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25.11.1994

Norddeutsches Softwarehaus erhaelt Qualitaetsauszeichnung Der Weg zum ISO 9000-Zertifikat erweist sich als Spiessrutenlauf

ISO 9000 ist nahezu in aller Munde. Immer wieder wird ueber Unternehmen berichtet, die sich im Zertifizierungsprozess befinden. Die Zahl der Softwarehaeuser mit ISO 9001-Zertifikat laesst sich aber an den Fingern einer Hand abzaehlen. Diesen Eindruck muss man gewinnen, wenn man sich die Liste der DQS (Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitaetssystemen mbH) ansieht, die rund die Haelfte aller Zertifizierungen begleitet. Horst Walther* berichtet ueber die Schwierigkeiten des Softwarehauses Nordsoft GmbH aus Horst, noerdlich von Hamburg.

Wenn man das Programm und die Referentenliste der diesjaehrigen Qualitaetstagung der DGQ (Deutsche Gesellschaft fuer Qualitaet e.V.) betrachtet, stoesst man auch auf den Namen Axel Doerries. Er und Gabi Doerries sind die Gruender und geschaeftsfuehrenden Gesellschafter von Nordsoft: mit 31 Mitarbeitern eines der kleinsten nach ISO 9001 zertifizierten Softwarehaeuser - und eines der schnellsten. Das Unternehmen hat sein Zertifikat innerhalb von acht Monaten erhalten. Doch der Weg dorthin war holprig, an eine Vorreiterrolle im Qualitaets-Management mochte damals noch niemand denken.

Nachdem sich das Ehepaar Doerries in einem eintaegigen Einfuehrungsseminar ueber den ISO-9000-Gedanken eher hatte abschrecken als motivieren lassen, war das Haus Anfang 1993 mit Wachstumsproblemen konfrontiert. Fuer die Kunden noch nicht sichtbar, fuehrten die der Unternehmensgroesse nicht mehr angemessenen Informationsstrukturen zu einer starken Zunahme ungeplanter Taetigkeiten.

Organisation wurde komplett umgestellt

Den Ausschlag gab dann ein Umstrukturierungsprojekt bei einem der wichtigsten Kunden, einer Vertriebsgesellschaft fuer Finanzdienstleistungen. Sie hatte im Zuge der Bekaempfung von Wachstumsproblemen und den daraus erwachsenen Qualitaetsmaengeln eine Unternehmensberatung damit beauftragt, die gesamte Informationsverarbeitung und damit auch die beiden langjaehrig verbundenen Softwarehaeuser einer gruendlichen Analyse zu unterziehen.

Dabei wurden beruecksichtigt:

- die Assets des Hauses nach Management-Kapazitaet, Mitarbeiterpotential und Firmenwerten;

- die Reife der Softwareproduktionsprozesse sowie

- der Wert der Produkte.

Das Ergebnis war durchwachsen: Nordsoft bekam zwar das Attribut solide, und seine Produkte waren von hoher Spezialfunktionalitaet, aufgrund vielfaeltiger Wartungsanforderungen aber an das Ende ihres Lebenszyklus getrieben worden.

Fuer die Beurteilung der Reife der Software-Entwicklung setzte man das Modell von Watts S. Humphrey und Raymond Yeh ein, nach dem der jeweilige Entwicklungsprozess anhand von mehr als hundert Fragen in die Kategorien:

- anfaenglich,

- wiederholbar,

- definiert,

- gefuehrt und

- optimierend

eingestuft wird.

Nordsoft befand sich damals noch ganz am Anfang dieser Skala. Das ISO 9000-Niveau aber liegt etwa bei Stufe 3. Wenn aber, wie "Die Zeit" schrieb, eine Zertifizierung nach ISO 9000ff. nicht mehr bedeutet, als dass "das Management seine Hausaufgaben gemacht" hat, dann wollten die Doerries diesen versteckten Vorwurf nicht auf sich sitzen lassen und entschlossen sich zum grossen Sprung nach vorn: ISO 9000 binnen Jahresfrist.

