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19.03.1993 - 

Engagement der Fuehrungsetage ist unerlaesslich

Nur ein massgeschneidertes EIS kann viele Vorteile bringen

Die Einsparungen, die ein Executive Information System bringt, sind nur schwer bestimmbar. Es laesst sich kaum quantifizieren, ob die Informationen schneller verfuegbar und besser sind und in welcher Weise sie Entscheidungsprozesse beeinflussen. Die Wirtschaftlichkeit haengt in hohem Masse von den persoenlichen Arbeitsgewohnheiten und Einstellungen der Fuehrungskraefte ab.

Der Nutzen eines EIS ergibt sich aus folgenden Faktoren:

- Transparenz durch Reduzierung der Papiermenge,

- leichtes Wiederfinden von Informationen,

- uebersichtlichere Informationen durch selektive Abfragen,

- einfacher Wechsel zwischen den Darstellungen der Unternehmenszahlen auf verschiedenen Konsolidierungsebenen,

- deutliche Darstellung von Abweichungen sowie

- schnelles Wechseln zwischen unterschiedlichen Darstellungsformen wie Tabellen und Business-Grafiken.

Abweichungen bei den Definitionsmerkmalen

In der Praxis erhalten Fuehrungskraefte Informationen etwa ueber Absatzmengen, Fertigwarenbestaende oder Mitarbeiterzahlen. Verschiedene Quellen, in der Regel die Fachabteilungen, bereiten diese Zahlen nach bestimmten Kriterien auf. Dabei kommt es haeufig zu Abweichungen hinsichtlich der unterstellten Definitionsmerkmale und der Aktualitaet.

Zum Beispiel kann es sich bei der Absatzmenge einerseits ausschliesslich um die Menge der Fertigprodukte handeln, andererseits koennen die Kundendienstteile hinzugerechnet werden. Fertigwarenbestaende koennen sich auf die am Lager befindlichen Produkte beziehen oder auch die Waren in Transit einschliessen. Aehnliche Ungereimtheiten koennen ueberall auftauchen.

Die Folge sind Verstaendigungsschwierigkeiten in Konferenzen und Besprechungen sowie Analysefehler, wenn Executives fuer bestimmte Ausarbeitungen Daten aus verschiedenen Berichten und Statistiken heranziehen.

Ein EIS kann Schwierigkeiten dieser Art vermeiden. Es verlangt

- die Verwendung einheitlicher Begriffe,

- den Aufbau von einfachen und klaren Daten- und Berichtsstrukturen,

- die Reduzierung von redundanten Dateneingaben,

- einen geringen Abstimmungsaufwand zwischen den einzelnen Abteilungen, die fuer die Datenaufbereitung zustaendig sind,

die Beseitigung unflexibler Berichtswege,

- die Integration von Dateninseln,

- die Aufhebung des sogenannten Eigentums an Informationen, da die Daten allen Nutzern des Systems zur Verfuegung stehen und

- die Bereitstellung akueller Informationen, denn die Informationsaufbereitung auf Papier (Drucken, Kopieren, Verteilen) nimmt ab oder entfaellt komplett.

Da sich kaum errechnen laesst, ob und wann sich die fuer ein EIS eingesetzten Mittel auszahlen, ist das Risiko einer fruehzeitigen Ablehnung von Seiten des Managements hoch. Unter Umstaenden ueberzeugt auch eine Aufstellung und Gewichtung der einzelnen Nutzenaspekte nicht.

In solchen Faellen kann die Erstellung eines Prototyps besser sein als alle Argumente. Dieser Prototyp sollte auf der Grundlage von wichtigen und haeufig praesentierten Unternehmensdaten konzipiert werden. Die potentiellen Benutzer koennen anhand von bekannten Daten den Zugriff ueber Menue und Maus testen und das schrittweise Selektieren von Informationen auf bestimmten Verdichtungsebenen ausprobieren.

Fuer die erfolgreiche Integration eines EIS reicht die Unterstuetzung der kuenfitigen Benutzer allein nicht aus. Ebenso ist die konstruktive Mitarbeit der informationsliefernden Abteilungen (Controlling, Fachabteilungen) notwendig.

