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08.07.1988

Noch viel Entwicklungsarbeit bei der Kommunikationsanalyse vonnöten:Werkzeuge müssen leicht erlernbar und bedienbar sein

KÖLN - Die Kommunikationsanalyse ist als eine umfassende organisatorische Methodik zu verstehen, die für Christa Spengler-Rast und Horst G. Schönecker* vor keiner Tür und keinem heißen Eisen halt machen darf. An die Leistungsfähigkeit einschlägiger Werkzeuge würden daher immer mehr Erwartungen geknüpft. Dabei sollten Analyse-Tools jedoch noch leicht erlernbar und auch für relativ ungeübte Benutzer bedienbar sein.

Die Planung und Gestaltung der betrieblichen Kommunikations- und Informationsstruktur gehört zu den wichtigen organisatorischen Aufgaben dieses und des nächsten Jahrzehnts. Das wettbewerbsstrategische Potential neuer Technologien und Konzepte ist erheblich, und die geschickte Nutzung dieser Möglichkeiten ist zu einem "Muß" des unternehmerischen Handelns geworden.

Grobe Schätzwerte reichen nicht aus

Die kooperativen Prozesse in den Betrieben und Verwaltungen bewirken innerhalb und zwischen den Organisationen eine stark verflochtene Kommunikations- und Informationslandschaft, die durch den Einsatz von Technik vorteilhaft unterstützt werden kann. Diese Unterstützung ist aber nur erfolgreich, wenn das bestehende "Ist" ermittelt und einer strengen Analyse nach organisatorischen und technischen Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten unterzogen wird. Das Beziehungsgeflecht der betrieblichen Kooperationsprozesse ist außerordentlich komplex, und kein Organisator ist in der Lage, das bestehende Kommunikations-Netzwerk und die dazugehörenden Kommunikationsbedingungen für die einzelnen Arbeitsplätze und Organisationseinheiten aus dem Stand nachzuvollziehen. Dieses "Wissen" wird aber für die bedarfsgerechte Planung der technischen lnfrastruktur und der dazugehörenden organisatorischen Maßnahmen unbedingt benötigt.

Ziel der Kommunikationsanalyse ist es, ein Bedarfskonzept zu entwickeln, die dazugehörenden organisatorischen Maßnahmen und Anpassungen aufzuzeigen, den Kostenrahmen zu ermitteln und eine konkrete Planung der Maßnahmen und der Einführung vorzunehmen. Die optimale Gestaltung der Kommunikationskanäle für die Aufgabenerfüllung steht im Vordergrund.

Warum genügen keine groben Schätzwerte, sondern sind umfassendere Kommunikationsanalysen erforderlich? Unschwer lassen sich eine Reihe überzeugender Argumente aufzeigen:

- Kommunikation in der Aufgabenabwicklung macht nicht an Abteilungsgrenzen halt. Insofern entsprechen bereichs-, abteilungs- oder gruppenorientierte Ansätze zur Ausstattung mit Kommunikationstechnik nicht den technisch vielfältigen Möglichkeiten und auch nicht den aufgabenorientierten Erfordernissen.

- Der Einsatz moderner Kommunikationstechnik erfordert einen kommunikationsorientierten Untersuchungsansatz. Eine Arbeitsplatzorientierung der Analyse gestattet es nicht, den richtigen Einsatznutzen der Technik abzubilden.

- Zur Vermeidung von Insellösungen ist ein technisches und organisatorisches Rahmenkonzept erforderlich, das die kommunikativen Besonderheiten einer Organisation berücksichtigt. So werden zum Beispiel in der technischen Entwicklungsabteilung eines Industrieunternehmens andere Kommunikationsintensitäten und -arten vorherrschen als in der Verwaltung.

- Der Analyse der "Kommunikation" muß eine eher "ganzheitliche Betrachtungsweise" zugrundegelegt werden. Die Aufgaben und Informationsstruktur in den Organisationen beeinflußt die Kommunikation ebenso wie situative Gegebenheiten.

