Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

17.11.1995

Notes/Der Markt konsolidiert sich Luecke zwischen Workflow- und Workgroup-Computing schwindet

Von Jochen Ewe*

Was aus Notes werden soll, weiss derzeit vielleicht nicht einmal IBM-Chef Louis Gerstner. Spaetestens seit Ex-Lotus-Boss Jim Manzi seiner neuen "Mutter" den Bettel hingeworfen hat, wartet man darauf, welche Strategie Big Blue faehrt. Sicher ist eines: Groupware- und Workflow-Systeme kommen sich allmaehlich entgegen - fragt sich nur, bis wohin.

Die bevorstehende Freigabe der Notes-Version 4.0 und Gerstners Hofieren von Notes-Entwickler Raymond Ozzie duerften in ihrer Signalwirkung kaum ausreichen, Klarheit zu vermitteln, zumal der von Lotus seit langem angekuendigte Communications- Server immer noch ueberfaellig ist. Auf allzuviel Geduld der Anwender kann IBM nicht zaehlen und muss zudem in Betracht ziehen, dass Vertrauensschaden sich nur muehevoll kompensieren laesst.

Warum IBM die Frage "Quo vadis, Notes?" zuegig beantworten muss, liegt auf der Hand: Erstens macht die Notes-Konkurrenz mit ihren Produkten immer mehr Boden gut. Zweitens ist der Einsatz von Groupware nach uebereinstimmender Meinung der Experten alles andere als ein voruebergehender Trend, sondern hat die Qualitaet eines Paradigmenwechsels aehnlich dem Uebergang zu Client-Server- Architekturen. Die Anwender muessen sich mit dieser Option ernsthaft auseinandersetzen und werden ihrerseits nur solche Anbieter ins Kalkuel ziehen, an deren Ernsthaftigkeit auf diesem Sektor kein Zweifel besteht.

Auf organisatorische Ad-hoc-Aenderungen eingestellt

Auch im Falle des Einsatzes von Groupware haben die Goetter vor den Erfolg den Schweiss gesetzt - will sagen: Wer ein Groupware-Projekt startet, muss vielerlei ins Kalkuel ziehen. Er muss neben den technisch moeglichen Innovationen und den jeweiligen innerbetrieblichen Gegebenheiten und Zielen auch einige aeussere Rahmenbedingungen beachten. Letztere bestehen vor allem darin, dass sich im Groupware-Markt offensichtlich sowohl die Produkte als auch deren Anbieter immer naeher kommen.

Marktbeobachter diagnostizieren mittlerweile deutliche Konsolidierungstendenzen in Form von Firmenaufkaeufen und Zusammenschluessen - so beispielsweise in CW Nr.42 vom 20. Oktober 1995, Seite 73, auch der Muenchner Groupware-Experte Michael Wagner. Vergleichbares gilt auch fuer das Produktangebot, wie der Ahrensburger Berater Hartmut Storp glaubt. Es werde eine immer groessere Zahl von Standardsystemen geben, die die individuellen Beduerfnisse der Anwenderunternehmen zur Unterstuetzung ihrer Ablaeufe und Prozesse immer praeziser abdecken.

Der Anwender ist mithin in der Situation, in Groupware investieren zu sollen, ohne dass er wuesste, ob sein Anbieter langfristig im Markt bleibt. Zugleich sieht er sich schon mittelfristig erheblich mehr Auswahlmoeglichkeiten gegenueber, als sie ihm die derzeit noch gaengige Alternative zwischen Workflow-Systemen hueben und Workgroup-Systemen drueben bietet.

Fuer Wagner liegt das Spannungsfeld nicht im Gegensatz zwischen diesen beiden Ansaetzen, er zieht die Trennlinie vielmehr zwischen der klassischen DV und der Groupware. Demnach operiert die klassische DV ausschliesslich mit "harten", zentral gehaltenen Daten, die in synchronen Transaktionen und im Rahmen festgelegter Ablaeufe verarbeitet werden. Zudem ist ihre Datenvorhaltung passiver Natur, und Informationen werden in erster Linie versandt, nicht gemeinsam genutzt, wie dies eines der Groupware-Merkmale ist. Zudem kann Groupware auch "weiche" Informationen verarbeiten, kann einen dezentralen, sogar asynchronen Datenabgleich einrichten und ist auf organisatorische Ad-hoc-Aenderungen eingestellt.

Anwendung an mehreren Orten gleichzeitig

Davon ausgehend, kann Wagner auch einen Groupware-Markt bestimmen, dessen Teilbereiche allerdings nicht immer deutlich voneinander abgegrenzt sind. Die einfachste Groupware-Variante ist demnach E- Mail. Diese elektronische Post besorgt Eins-zu-eins- sowie Eins- zu-n-Uebertragungen von Information (teils in Formularform). Eine Weiterentwicklung sind die Management-Systeme, die vom elektronischen Terminkalender bis hin zum Management-System fuer komplexe Projekte reichen koennen.