Wegen der zu erwartenden veraenderten Berichtsinhalte und -haeufigkeiten kann ein EIS die Arbeitsinhalte der Abteilungen stark veraendern. Deshalb ist deren aktive Unterstuetzung oft nicht sicher - sogar mit einer massiven Ablehnung des Projektes muss gerechnet werden.

Mitarbeiter haben Angst vor ungewohnten Aufgaben

Die Mitarbeiter befuerchten die Ausmusterung der von ihnen erstellten Berichte und Praesentationen. Sie haben Angst davor, ungewohnte Aufgaben erledigen zu muessen oder ueberhaupt nicht mehr gebraucht zu werden.

In der Regel fuehrt die Einfuehrung eines EIS zu Mehrarbeit, da Dateninhalte geaendert und Daten der Vorperioden zum Vergleich aufbereitet werden muessen. Die Logik einer neuen Software muss trainiert werden, Schwierigkeiten mit den Schnittstellen zu Datenbanksystemen sind keine Ausnahme. Zudem verfuegt der Projektleiter eines EIS, ob er nun aus einer Fachabteilung oder aus der DV kommt, oft nicht ueber das ausreichende Durchsetzungsvermoegen. Immerhin muss er auch die Kollegen aus anderen Bereichen fuer die Unterstuetzung des Projektes aktivieren.

Die Executives selbst sind aus Zeitgruenden meistens nicht in der Lage, die Projektleitung zu uebernehmen. Trotzdem sollte unbedingt ein Mitglied des Managements Sponsor des EIS sein. Er kann die Bedeutung des Systems fuer die Entscheider hervorheben und die Kritik daempfen, die wegen der veraenderten Aufgaben auf den mittleren und unteren Ebenen geuebt wird. In der Regel sind die Fuehrungskraefte nicht leicht als Sponsoren zu gewinnen. Ihr Interesse laesst sich jedoch wecken, indem sie auf bestehende Probleme hinsichtlich der Verfuegbarkeit und Aktualitaet von Daten hingewiesen werden.

Bei einem EIS handelt es sich nicht um Software, die sich ein Unternehmen vor dem Hintergrund der vorhandenen Harware- und Netzwerk-Infrastruktur aussucht und dann die notwendigen Schnittstellen zu bestehenden Datenbanken programmiert.

Heute werden unterschiedliche Denkansaetze und Softwarepakete als Management-Informationssysteme, Executive Information Systems, Executive Support Systems oder Fuehrungs-Informationssysteme bezeichnet. Die jeweiligen Konzeptionen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Flexibilitaet sowie der verfuegbaren Informationsmenge und -tiefe.

Individuelle Definition wichtig

Zur erfolgreichen Integration eines EIS in die Unternehmensorganisation muss eine individuelle Definition vorgenommen werden. Die Dimension des Systems und der Detaillierungsgrad haengen ab von

- der Art des Unternehmens (Mutter- oder Tochtergesellschaft),

- der Branche (Industrie- oder Dienstleistungsbetrieb),

- den zu beruecksichtigenden Unternehmensbereichen (Marketing, Technik, Finanzen oder Spartenergebnisse),

- den zu bedienenden Management-Ebenen (Vorstand, Direktion, Sachgebietsleiter),

- den etablierten Berichten und Analysen sowie

- der Haeufigkeit, mit der Vorstands-, Direktions- oder Abteilungsleitersitzungen einberufen werden.

Bei der Projektdefinition muss weiterhin genau festegelegt werden, was der Benutzer mit den abgelegten Informationen machen kann. Sollen die Informationen nur gelesen werden, oder soll das System auch Selektionen nach bestimmten Aspekten und Modifikationen zulassen?

Bei der unternehmensindividuellen Definition des EIS sind als Rahmen jeweils ein moeglicher minimaler und ein maximaler Informationsumfang abzustecken. Auf diese Weise werden auch bei spaeteren Modifikationen und Erweiterungen Entscheidungen erleichtert. Als Minimum koennte den Fuehrungskraeften etwa eine Diskette mit den im Unternehmen ueblichen Praesentations-Charts der monatlichen Ergebnisse zur Verfuegung gestellt werden. Sie koennten die Informationen auf dem PC zur Ansicht bekommen und mittels Trendermittlungen oder Simulationen und Sensitivitaetsanalysen (Decision Support) weiterverarbeiten. Voraussetzung dafuer sind detaillierte PC-Kenntnisse bei allen Executives.