Doch die Vorzeichen waren negativ. Haeufig genug war zu lesen: Eine Zertifizierung ist teuer, dauert lange und bindet wertvolle Ressourcen, die ein kleines Haus oftmals gar nicht besitzt. Die wesentlichen Taetigkeiten umfassten: die Erstellung eines Qualitaets- Management-Handbuchs (QMH), von Verfahrensanweisungen, Checklisten, Formularen, Funktionsbeschreibungen, Stellenbeschreibungen, Testkonzepten. Ausserdem mussten Programmierstandards und ein Konfigurations-Management festgelegt werden. Des weiteren war die Entwicklung von Software zur Prozesslenkung und Ueberwachung vonnoeten.

Alles in allem ergab sich eine komplette Umstellung der Organisation des Unternehmens. Nur so liessen sich wesentliche Forderungen, was Pruefbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Personenunabhaengigkeit angeht, erreichen.

Doch die Schwierigkeiten liessen nicht auf sich warten. Wer Veraenderungen will, hat alle zum Gegner. Besonders schwer durchsetzbar sind solche Veraenderungen, die das menschliche Verhalten mit einschliessen. Gegen den Willen der Mitarbeiter laesst sich jedoch keine Qualitaetskultur einfuehren. In diesem Bereich lagen denn auch die Hauptprobleme. So fehlte das interne Verstaendnis fuer die Notwendigkeit von Stellenbeschreibungen, strukturiertem Fuehren von Personalgespraechen und der Aufstellung von Schulungsplaenen. Auch die Akzeptanz fuer Themen wie Vertragspruefung bei jedem Auftrag liess zu wuenschen uebrig. Viele Mitarbeiter straeubten sich zudem gegen die akademische Ausdrucksweise der Berater und Qualitaetsbeauftragten, einschliesslich der aus dem eigenen Hause. Es wurden Zweifel ueber den eingeschlagenen Weg geaeussert, und der zeitversetzte Lohn der Muehe machte zu schaffen: Erst wenn die Zahlen bekannt sind, koennen Massnahmen zur Verbesserung eingeleitet werden. Die Wirkung ist also erst Monate spaeter zu spueren. Durch die strikte Trennung von Fehlern und Auftraegen befand sich Nordsoft erstmals in der Situation, dass der Korrekturaufwand transparent war und dem Kunden nicht berechnet werden konnte. In der Konsequenz wurden die Angebote auf Festpreisbasis umgestellt.

War dies bereits ein guter Grund zur Aufgabe, so musste die neue Organisationsform im Laufe der acht Monate bis zur Zertifizierung noch zweimal angepasst werden. Einzelne Mitarbeiter wurden auf andere Stellen gesetzt oder hatten das Unternehmen verlassen.

Was sind nun die Erfolgsfaktoren? Der wichtigste liegt sicher im soziokommunikativen Bereich. So muss es gelingen, die Mitarbeiter davon zu ueberzeugen, dass Veraenderungen nicht laestig, sondern notwendig sind.

Die Angst vor Veraenderungen ist dabei nicht zu unterschaetzen. Weiterhin ist es sehr schwierig, Mitarbeitern den Nutzen von Messzahlen zu erlaeutern.

Ideal waere es, so die Doerries, einen Berater zu haben, der von seinem Wesen her ein guter Verkaeufer ist. Das gilt interessanterweise auch fuer den Qualitaetsbeauftragten. Eine Zertifizierung laesst sich viel leichter erreichen, wenn alle Mitarbeiter gern daran mitwirken. Deshalb muss man ihnen das Produkt Qualitaet gut "verkaufen".

