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22.01.1999 - 

Revival im Rechenzentrum?/Der Schlüsselfaktor Imagebildung im IT-Service-Management

Nur DV-Stäbe mit gutem Image haben mehr Verantwortung verdient

22.01.1999
Von Ulrich Mohr Sobald von Rezentralisierung die Rede ist, fürchten viele, auch die Arroganz der zentralen Informationstechnologie werde wiederkehren. So wenig Rezentralisierung eine Rückkehr zum Mainframe bedeute, so wenig dürfe sie die alten Strukturen und Beziehungen einer zentralen IT-Abteilung zu anderen Unternehmensbereichen wieder etablieren. Üble Erinnerungen sind noch wach.

Das Verhältnis zwischen IT-Bereich und den Abteilungen, denen er die Arbeit erleichtern soll, ist offenbar nach wie vor ein gespanntes. Die Komplexität und Allgegenwart der Informationstechnologie in nahezu allen Geschäftsprozessen und - bereichen, die damit zunehmende Abhängigkeit vom Funktionieren der DV-Systeme sowie die nach wie vor große Unsicherheit in der Nutzung der elektronischen Arbeitsmittel verschüchtern viele DV- Kunden. Es gibt weiterhin ein Gefühl des Ausgeliefertseins, und das nährt das Mißtrauen gegenüber der Kompetenz und Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung im Haus.

Die generelle Wertschätzung der Informationstechnologie durch den Kunden steht häufig in krassem Widerspruch zur Wertschätzung der Mitarbeiter und Organisationseinheiten, die für die von ihm genutzte IT verantwortlich sind. Dies führt auf beiden Seiten zu fortwährender Frustration und dem Gefühl, den gegenseitigen Erwartungen nicht gerecht zu werden.

Viele DV-Manager beklagen das miserable Image der Inhouse-IT, daß ihre Arbeit nur in Krisensituationen, etwa bei Systemstörungen, gesehen werde, aber dann kritisch. Mancher erstellt umfangreiche Statistiken und Messungen der Leistungsfähigkeit von Systemen und Mitarbeitern, um die Kritik als ungerechtfertigt zurückweisen zu können.

So notwendig und erforderlich diese Vorgehensweise für eine interne Problemanalyse ist, so ungeeignet ist sie als Mittel zu einer Verbesserung des Images. Diese Form der Kundenkommunikation dokumentiert vielmehr das Dilemma, in dem sich viele IT- Abteilungen auch heute noch befinden: Sie sind nicht in der Lage, die Erwartungen und Wünsche des Kunden proaktiv zu identifizieren. Und es gelingt ihnen auch nicht, die eigene Kompetenz und Leistungsfähigkeit kundengerecht darzustellen.

In der Vergangenheit haben die Fachabteilungen diese kommunikativen Defizite der IT-Organisationen erduldet. Doch zunehmend verselbständigen sich die Geschäftsbereiche, und alle Abteilungen eines Unternehmens stehen in einem internen Wettbewerb, auch DV-Services. Das erfordert von den IT- Verantwortlichen ein aktives Aufgreifen des bisher vernachlässigten Themas Imagebildung, um die Kunden, die IT-Nutzer im Haus, nicht zu verlieren.

Die essentielle Voraussetzung für auf Dauer ausgerichtete erfolgreiche Geschäftsbeziehungen ist in den Augen des Kunden nicht der gottgegebene, aufgezwungene IT-Lieferant, sondern ein frei gewählter Partner des Vertrauens.

Die notwendige Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden, die Marktorientierung der IT, vollzieht sich in vielfältiger Form. Das Spektrum der möglichen Maßnahmen und Aktivitäten erstreckt sich von der organisatorischen Umstrukturierung über inhaltliche Neuausrichtung ganzer IT-Funktionsbereiche bis hin zu innovativen Formen der proaktiven Kundenbetreuung. Eine zentrale Rolle spielt in dieser Neuausrichtung das IT-Service-Management als Dreh- und Angelpunkt des operativen Kundensupports.

Dieser Profilwandel des IT-Service-Managements findet derzeit auch bei der Henkel KGaA statt. Hier ist das IT-Geschäft strukturell geprägt durch den Themenschwerpunkt Geschäfts- und Prozeßorientierung. Der Wechsel zu ganzheitlichen Betrachtungen von Arbeitsabläufen im Sinne prozeßorientierter Vorgehensweisen führte zu der strategischen Entscheidung, unter weiterhin zentraler Regie Host-Systeme durch Neuentwicklungen in einer Client-Server-Architektur abzulösen, die dieser Philosophie folgen.