Das Maximum koennte ein System darstellen, das den direkten Zugriff auf die operativen Systeme des Unternehmens ermoeglicht. Manager koennen etwa den Auftragsbestand nach Kunden, die Fertigwarenlagerbestaende nach Artikelnummern oder die einzelnen Kostenstellen der Betriebsergebnis-Rechnung verfolgen.

Der minimale Umfang ist zwar kostenguenstiger, aber insofern kritisch, als die Fuehrungskraefte meistens wenig Erfahrung mit PCs haben und ihre Zeit begrenzt ist. Diese Zielgruppe fordert einen hohen Grad an Benutzerfreundlichkeit.

Manager bevorzugen in der Regel einen umfassenden Ansatz. Diese Tendenz, bis ins letzte Detail zu gehen, ist jedoch nicht immer zweckmaessig. Die Informationsbreite und -tiefe muss fuer den einzelnen Benutzer ueberschaubar und verstaendlich sein, damit er sie nutzen kann und sich nicht auf Zahlenfriedhoefen verirrt. Welche Entscheidungshilfe bieten etwa Kenntnisse ueber einzelne Kunden von 20 oder 30 Tochtergesellschaften? In einer Hauptverwaltung reichen Informationen ueber einzelne Markte und Absatzregionen meist aus, fuer das Management der Tochtergesellschaft sind sie sogar zwingend notwendig. Aehnliches gilt fuer die Personalkosten-Entwicklung oder den Krankenstand nach Kostenstellen.

Bei der Definition eines EIS ist also festzulegen, wie detailliert Executives ihre Informationen benoetigen. Die Frage nach den entscheidungsrelevanten Informationen verursacht oft kontroverse Diskussionen. Eine Antwort zu finden faellt schwer, weil der Detaillierungsgrad auch vom individuellen Entscheidungsverhalten abhaengig ist.

Um die wichtigen Informationen herausselektieren zu koennen, sollten die Verantwortlichen von den Inhalten der ueblichen Vorstands- und Direktorensitzungen ueber die Lage und Ziele des Unternehmens ausgehen. Die Praesentationsstandards hinsichtlich Umsatzerloesen, Absatzmengen, Lagerbestaenden, Deckungsbeitraegen und Soll-Ist-Vergleichen sind hervorragend geeignet, um den anzustrebenden Informationsumfang und die notwendige Informationstiefe festzulegen. Dabei muessen gegebenenfalls Schwaechen in den Berichtsstrukturen aufgedeckt und behoben werden.

Ein EIS-Gesamtkonzept ist nur in einem umfangreichen Projekt zu realisieren, das eines angemessenen Vorlaufs bedarf und daher viel Zeit kostet. Auch wenn die Genehmigung laengst erfolgt ist, sind noch laengst nicht alle Huerden genommen. Oft genug muessen die Executives monatelang auf Implementierung und Systemstart warten.

Ein EIS wird nur dann zum Bestandteil der Unternehmensorganisation, wenn es die entscheidungsrelevanten und aktuellen Informationen bereitstellt, die im Management-Alltag benoetigt werden. Die Aktualitaet haengt von der Art des Unternehmens und den ueblichen Entscheidungsprozessen ab. Fuehrungskraefte werden in der Regel Tagesaktualitaet fordern, aehnlich wie sie auf eine maximale Informationstiefe mit moeglichst vielen Details Wert legen.

In Wirklichkeit ist Tagesaktuealitaet aber eher die Ausnahme. Entscheidender Faktor fuer die Festlegung der Informationsaktualitaet sollte die im Unternehmen bestehende Berichtshaeufigkeit sein, der gueltige Reporting Calendar also. Zusaetzlich sind dringende Informationsanforderungen der Executives zu beruecksichtigen, die gegenwaertig nicht erfuellbar sind.