- Mit der Darstellung der Kommunikationsströme und -bedingungen werden Medienbrüche erkennbar.

- Übertriebene Arbeitsteilung schlägt sich häufig in erhöhtem Abstimmungsaufwand nieder, was sich wiederum in den Kommunikationsbeziehungen abbilden läßt.

- Es werden Arbeitsgruppen auch aus unterschiedlichen Organisationseinheiten sichtbar, die inhaltlich zusammenarbeiten und auf gleiche Informationsbasen zugreifen.

- Externe, wie Zulieferer oder Kunden, die enger an die eigene Unternehmung angebunden werden sollten oder in ihrem Vorgehen bei der technischen Ausstattung beeinflußbar sind, werden erkennbar.

Die Beispiele machen deutlich, daß nur durch ein geschicktes Zusammenspiel verschiedener Untersuchungsergebnisse ein bedarfsgerechter und zielorientierter Aufbau einer kommunikations- und informationstechnischen Infrastruktur möglich ist. Die Kommunikationsanalyse ist daher als eine umfassende organisatorische Analyse zu verstehen, die vor keiner "Tür" und vor keinem "heißen Eisen" halt machen darf. Sie muß daher eine hohe Anpassungsfähigkeit aufweisen können.

Instrumente richtig verzahnen

Anhand eines Beispiels läßt sich die grundsätzliche Vorgehensweise, die die Verfasser bei Kommunikationsanalysen vorsehen, am besten erläutern (siehe Abb. 1).

Zu Beginn eines Projekts findet eine genaue Zieldefinition und Projektplanung statt, in der die Ziele der Kommunikationsanalyse festgelegt, die erforderlichen Analyseschritte bestimmt und erste Befragungen und Diskussionen zur Problemverdeutlichung bei den Auftraggebern durchgeführt werden.

Anschließend sind Informationsmaßnahmen vorzunehmen. Erhebungen zur Kommunikation und Information können nie im "Verborgenen" bleiben. Die Aufgeschlossenheit für die Analyse, die Unterstützung der erforderlichen Aktivitäten und die aktive Mitarbeit vieler Aufgabenträger ist für den Erfolg unerläßlich. Die Untersuchungstiefe und -breite kann durch die richtige und frühzeitige Information der Beteiligten profitieren. Damit wird eine dem Projekt entsprechende Durchführung eher sichergestellt

Die Gestaltung der für den Einsatz vorgesehenen Erhebungsinstrumente ist der nächste Schritt. Eine permanente Abstimmung und Beachtung des Analyseziels ist erforderlich. Die richtige "Verzahnung" der Instrumente ist bei einer Kommunikationsanalyse sehr förderlich. Der Personal- oder Betriebsrat sowie der Datenschutzbeauftragte sind umfassend zu informieren.

Danach erfolgt die Erhebung, die Verteilung von Fragebögen zur Ermittlung der Kommunikationsbeziehungen, die Rücklauforganisation, die Plausibilisierung und die Erfassung der Fragebögen. PC-gestützte Werkzeuge, die einerseits die Kommunikationsbeziehungen und -bedingungen realistisch und hinreichend abbilden und andererseits in ihrem Einsatz einfach zu handhaben und überschaubar bleiben, sind erforderlich. Zusätzlich zur Fragebogenerhebung wird mit Interviews bei ausgewählten Mitarbeitern eine Verdeutlichung der Ist-Situation erreicht. Analysen des Schriftguts und der Informationsstrukturen geben weitere Aufschlüsse.

Die Auswertung der Fragebögen wird parallel dazu begonnen und erste Ergebnisse reichern die Interviews bereits an.