Und nach der Zertifizierung? Uebereinstimmend berichten alle, die sich ernsthaft mit den fuer die Zertifizierung notwendigen Prozessen auseinandergesetzt haben, dass diese fuer sich genommen noch nicht das Endziel sein koenne. Sie sei vielmehr die Verpflichtung, sich in Zukunft staendig mit dem Thema Qualitaet im Prozess zu beschaeftigen.

"Wir haben mehr als einmal an unserem Vorhaben gezweifelt", erklaert Axel Doerries. Zeitweise sei der Umsatz bis zu einem Viertel zurueckgegangen. "Wenn wir das Zertifikat nicht erhalten oder auch nur ein Nach-Audit bekommen haetten, waere der ganze Laden zusammengebrochen." Aber: "Der Aufwand hat sich auf jeden Fall gelohnt. Ich bin der Meinung, dass die Vorgehensweise, wie wir jetzt Software entwickeln, in Zukunft dringend benoetigt wird", so Doerries.

Denn auch im Softwaremarkt seien die gewohnten Margen nicht mehr zu erzielen: Die Kunden werden in Qualitaetsfragen anspruchsvoller (Gewaehrleistung wird eingefordert), und Angebote basieren fast nur noch auf Festpreisen. Man sollte daher in der Lage sein, die Software im Angebot genau zu beschreiben, sie in der geplanten Zeit zu erstellen und eine Qualitaet abzuliefern, die die eigenen Wartungsaufwaende noch finanzierbar macht.

Die Kunden erwarten, dass auch in der Software-Entwicklung mit dem Fortschritt der Technik Rationalisierungseffekte erzielt und in Form von niedrigeren Preisen an sie weitergegeben werden. Unter dem Druck der Zertifizierung laesst sich das erreichen. Man kann diesen Stand natuerlich auch erreichen, ohne das Zertifikat anzustreben. Dabei wird aber der Aufwand nicht kleiner. Doerries: "Wenn man das Problem geloest hat, dieses so akademisch gehandhabte, vermeintlich schwierige Thema praktisch zu betrachten, halte ich es eher fuer einen Vorteil, wenn man ein kleines Haus ist."

Und der Nutzen? Gerade fuer den mittelstaendischen Unternehmer schafft die Prozessumstellung mit einer Orientierung am Kundennutzen eine wesentliche Hilfe: Die Arbeitsablaeufe sind transparent und dokumentiert. Der Unternehmer wird vom Tagesgeschaeft entlastet und erhaelt Freiraum fuer die Bearbeitung des Markts. Heute ist ein ISO 9000-Zertifikat ein Wettbewerbsvorteil, morgen wird es eine unvermeidliche Pflicht sein.

Die Stationen der Nordsoft GmbH bis zur Zertifizierung

- Im Mai 1993 Kurzberatung durch ein auf Qualitaets-Management spezialisiertes Haus. Diese Beratung wurde abgebrochen.

- Ab Juli 1993 ernsthafter Beginn des Projekts unter Begleitung eines grossen Hardwareherstellers.

- Beantragung der Zertifizierung Ende September 1993.

- Zertifizierungs-Audit am 1. und 2. Maerz 1994.

- Zertifikatsuebergabe auf der CeBIT am 17. Maerz 1994.

Der Aufwand der Nordsoft GmbH

- Die auf Qualitaets-Management spezialisierte Beratung investierte 63 Manntage (in der Zeit von Mai bis September 1993) und kostete 107 800 Mark.

- Die Beratung durch den Hardwarehersteller schlug mit weiteren 70 000 Mark zu Buche. Sie bezog sich mehr auf das Motivieren zum Durchhalten und auf das Korrekturlesen des QMH. Hier hatte Nordsoft solche Berater, die bereits eine Zertifizierung im eigenen Unternehmen miterlebt hatten.

- Fuer die Zertifizierung selbst kamen noch einmal 30 000 Mark hinzu und

- was fast noch schmerzlicher wiegt - 24 Mannmonate eigener Aufwand.

* Horst Walther ist Leitender Partner bei der Agens Consulting GmbH in Ellerau.