Um ein EIS zu aktualisieren, muss es mit Informationen aus anderen Quellen versorgt werden. Die Verantwortung dafuer liegt bei Controllern oder Sachgebietsleitern. Sie muessen die Aktualitaet im Sinne von Vollstaendigkeit, Richtigkeit und Puenktlichkeit garantieren. Dazu sollten sie mit Hilfe eines Faelligkeitskalenders verpflichtet werden.

Benutzerfreundlichkeit ist eine der entscheidenden Anforderungen an ein EIS. Die Informationen muessen leicht auffindbar und handhabbar sein. Fenstertechnik und Pull-down-Menues sind wuenschenswert. Weiterhin sollte fuer den Benutzer gut erkennbar sein, mit welchen Informationen er auf welche Weise umgehen kann. Aus diesem Grunde sind die oft synonym verwendeten Begriffe "Executive Information Support System" klar voneinander abzugrenzen.

Details sind ueber Pull-down-Menues abrufbar

In einem EIS werden die Informationen tabellarisch oder grafisch in Standardformaten abgelegt. Es handelt sich um vordefinierte Berichte oder Dokumente, die informieren und visualisieren sollen. Sie ermoeglichen es dem Benutzer, ueber Pull-down-Menues die zugehoerigen Details abzurufen. Die Struktur der Dokumente, ihre Verknuepfungen und somit auch die Reihenfolge des Aufrufs standardisierter Bildschirme sind vorgegeben.

Wie in einer Praesentation laesst sich der Manager durch Ergebnisse und Abweichungen fuehren. Fuer diese Art von Standardinformation steht auch der Begriff Briefing Book. Es handelt sich um ein starres Informationssystem mit einer dokumentenorientierten Datenhaltung, deren Struktur der Manager beherrschen muss. Je mehr Standardberichte und Dokumente abgelegt sind, desto komplizierter wird ihre Verknuepfung. Erfahrungen zeigen, dass der Benutzer bei etwa 1000 vorgefertigten Bildschirmmasken den Ueberblick verliert. Durch transparente Strukturen in den Dokumenten kann dem nur begrenzt entgegengewirkt werden.

Ein EIS kann aber auch flexibel hinsichtlich des Aufbaus der Dokumente beziehungsweise Bildschirme sein. In einem Pool oder Modell erhaelt der Benutzer die Informationen nach Dimensionen strukturiert. Auf diese Weise lassen sich etwa Absatzmengen oder Verkaufspreise betrachten. Diese Informationen koennen kumuliert nach Produkten oder Maerkten bereitgestellt werden.

Ebenso laesst sich nach Ist-, Soll- oder Vorjahreswerten unterscheiden. Der Manager waehlt selbst ueber ein Menue aus, welche Informationen er haben moechte. Das koennen beispielsweise die geplanten Absatzmengen und Verkaufspreise fuer das Produkt X in den Maerkten Y fuer einen bestimmten Zeitraum des laufenden Geschaeftsjahres sein. Er waehlt, strukturiert und sortiert die Informationen in einem vorgegebenen Rahmen, indem er selbstaendig ein Dokument entwirft und auch noch die Moeglichkeit hast, dieses in eine Grafik umzusetzen - etwa in ein Balken-, Linien- oder Kreisdiagramm.

Auch hier ist der Zweck des Systems die Information, die Visualisierung und die Analyse. Die Fuehrungskraft kann nur die Menge, den Detaillierungsgrad und die Darstellungsart der Informationen in den Dokumenten beeinflussen. Auf die Information selbst, beispielsweise die Hoehe der geplanten Absatzmenge des Produktes X in einem bestimmten Markt, hat der Manager keinen Einfluss.