Die Interpretation der gesammelten Daten zur Kommunikation und Information erfolgt anschließend in "Workshop-Arbeit", wobei hier sehr viel Wert auf die Mitarbeit der Betroffenen aus den jeweiligen Bereichen gelegt wird. Die Workshops sollen vor allen Dingen Aufschluß über Prioritätensetzungen geben und damit wichtige Grundlagen für die künftige Ausbaustrategie der technischen Infrastruktur bieten.

Die "Mischung" aus Fragebogen, fallweisen Interviews und gezielten, themenorientierten Workshops bildet nach Meinung der Autoren eine gute Plattform für die Ergebnisentwicklung beziehungsweise die Sollkonzeption und Maßnahmenplanung.

Computerunterstützung ist lediglich ein Teilaspekt

Nicht immer ist für ein Projekt der volle oben beschriebene Projektverlauf notwendig. Die Problemstellung, das Budget und die Bereitschaft für eine Analyse mit Erhebungsaktivitäten sind oft die Entscheidungskriterien der Projektplanung. Die Kommunikationsanalyse muß in erster Linie der Problemstellung entsprechen. Andere Faktoren wie Budget und Erhebungsbereitschaft dürfen nicht maßgebend die Vorgehensweise beeinflussen. Paßt sich die Kommunikationsanalyse eher den "sonstigen Umständen" an, anstatt das Problem richtig aufzugreifen, trifft auch die Lösung nicht den "Kern der Sache".

Der Einsatz einer computergestützten Kommunikationsanalyse gestattet eine zeitsparende und planbare Vorgehensweise, bei erheblicher Entlastung der Organisatoren und optimaler Erkenntnisgewinnung. Die Größe des Untersuchungsfeldes hat keinen unmittelbaren Einfluß auf den Aufwand für die Fragebogenerhebung und -auswertung. Beispielsweise kann bei einer Feldgröße von bis zu 1000 Mitarbeitern von einer Laufzeit von ungefähr vier Monaten ausgegangen werden. Computerunterstützung ist notwendig, allein aber keine Garantie für zufriedenstellende Ergebnisse. Vielmehr sind die Organisatoren gefordert, mit ihrer Analysefähigkeit, ihrer Gestaltungsphantasie und ihrer Kreativität, basierend auf den computergestützt ausgewerteten Daten, einen der Zielsetzung entsprechenden Lösungsvorschlag zu erarbeiten.

Information und Kommunikation hängen sehr eng zusammen. Eine Kommunikationsanalyse ist trotzdem nicht automatisch mit einer Informationsanalyse gleichzusetzen und umgekehrt. Die Fragestellung im Zusammenhang mit den Informationen ist eher: Welche Information löst welche Kommunikationsprozesse aus? Kommunikation und Information werden heute zwar vielfach gleichgesetzt, weil es typisch für die Büroarbeit ist, daß in den arbeitsteiligen Prozessen ständig Informationen ausgetauscht werden. Die Kommunikation ist jedoch das verbindende Element zwischen den einzelnen Aufgabenträgern. Sie hat daher nicht nur den Zweck, die arbeitsteilige Leistungserstellung durch die Weitergabe von Informationen zu unterstützen. Sie muß vielmehr die Koordination und Kooperation der arbeitsteiligen Prozesse sicherstellen helfen (zum Beispiel über Abstimmungsprozesse) .

Es spricht nichts gegen die Verbindung von Kommunikations- und Informationsanalyse. Im Gegenteil: Sie ist sogar eine wichtige Basis vieler Bürokommunikationsprojekte. Die richtige Kombination einer Informations- und einer Kommunikationsanalyse erscheint sogar mehr und mehr benötigt zu werden. Bedauerlich ist es nur, wenn "vermaschte" Analysemethoden entstehen, die sowohl auf der Kommunikations- wie auf der Informationsseite keine sauberen Ergebnisse mehr für die Konzeptionsentwicklung liefern. Es muß vorher das Problem klar herausgearbeitet werden, um den richtigen Schwerpunkt bei der Analyse setzen zu können.