Innerhalb der Henkel KGaA, einem international tätigen Konzern, der in über 60 Ländern mit mehr als 330 Gesellschaften präsent ist, ist das IT-Management mit den zugehörigen Organisationseinheiten zum einen zuständig für alle lokalen IT- Themen am Stammsitz des Unternehmens in Düsseldorf mit mehr als 6500 Einzelkunden im Sinne von Endanwendern; zum anderen ist das Henkel-IT-Management im Rahmen der Geschäftsglobalisierung für eine Harmonisierung und Konsolidierung der weltweiten diesbezüglichen Aktivitäten des Konzerns mit seinen 56000 Mitarbeitern verantwortlich.

Diese Aufgabe beinhaltet sowohl für das Management als auch für die Serviceverantwortlichen die Herausforderung einer Moderation unterschiedlichster Kundenerwartungen und -wünsche. Und die sollte man schon kennen.

Eine entsprechende Untersuchung ergab mit den unterschiedlichen Kundenwünschen auch die Erfolgsfaktoren für den IT-Service: Kenntnis der Prozesse und Geschäfte, Sicherstellung der Produktionsperformanz und -stabilität, Gewährleistung eines qualitativ hochwertigen Services in allen operativen IT- Dienstleistungen sowie Herstellen einer nachvollziehbaren Transparenz des IT-Dienstleistungsportfolios und der Ansprechstellen.

Um diesen Wünschen Rechnung zu tragen und sich als modernes Inhouse-Dienstleistungsunternehmen zu etablieren, unterzog sich die IT in einem ersten Schritt einer strukturellen Reorganisation. Der Leitparameter war die Anwendung des Grundsatzes der Kunden- und Marktorientierung auf den Bereich der IT-Serviceeinheiten. Eins der ersten Ergebnisse war, daß die Non-Core-Kompetenzen der Inhouse-IT (Server-Betrieb sowie Client-Services einschließlich Beschaffung und Installation) im Rahmen von Out- und Cosourcing- Maßnahmen an externe Service-Provider vergeben wurden.

In einem zweiten, parallel vollzogenen, Schritt wurden die Kunden- Schnittstellen organisatorisch und inhaltlich gebündelt sowie eine Inhouse-Vertriebsstruktur aufgebaut. Für die Fachbereichskunden reduzierten sich die Ansprechstellen nach der Umstrukturierung von ehemals mehr als 20 auf zwei operative und eine strategische Schnittstelle.

Die organisatorische und arbeitsablauftechnische Neuorientierung der Fachabteilungen durch Client-Server-Architekturen verlangte insbesondere vom User-Support eine Analyse und Korrektur der bisherigen Arbeitsprozesse, um dem sich ändernden Supportumfeld Rechnung zu tragen. Dem ganzheitlich betrachteten Geschäftsprozeß wurde ein ganzheitlich betrachteter Supportprozeß gegenübergestellt: Der zentrale User-Helpdesk ist für den Fachbereichskunden nun schon einige Jahre die zentrale Anlaufstelle für alle Anfragen und Probleme.

Das Installation-Management bündelt alle Aktivitäten, die Auswahl, Qualitätssicherung, Standardisierung, Beratung, Beschaffung und Installation von Systemen zur Nutzung von IT- und TK-Leistungen betreffen. Mit dieser Einheit gelang es, alle Beschaffungs- und Installationsaktivitäten einschließlich der Bereitstellung des logischen Systemzugangs für den Kunden an einer Stelle zu konzentrieren.

Die Konsolidierung der Kundenkontakte auf strategisch konzeptioneller Ebene erfolgt im Account-Management, das in Fragen der Informatik als Ansprechpartner für die Interessen der Geschäfts- und Funktionsressorts sowie als Vermittler gegenüber der arbeitsteilig spezialisierten zentralen IT fungiert. Außerdem ist der Account-Manager ein Vertriebsbeauftragter für alle IT- Dienstleistungen seines Geschäftsbereichs. Als Hauptaufgaben übernimmt er ferner die langfristige IS-Planung für die Accounts, die Optimierung von Geschäftsprozessen in Zusammenarbeit mit den Backroom-Solution-Centern sowie die Sicherung der Servicefunktion der IT für die Accounts.

Die Kunden haben diese organisatorische Umstrukturierung positiv aufgenommen. Das Signal einer Ausrichtung der IT-Struktur auf ihre Probleme und Bedürfnisse ist angekommen. Die Marktorientierung und das Marketing sind bei Henkel zu entscheidenden Parametern in der IT-Kundenbetreuung geworden.

Wegen der Bündelung der Serviceaktivitäten bei gleichzeitig wachsender Komplexität der Anwendungen und Systeme mußte das IT- Service-Management seine Rolle neu definieren. Verstand man unter Service-Management zuvor insbesondere das technik- und systemorientierte Monitoring der IT-Produktionsumgebung, findet nun eine begriffliche und inhaltliche Akzentverschiebung statt.

Als Schnittstelle zwischen den Kunden und den Dienstleistungserbringern hat die Funktion Service-Management eine entscheidende Stellung eingenommen. Sie faßt als logischer Verbund die beiden operativen Schnittstellen-Einheiten des User-Helpdesk und des Installation-Management zusammen. Diese beiden Einheiten haben direkten Kundenkontakt und unterhalten Arbeitsbeziehungen zu allen internen und externen IT-Leistungserbringern. Das IT- Service-Management wird zur Schaltzentrale des operativen Customer-Service (siehe Abbildung "Service-Management").