Wird das EIS um Schnittstellen fuer den Datenexport erweitert, koennen die Daten aus dem Informationsmodell fuer Trendrechnungen, Simulationen oder Sensitivitaetsanalysen genutzt werden. Dem Manager werden dann nicht nur Entscheidungsgrundlagen, sondern auch Instrumente der Entscheidungshilfe angeboten. Er hat jetzt die Moeglichkeit, durch What-if-Analysen verschiedene Szenarien aufzubauen. In einer nur ihm zur Verfuegung stehenden Datei kann er einzelne Werte auch erhoehen oder vermindern und die daraus resultierenden Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis (etwa Umsatz oder Betriebsergebnis) ermitteln (Abbildung 1 zeigt im Ueberblick, wie auf ein EIS zugegriffen werden kann).

Als Executive Support Systems sollten Systeme bezeichnet werden, die dem Benutzer neben den allgemeinen Standarddokumenten oder Hilfsmitteln fuer flexible Abfragen auch die Moeglichkeit zur Manipulation von Informationen geben. Das kann geschehen, indem Hochrechnungen auf der Basis geaenderter Annahmen durchgefuehrt werden, etwa wenn die Fuehrungesperson andere Preise oder Wechselkurse als Berechnungsgrundlage waehlt.

Umfang des EIS ist fruehzeitig festzulegen

Fuer die unternehmensweite Integration eines EIS ist festzulegen, welche Systemkomponenten entwickelt werden sollen. Beispielsweise wurde bei der Daimler-Benz AG in einer ersten Phase ein starres Informationssystem mit mehreren tausend Dokumenten erfolgreich eingefuehrt. Die Braun AG implementierte zunaechst ein etwa 1000 Dokumente umfassendes Briefing Book zusammen mit einem etwa 400 Millionen Einzelinformationen umfassenden Modell fuer flexible Berichte.

Grundsaetzlich besteht die Moeglichkeit, fuer ein EIS zunaechst ein vollstaendiges Fachkonzept zu erarbeiten. Dazu muessen die Informationsinhalte definiert, die Bausteine des Systems festgelegt und die Aktualitaet beschlossen werden. Dieses Vorgehen ist mit umfassenden unternehmensweiten Analysen verbunden - ein zeitintensives Vorhaben. Der Informationsbedarf von Executives aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen muss erhoben, analysiert und harmonisiert werden. Anzuschliessen ist die Pruefung, ob und wo (Papier, PC, Grossrechner) die gewuenschten Daten im Unternehmen vorhanden sind.

Bei bereits verwendeten Daten muss eine Pruefung hinsichtlich Vollstaendigkeit, Richtigkeit und Regelmaessigkeit der Aktualisierung erfolgen, bevor sich eine DV-Loesung erarbeiten laesst. Zeigen sich Probleme, so muessen Unterprojekte aufgesetzt werden, die fuer korrekte und vollstaendige Daten in der gewuenschten Aktualisierungshaeufigkeit sorgen. Soll ein Executive Support System realisiert werden, so ist festzulegen, wie fehlende Daten zur Verfuegung gestellt werden koennen.

EIS-Entwicklung kann in Stufen erfolgen

Die Realisation eines Gesamtkonzeptes fuer ein EIS ist ein zeitaufwendiges Projekt, das bei fehlenden Daten oder unzureichender Datenqualitaet noch Vorlauf benoetigt. Nach der Genehmigung des Gesamtkonzeptes muessen die Executives in der Regel noch lange auf die Implementierung warten.

Die Entwicklung eines EIS kann auch in Stufen erfolgen. In einer ersten Phase wird zum Beispiel nur der Aufbau eines Briefing Books fuer die Finanzdaten des Unternehmens als detailliertes Fachkonzept erarbeitet und realisiert. Eine derartige Anwendung kann als Prototyp fuer Praesentationen im Unternehmen dienen, und die Executives haben die Moeglichkeit, erste Erfahrungen mit elektronischen Berichten zu machen. In der zweiten Phase lassen sich dann Informationen aus einem anderen Unternehmensbereich, etwa der Produktion oder der Lagerhaltung, in das System integrieren.

Bei einem solchen Konzept wird das System schon nach relativ kurzer Zeit eingefuehrt - allerdings in einem eingeschraenkten Umfang. Die Fuehrungskraefte koennen sehr frueh konstruktive Kritik einbringen. Fehlentwicklungen und Designnachteile werden frueh erkannt und ausgeraeumt. Die benutzerorientierte Konzeption faellt leichter als im Gesamtkonzept, da auch die Executives besser artikulieren koennen, was ihnen zusagt und was nicht. Teilrealisierungen ueberzeugen oft auch Anwender, die den Nutzen eines solchen Systems bezweifeln oder den Fremdkoerper am Arbeitsplatz scheuen.