Ein weiteres Problemfeld stellt die Vorbereitung der Kommunikationsanalyse dar. Es ist nicht damit getan, die fünf typischen Fragen zur Kommunikation "wer, mit wem, wie, wie oft, wozu" geschickt in einen Erhebungsbogen zu packen und auszuwerten. Die Kommunikationsanalyse braucht eine breite Palette von Beiträgen und lebt von der Verbindung vieler Teilergebnisse. Beispielsweise sind Aufgabenschwerpunkte, hierarchische Stellung und räumliche Verteilung der Kommunukationspartner sowie das Formularwesen, Dienstvorschriften und Unterschriftsberechtigungen von bedeutendem Einfluß auf die Art und die Bedingung der Kommunikation. Diese möglichen Einflüsse sollen bereits bei der Vorbereitung der Kommunikationsanalyse diskutiert werden, und relevante Aspekte rechtzeitig einbeziehen zu können.

Vermeidung von Datenfriedhöfen

Eine gute Vorbereitung der Kommunikationsanalyse erleichtert die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Ergebnisse schlecht geplanter Kommunikationsanalysen enden leider oft im "Datenfriedhof". Die Ergebnisse einer Kommunikationsanalyse brauchen die Abstimmung, sowohl innerhalb der Projektgruppe als auch mit Vorgesetzten und Mitarbeitern in der untersuchten Unternehmung. Die Vorgehensweise mit Workshops hat sich als sehr erfolgreich für die Abstimmung und Interpretation herausgestellt. Das Aufzeigen der Kommunikationsnetze ist nur mit einer guten grafischen Darstellung möglich, sonst ist ihre Diskussion und Abstimmung mit Experten der untersuchten Unternehmung/des Bereiches schwierig. Die Workshops brauchen eine intensive Vorbereitung, da die Teilnehmer für die Interpretation der Ergebnisse in der Regel projektadäquate "Anregungen und Hilfen" benötigen. Es gehört durchaus einige Erfahrung dazu, Kommunikationsanalyseergebnisse richtig zu interpretieren. Dies ist oft bei der erstmaligen (und vielleicht einmaligen) Anwendung ohne fachkundige Hilfe schwierig.

Das Sollkonzept ist ein schöpferischer Akt

Die Kommunikationsanalyse sollte so ausgerichtet sein, daß ein ganzheitliches Konzept für den Büro- und Verwaltungsbereich aufgebaut werden kann. Der Analyseumfang sollte jedoch ein vertretbares Ausmaß nicht überschreiten. Beides in Einklang zu bringen hat sich ebenfalls als ein Problem herausgestellt. Die Kommunikationsanalyse "verführt" dazu, einer Reihe weiterer Fragen und Probleme nachzugehen. Die "Kunst", sich auf das Wesentliche und Notwendige zu beschränken, beherrschen nur wenige.

Es besteht vielfach der "GIaube", eine Kommunikationsanalysemethode liefere automatisch zum Beispiel die richtige Bürokommunikationslösung. Die heute angebotenen Methoden liefern Ist-Werte und methodische Hilfen, die die Optimierung für mögliche Sollkonzeptionen und das Aufzeigen von Alternativen zulassen. Das richtige "Sollkonzept" daraus abzuleiten, bleibt weiterhin ein "schöpferischer Akt", der (vielen) Entscheidungsprozessen unterworfen ist.

PC-Verfahren am bekanntesten

Es wird heute eine Reihe guter Werkzeuge und Methoden für Kommunikationsanalysen angeboten. Eine "Methode" zeichnet sich dadurch aus, daß ein Spektrum an Werkzeugen zur Erhebung, Auswertung und Interpretation der Daten vorhanden ist. Daneben liegt eine "Philosophie" zugrunde, die es dem Anwender gestattet, den methodischen "Spielraum" entsprechend der Problemstellung auskosten zu können. Große Worte und Ankündigungen täuschen jedoch über die Tatsache hinweg, daß es für den Anwender nicht immer leicht ist, die Unterschiede bei den Leistungsmerkmalen herauszufinden. Der Bekanntheitsgrad des Anbieters der Methode sowie das Ergebnisspektrum sind die häufigsten Entscheidungskriterien. PC-gestützte Verfahren haben mittlerweile einen bedeutenden Vorsprung vor Großrechner-Anwendungen erreicht.