Nochmals eine Stufe hoeher finden sich die Workflow-Systeme, teils E-Mail-, teils datenbankbasiert, immer aber aufbauend auf einer exakt geregelten Organisation. Es folgen die Konferenz- einschliesslich der Diskussionssysteme, die gleichermassen das Sammeln und Verteilen von Informationen unterstuetzen. Den Abschluss bilden die Application-Sharing-Werkzeuge, mit deren Hilfe sich eine auf einem Rechner installierte Anwendung an mehreren Orten gleichzeitig nutzen laesst.

Hochstrukturiert oder projektaehnlich?

Storp dagegen steckt nicht alle diese Systeme in die gemeinsame Groupware-Schublade. Er unterscheidet im Prinzip nach wie vor zwischen Workflow- und Workgroup-Systemen. Deren jeweilige Charakteristik erschliesst sich durch eine Analyse der Geschaeftsprozesse, die sie steuern (sollen). Die Bandbreite der Geschaeftsprozesse reicht von den hochstrukturierten, deterministischen Prozessen auf der einen Seite bis zu solchen Ablaeufen, deren Strukturen sich nur sehr eingeschraenkt vorhersagen lassen.

Die deterministischen Prozesse sind in ihrer Abfolge jeweils eindeutig festgelegt (Storp: "Der naechste Antrag - dieselben Arbeitsschritte; man koennte es auch Fliessfertigungsstruktur fuers Buero nennen."). Die schwach strukturierten Prozesse dagegen sind dadurch gekennzeichnet, dass waehrend ihrer Durchfuehrung Ad-hoc- Einflussgroessen auftreten koennen, die eine Aenderung des Bearbeitungsablaufs erzwingen. In der Praxis jedoch sind nicht nur diese beiden Extremtypen von Prozessen vorzufinden. Vielmehr duerften die Mischformen ueberwiegen. Je weiter weg von der Hochstrukturierung ein Prozess positioniert ist, desto mehr Projektelemente weist er auf.

Beispiel: Markteinfuehrung eines neuen Produktes

Projektaehnliche Umgebungen sind dadurch charakterisiert, dass zwar ein grundlegendes Bearbeitungs- beziehungsweise Loesungsmuster vorgegeben ist, dass es andererseits aber eine Anzahl von Bearbeitungsabschnitten gibt, bei denen vor Aufnahme der Bearbeitung nicht bekannt ist, wie die Durchfuehrung aussehen wird beziehungsweise muss. Storps Beispiel: die Markteinfuehrung eines neuen Produkts. Selbstverstaendliche Massnahmen sind Marktanalyse, Produktpositionierung etc. Weil aber externe Einflussgroessen (Publikumsgeschmack, Verhalten des Mitbewerbs etc.) ins Spiel kommen, ist im voraus nicht uebersehbar, welche Einzelmassnahmen mit welchem Aufwand zu ergreifen sind, bis das gesteckte Ziel erreicht ist.

Push und Pull als Prozessprinzipien

Dem jeweiligen Prozesstyp sollte idealerweise das entsprechende Steuerungssystem gegenueberstehen. Fuer den Anwender reicht es nicht, auf der einen Seite (fuer hochstrukturierte Prozesse) standardmaessige Workflow-Steuerungssysteme zur Auswahl zu haben und im uebrigen auf Workgroup-Computing etwa mit Notes zurueckgreifen zu muessen. In Notes sieht Storp "im wesentlichen eine Basissoftware zur Informationsverteilung und zur Kommunikation". Die meisten derartigen Produkte verfuegen ueber leistungsfaehige Mailing-Systeme, die vielfach in Verbindung zu Datenbankkonstrukten stehen, die die Informationen dezentral vorhalten.

"Auf dieser Grundlage lassen sich fuer die Mitarbeiter taugliche Informationsdrehscheiben einrichten", sagt Storp; doch er fuegt hinzu: "Ein Unternehmen ist bestens beraten, nicht a priori davon auszugehen, dass entweder Workflow-Management oder Workgroup- Computing in Betracht kommen. Dafuer ist die Bandbreite der Prozesstypen zu gross." Als erstes muesse immer die fuer die jeweilige Sachbearbeitung geltende Vorgehensweise ermittelt werden. Bei deterministischen Prozessen sei dies in aller Regel eine "Push- Strategie", bei der das Informationssystem den Benutzer "treibt" und ihm die zu bearbeitenden Aufgaben mitsamt den notwendigen Werkzeugen und Daten vorgibt. Dieser Mitarbeiter habe entscheidende und wertende Funktionen, nehme aber auf den Ablauf der Geschaeftsprozesse keinen Einfluss.