Die Aktualisierung des Systems, die Pflege der Dokumente beziehungsweise Standardbildschirme und die Betreuung der Anwender kann auf zweierlei Weise erfolgen. Entweder uebernehmen die Abteilungen, die fuer Datenerzeugung und Informationsaufbereitung verantwortlich sind, diese Aufgabe, oder es entsteht eine zusaetzliche Abteilung mit Administratoren und Anwendungsentwicklern.

Die Integration der neuen Aufgaben in die bestehenden Abteilungen erscheint zweckmaessig, weil sich so die Informationsversorger fuer die von ihnen im EIS bereitgestellten Daten verantworten muessen. Zudem werden Kommunikationsschwierigkeiten mit einer neu zu gruendenden Extraabteilung vermieden. Zusaetzliche Kosten fuer Gehaelter, Raeume und Ausstattung fallen nicht an.

Mitarbeiter koennten ueberfordert werden

Fraglich ist jedoch, ob die Mitarbeiter der Fachabteilung den zusaetzlichen Anforderungen gewachsen sind - insbesondere, wenn es sich um ein System auf dem Grossrechner handelt. Die Ausfuehrung von Transaktionen auf dem Grossrechner durch Nichtexperten kann die DV-Strukturen durcheinander bringen. Ausserdem werden dort komplexe Operationen nur beherrscht, wenn sie regelmaessig und nicht etwa nur einmal woechentlich oder monatlich auszufuehren sind.

Die Administration des EIS durch die Fachabteilungen (vgl. Abbildung 2), aus denen die relevanten Daten kommen, erscheint nur zweckmaessig, wenn es sich um PC-Systeme handelt oder Mitarbeiter mit umfassenden DV-Kenntnissen vorhanden sind. Eine Expertenabteilung zur Integration der neuen Aufgaben in die Organisation sollte dann ins Leben gerufen werden, wenn es sich bei dem EIS um ein maechtiges System handelt. Ein umfangreiches Briefing Book, hinter dem eine grosse Anzahl von Anwendungsentwicklungen steht, muss bei Veraenderungen der Datenstrukturen angepasst werden. Solche Veraenderungen entstehen etwa bei der Einfuegung neuer Produkte oder bei veraenderten Verantwortungsbereichen durch eine Neuordnung der Absatzregionen. Solche Veraenderungen koennen auch die Entstehung neuer Bildschirmmasken zur Folge haben, die entworfen, entwickelt und in die bestehenden Strukturen integriert werden muessen.

Umfangreiche Spezialkenntnisse noetig

Die laufende Systemanpssung verlangt umfangreiche Spezialkenntnisse. Sie ist nur schwer neben der normalen Arbeit in einer Fachabteilung zu bewerkstelligen. Im Interesse der Benutzerfreundlichkeit sind klare Regeln bei der Konzeption von Bildschirmmasken und Datenmodellen einzhalten. Beispielsweise erleichtern bestimmte Logiken im Pull-down-Menue oder Farbkennzeichnungen die Orientierung in den einzelnen Anwendungen. Die Einhaltung derartiger Entwicklungsstandards kann eine zentrale Abteilung eher garantieren.

*Dr. Renate Neumann-Schaefer ist Manager fuer Werksberichtswesen/Werksplanungen, Kostenrechnung und Logistikkontrolle der Braun AG, Kronberg. Ihr Beitrag wird im Mai 1993 im "Handbuch Informationsmanagement" erscheinen, das von Professor August-Wilhelm Scheer zum Preis von 228 Mark herausgegeben wird (ISBN-Nr. 3-409-19938-1).

Abb. 1: Moeglickeiten des Zugriffs auf ein EIS-System. Quelle: Neumann-Schaefer

Abb. 2: Administration durch eine Fachabteilung. Quelle: Neumann-Schaefer