Es wurde erkannt, daß die Erhebungsdaten aus einer Kommunikationsanalyse auch nach dem Abschluß eines Projekts weiter Verwendung finden können. Der Organisator kann die Veränderungen nachhalten und so auf einen aktuellen Stand der Kommunikationsbeziehungen bei weiteren Maßnahmen zurückgreifen. Zum anderen können auch andere, zunächst weniger relevante Erkenntnisse nach Projektabschluß gewonnen werden. Inwieweit die Daten über einen längeren Zeitraum verwend- und erweiterbar bleiben, und ob und wie das in einem Projekt erworbene Know-how auch später genutzt werden kann, gilt heute noch selten als Entscheidungskriterium. Insbesondere wenn es darum geht, ohne externe Hilfe die Daten weiter zu verwenden, lassen sich noch einige Unterschiede bei den angebotenen Methoden und Werkzeugen feststellen.

Grundregeln für Statistik-Module

Die Methoden sind auch danach zu bewerten, in welchem "Einklang" quantitative und qualitative Ergebnisse stehen. Für die Ableitung von Maßnahmen werden sowohl Strukturdaten benötigt als auch Angaben über bestimmte Bedingungen, unter denen ein Kommunikationsvorgang durchgeführt wird. Über solche "Rahmenbedingungen" können sehr viele Schwachstellen identifiziert werden.

Die exemplarisch genannten Unterscheidungskriterien zeigen, daß die Beurteilung des "Wertes" einer Kommunikationsanalysemethode schwierig ist. Allerdings kommt es häufig vor, daß die Probleme und das Projektziel erst ungenau bekannt sind, wenn die Auswahl einer Methode schon vorgenommen wird.

Für die Erhebung des Ist-Zustandes und seine Darstellung sind viele, auch preisgünstige Verfahren vorhanden. In den letzten Jahren sind weniger reine "Erhebungswerkzeuge" entstanden, sondern eine Reihe "Methoden" entwickelt worden. Fast jeder Unternehmensberater und Hersteller bietet inzwischen eine Methode an. Dies hat sich fast "von selbst" durch die Verlagerung der Schwerpunkte der Projekte von der Auswahl technischer Funktionen für bestimmte Arbeitsplätze auf sogenannte Bürokommunikationskonzepte ergeben. Die Anforderungen an eine Kommunikationsanalyse sind daher inzwischen gestiegen:

- Der methodische Aspekt ist aufgrund des Bedarfs an konzeptionellen Grundlagen mehr in den Vordergrund gerückt.

- Ohne PC-gestützte Werkzeuge ist die Kommunikationsanalyse nur für wenige Problemfelder einsetzbar. An die Leistungsfähigkeit der Werkzeuge werden immer mehr Erwartungen geknüpft. Trotzdem sollen die Programme noch leicht erlernbar und auch für relativ ungeübte Benutzer bedienbar sein. Gerade hierfür wird in der nächsten Zeit einige Entwicklungsarbeit zu leisten sein.

- Die Statistikmodule einer Kommunikationsanalyse sollten statistischen Grundregeln unterworfen sein. Die Flexibilität der Nutzung der Daten ist daher für einige Auswertungen enger vorzugeben. Das gibt dem Anwender die Sicherheit der Nachvollziehbarkeit und Richtigkeit der Ergebnisse.

- Statistiken und strukturelle Darstellungen sind nicht nur für die Projektarbeit wichtig, sondern auch für die Berechnung von Kosten- und Nutzengrößen erforderlich. Hinweise zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung werden von einer "guten" Methode inzwischen erwartet.

