und an den Bedarf des Anwenders angepasst werden. Eigentlich ist es unerlässlich, hierfür entsprechende Prozesse aufzusetzen." Materna habe bei Kunden durchaus schon Services im Portfolio gefunden, die mit großem Aufwand gepflegt und bereitgestellt, aber von Anwendern nicht mehr genutzt wurden.

Es greift allerdings zu kurz, die transparente Kosten- und Leistungserfassung auf das Thema Rechnungslegung zu begrenzen. Sie dient ebenso zur fortlaufenden Optimierung innerhalb der IT-Organisation. So können die Kosten, die die Bereitstellung eines Service verursachen, über Benchmarking einen guten Anhaltspunkt bieten, ob die Prozesse eines IT-Dienstleisters im Vergleich zum Branchendurchschnitt optimiert werden sollten oder ob kaum Handlungsbedarf besteht. Da die Kosten der IT zum überwiegenden Teil Personalkosten sind, helfen sie auch bei der Beurteilung der eigenen Servicequalität: Prozesse, die übermäßig hohe Kosten verursachen, benötigen oftmals übermäßig viel Zeit oder mehr Mitarbeiter als zwingend nötig.

Um Kosten und Leistungen mit der gebotenen Transparenz erfassen zu können, sind also klar definierte und dokumentierte Prozesse eine Voraussetzung. Erst wenn die Kernprozesse eines IT-Dienstleisters entsprechend aufgesetzt sind, können auch die entstehenden Personalkosten richtig und sicher zugeordnet werden. In der Regel werden die IT-Organisationen hier Itil folgen. Diese Best-Practices-Sammlung befasst sich in der aktuellen Version im Bereich "Service Management" mit diesen Themen

Jenseits von TCO

Eine Zeiterfassung kann zum Beispiel über die Disziplin Incident Management aufgebaut werden, das Asset Management kann Daten zu den Sachkosten beisteuern. Das Ziel muss jedoch sein, ein kontinuierliches Controlling innerhalb der IT-Organisation zu etablieren, wie es in anderen Unternehmensbereichen heute in der Regel üblich ist. Denn noch zu oft beschränkt sich die IT-Sicht auf die Kosten oder auf Größen wie "Total Cost of Ownership" (TCO) und fokussiert auf einzelne Elemente eines Service wie zum Beispiel die Kernanwendungen. Auf der anderen Seite fehlt den Unternehmensstellen, die den Überblick über die Kosten haben, oft das notwendige Verständnis von IT: Der Chief Financial Officer (CFO) kann die notwendige Transparenz nicht herstellen, sondern nur vom Chief Information Officer (CIO) einfordern.

Für ein umfassendes Controlling innerhalb der IT ist die Itil-Publikation "Financial Management" gedacht. Diese beschreibt die notwendigen Prozesse bei Accounting, Charging und Budgeting von IT-Leistungen. "Für den Einstieg in das Financial Management empfehlen sich die Bereiche Budgeting und Accounting", erläutert Wisotzky. "Diese bilden die Basis für ein transparentes und hochwertiges Reporting, aus dem man klar ablesen kann, welche Abteilung welche Leistungen mit welchem Wert im Abrechnungszeitraum bezogen hat." Erst wenn das Reporting etabliert sei, könne man den nächsten Schritt zur Fakturierung machen.

Controlling braucht Zeit

"Nach unserer Erfahrung sind heute vielleicht 20 Prozent der Unternehmen in der Lage, eine für den Kunden nachvollziehbare Rechnung über IT-Leistungen zu erstellen", berichtet Wisotzky. "Bei der Itil-Einführung stehen die meisten Organisationen beim Configuration Management und bewegen sich nun in Richtung Service Level Management und Financial Management." Es werde noch drei bis vier Jahre dauern, bis das Controlling in der IT so verankert sei, wie es heute bereits zum Beispiel in der Produktion eines Kraftfahrzeugherstellers praktiziert werde. "Die CIOs haben sich an die Budgetsituation gewöhnt. Damit sind die CFOs gefordert, zu handeln und Druck auf ihre IT-Service-Lieferanten auszuüben."

In der Praxis hat sich laut Wisotzky ein mehrstufiges Vorgehen bewährt. Zunächst sollten die technologischen Silos in Elementketten und Servicekomponenten aufgebrochen und deren Kosten ermittelt werden. Eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustands der IT auf Komponentenbasis kann helfen, unnötige Kostenverursacher wie Medienbrüche, überflüssig gewordene Schnittstellen und dergleichen zu finden sowie die Prozesse im IT-Service-Management zu optimieren. Gemeinsam mit dem Kunden lässt sich dann ein Serviceportfolio beziehungsweise -katalog für den Kunden erstellen, dessen Preismodell sich aus den Teilkosten nachvollziehbar zusammensetzt und das sich an den unternehmerischen Anforderungen des Anwenders orientiert. Eine regelmäßige Überprüfung des Servicekatalogs, der ausgehandelten Service-Level-Agreements sowie der IT-internen Prozesse sorgt dafür, dass die Schere zwischen Angebot und Nachfrage nicht zu weit auseinandergeht.

Im eigenen Interesse

Mittelfristig wird kein IT-Dienstleister umhinkommen, seine erbrachten Leistungen in einer Form abzurechnen, die dem Kunden einen klaren Einblick in die bezogenen Services gibt. Schon aus eigenem Interesse sollte eine detaillierte Kostenkontrolle verankert werden. Es geht letztlich darum, die Rolle der IT im Unternehmen als kompetenter Ansprechpartner zu sichern, die kaum wachsenden Budgets im Sinne der Anwender zu investieren und die eigene Leistungsfähigkeit als Dienstleister ständig zu überwachen und zu verbessern. (ls)