In Sachen Imagebildung hat das Service-Management die Verantwortung dafür, die wesentlichen Einflußfaktoren Servicequalität, Transparenz der IT-Dienstleistungen und Produktions-Performance zu überwachen und Wechselwirkungen zu analysieren (siehe Abbildung "Faktoren für das IT-Image"). Beim Ausbalancieren der einzelnen Einflußfaktoren ist es vor allem wichtig, die Erwartungen zu beachten.

Das Image der IT hatte in der Vergangenheit immer wieder darunter gelitten, daß sowohl die Kunden als auch die eigenen Systementwicklergruppen überzogene Erwartungen bezüglich der Verfügbarkeit und Funktion neuer Systeme und Applikationen hatten. Das Fehlen realistischer, für den Kunden nachvollziehbarer Service-Level-Agreements auf Applikationsebene, die nicht hinreichende Abstimmung zwischen den einzelnen Leistungserbringern sowie ein übereilter Roll-out führten oft zu negativen Effekten.

Ein erster Schritt, um dies zu verhindern, ist eine mit allen IT- Einheiten erstellte Applikationsmappe, in der neben der Beschreibung der Applikationsumgebung die mit den Kunden verbindlich abgestimmte Reaktionszeit bei Störungen, die zeitkritischen Fenster, kritische Arbeitsplätze und insbesondere die zur Störungsbehebung verantwortlichen First-, Second- und Third-Level-Ansprechpartner festgehalten sind. Ein Tool-gestütztes Problem-Management-System bietet Kunden und Systemverantwortlichen bei Problemen und Störungen auf Applikationsebene wichtige Informationen.

Die reine Fokussierung auf die Stabilisierung der Leistungsfähigkeit der Systeme wäre aber kurzsichtig. Solche Tuning-Operationen ergänzt das Service-Management durch ein Vielzahl proaktiver IT-Marketing-Maßnahmen. Zwei Themenschwerpunkte prägen dieses Konzept: Kosten- und Leistungstransparenz sowie Kompetenz und Leistungsfähigkeit.

So erhalten alle Kunden einmal jährlich einen Katalog mit einer Darstellung der von der IT zur Verfügung gestellten Leistungen, Preise und Namen von Kontaktpersonen. Für eine kleinere Zielgruppe der DV-Koordinatoren und Multiplikatoren in den Fachbereichen gibt es ferner wöchentlich und quartalsweise Reportings zu den Service- Level-Agreements.

Einmal im Jahr demonstrieren die Henkel-DV und die externen Servicepartner auf einer Inhouse-IT-Messe neue technische Lösungen und - anhand Praxisbeispielen - innovative Konzepte. Außerdem finden quartalsweise Multiplikatoren-Meetings und Account- Gespräche statt. Solche Veranstaltungen liefern zahlreiche Hinweise auf die aktuelle oder sich abzeichnende Kundenerwartungen an den IT-Service, und sie geben ein Stimmungsbild über die Zufriedenheit.

Imagebildung darf sich nicht auf die Vermeidung von Negativwahrnehmung durch den Kunden beschränken. Eine proaktive Kundenbetreuung muß die Leistungsfähigkeit der IT und ihren Beitrag im Unternehmen darstellen. Kundenwünsche müssen identifiziert und in neue Produktentwicklungen eingebunden werden. Die regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit ist ein wesentlicher Orientierungsfaktor.

Angeklickt

Das Ansinnen einer Rezentralisierung dürfte auf stärkste Widerstände stoßen, wenn es um den Ruf der IT-Stäbe schlecht bestellt ist. Per se widerspricht die Zusammenziehung von DV- Verantwortung an einem Punkt dem Trend zu immer selbständiger handelnden Unternehmenseinheiten. Und die werden sich eines Tages bei schlechten DV-Services die Freiheit der Wahl am Markt nehmen. Wenn die hauseigene DV nicht gegen externe Anbieter verlieren will, muß sie mit den Services auch ihr Image nachhaltig verbessern. Bei Henkel hatte das weitreichende Konsequenzen.

Hinweis

Bei diesem Betrag handelt es sich um die stark gekürzte und auf diesen Schwerpunkt hin überarbeitete Version eines Vortrags, den der Autor beim 5. RZ- und IT-Leiter-Forum vom 2. bis 5. Februar 1999 im Hotel Park Hilton, München, halten wird. Interessenten wenden sich bitte an den Veranstalter Institute for International Research, Sulzbach/Taunus, Projektleiterin Kerstin Zabel, Telefon: 06196/585-272.

Ulrich Mohr ist Leiter Installation Management bei der Henkel KGaA in Düsseldorf.