- Die Kombination der einzelnen Instrumente muß projektabhängig gestaltbar sein.

Allerdings darf nie übersehen werden: Ein guter Organisator kann sich auch mit einer schlechten Methode behelfen. Ein schlechter Organisator erreicht auch mit der besten Methode kein zufriedenstellendes Ergebnis.

Zusammenarbeit von Internen und Externen

Prinzipiell lassen sich drei "Partner" für die Durchführung einer Kommunikationsanalyse unterscheiden:

- Organisationsabteilung,

- Unternehmensberater,

- Hersteller (Soft-, Hardware).

Jeder hat seine eigenen Schwerpunkte in der Vorgehensweise und in der Ergebnisinterpretation. Wer nun unter welchen Bedingungen am geeignetsten erscheint, laßt sich nicht im Detail festlegen. Aus der Erfahrung der Autoren lassen sich jedoch folgende Thesen aufstellen.

- Die Befragten zeigen sich Externen gegenüber oft aufgeschlossener in ihrer Mitarbeit als bei Internen. Die Projektplanung und -gestaltung kann daher wesentlich "näher am Problem" orientiert werden. Den Aussagen von Externen wird oft größeres "Gehör" geschenkt.

- Für die richtige Interpretation der Kommunikationsanalysedaten ist es günstiger, wenn Interne und Externe gemeinsam agieren: Interne erkennen leichter fehlerhafte Angaben und inoffizielle Kommunikationswege. Externe haben durch ihre Projekterfahrung einen besseren "Blick" für Schwachstellen und Lösungsmöglichkeiten.

- Die befragten Fachabteilungen fordern eine objektive Analyse und zeigen daher ein (berechtigtes oder unberechtigtes) Mißtrauen, wenn ein Hersteller die Kommunikationsanalyse durchführt. Dies insbesondere dann, wenn (offiziell) der Hersteller noch nicht endgültig ausgewählt ist.

Ideal ist die Kombination der "drei Partner". Nach dem in Abbildung 2 gezeigten Modell der Zusammenarbeit lassen sich viele Vorteile nutzen.

Die geforderte Leistungsfähigkeit der Kommunikationsanalyse legt es nahe, in Zukunft an die Einbeziehung von Expertensystemen zu denken. Die richtige Handhabung der einzelnen Werkzeuge wäre dann auch ohne intensive Erfahrung des Anwenders gesicherter. Der steigenden Komplexität der Projekte könnte noch besser nachgekommen werden.

Es besteht ein Bedarf, die Elemente Kommunikation und Information" in der Analyse enger und besser zu verknüpfen. Nutzenpotentiale im Buröbereich (zum Beispiel Abbau von Redundanzen, zeit- und kostenintensive Kommunikationswege) liegen heute noch vielfach in der Qualität der Informationsversorgung und der Beschleunigung von Informationsbeschaffungswegen. Auf eine gut funktionierende Kommunikation und Information wird es daher in Zukunft - auch bei bereits verstärktem Einsatz von Technik - ankommen. Die zunehmende strategische Bedeutung der Gestaltung der Kommunikation und Information braucht die richtige Einbindung beider Schwerpunkte in die Sollkonzeption. "Kommunikation" heißt heute wie in Zukunft nicht mehr "Vernetzung", sondern "Integration" aller betrieblichen Ressourcen entsprechend der Aufgabenerfüllung.

Ein vollständig computergestütztes Verfahren von der Problemerkennung bis zur Realisierung wird es auch in Zukunft für die Kommunikationsanalyse nicht geben! Eine freie Ausrichtung der Untersuchungsparameter, entsprechend der unternehmensspezifischen Erfordernisse, ist heute schon möglich. Der sachkundige Einsatz der Werkzeuge und die Diskussion sowie Bewertung von Lösungsmöglichkeiten bleiben nach wie vor den Organisatoren und Entscheidungsträgern vorbehalten.