Auf der anderen Seite der Skala gelte das "Pull-Prinzip". Hier sei der Sachbearbeiter das steuernde Element. Er ziehe autonom die jeweils bestgeeigneten Werkzeuge heran, stelle die benoetigten Informationen zusammen und lege den Fortgang des Prozesses fest. Weil das Pull-Prinzip auf den Umgang mit Ausnahmesituationen ausgerichtet ist, sind die entsprechenden Systeme sehr flexibel und durch Sonderfaelle kaum oder gar nicht in Verlegenheit zu bringen. "Wer sich fuer das eine oder fuer das andere Steuerungssystem entscheidet", betont Storp, "kauft also immer auch ein Stueck Philosophie mit."

Mittlerweile ist die scharfe Abgrenzung zwischen den Systemen, die das Push-Prinzip verkoerpern, und denjenigen, die dem Pull-Prinzip folgen, nicht mehr gegeben. So vermarkten mehrere Anbieter von Workgroup-Computing-Produkten Applikationen, die zwar auf der "hauseigenen" Workgroup-Basis aufbauen, aber eindeutig Workflow- Management-Funktionen enthalten. Solche Funktionen reichen vom Reporting ueber das Festhalten von Bearbeitungshistorien und ueber die automatische Regelung von Vertretungsfragen bis hin zum Freizeichnen von Projekten oder Projektabschnitten. Umgekehrt finden sich bei den Workflow-Systemen immer mehr Elemente aus dem Mailing-Bereich und der Ad-hoc-Bearbeitung von Vorgaengen.

Diese Entwicklung ist laengst noch nicht abgeschlossen. Sie spiegelt den individuellen Bedarf der Anwender wider, der sehr haeufig irgendwo zwischen Push und Pull angesiedelt ist. Storp verneint jedoch die Frage, ob die Chancen zur Eroberung dieses weiten Zwischenbereichs gleichermassen guenstig fuer die Anbieter der Workflow- wie fuer die Anbieter der Workgroup- Systeme sind. Er sieht die Vorteile bei den Workgroup-Computing-Systemen, deren flexible Ausbaubarkeit er hoeher einschaetzt als die der softwaretechnisch relativ alten Workflow-Management-Systeme.

Nicht zu unterschaetzen ist nach seiner Ansicht auch die seit einiger Zeit in den Betrieben und Institutionen stattfindende Entwicklung zu mehr partizipativen Fuehrungsstrukturen. Je weniger hierarchisch eine Organisation und je weniger das Fuehrungsmodell durch Fremdkontrolle gepraegt sei, desto besser passe Workgroup- Computing dort hin. Seine Prognose: "Die auf das eigene Unternehmen exakt abgestimmte Ablaufsteuerung zu fahren wird schon bald eine conditio sine qua non fuer den Unternehmenserfolg sein."

Ein Basissystem fuer alle Anforderungen

Um eine solche Ablaufsteuerung zu finden, muessen Workgroup- und Workflow-Elemente so verbunden werden, wie es zur Organisation und zur Fuehrungsphilosophie passt. Es darf nicht dazu kommen, dass ein Werkzeug die Prozessform praegt.

Ist erst einmal der Zustand erreicht, dass zwischen den Push- und Pull-orientierten Systemen alle beliebigen Spielarten von Ablaufsteuerungen realisierbar sind, dann wird auch der Dualismus Workflow-Management versus Workgroup-Computing ausgedient haben, glaubt Storp. Es wird dann ein und dasselbe Basissystem sein, von dem aus sich alle Anforderungen abdecken lassen. An diesem Punkt schrecken viele eigentlich innovationsbereite Anwender heute noch zurueck. Sie sind nicht dazu bereit, fuer die Steuerung von Sachbearbeitungsablaeufen zwei konstruktiv sehr unterschiedliche Systeme zu implementieren, nur weil ihre Sachbearbeitung neben Push- auch Pull-Elemente aufweist und umgekehrt. Die Anwender muessten dabei ja nicht nur zwei komplett gegenlaeufige Organisationsphilosophien unter einen Hut bringen, sondern wegen der unterschiedlichen dahinterliegenden Datenbanken auch entsprechend separiertes Know-how aufbauen.

Weil dies wirtschaftlich nicht vertretbar ist, behelfen die Anwender sich in der Regel dadurch, dass sie aus dem vielfaeltigen Marktangebot das System waehlen, das ihnen kurzfristig die hoechste Wertschoepfung verspricht. Ein etwas groesseres Risiko gehen dabei allerdings diejenigen Anwender ein, die mit einem der traditionellen Workflow-Systeme starten - einfach weil, wie oben angedeutet, das Integrations- und Konsolidierungsvermoegen dieser Plattformen geringer ausgepraegt ist als das der Workgroup- Computing-Systeme.

*Jochen Ewe ist freier Journalist in Flintsbach am Inn.