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Lösungen statt Technik/Die Rolle von Dienstleistern beim E-Business

Nur plausible Geschäftsperspektiven öffnen die Geldbörsen der Anwender

11.06.1999
Von Wolfgang Karrlein und Stephan Hauska* Viele IT-Dienstleister müssen umdenken. Um Kunden zu gewinnen, reicht die Kenntnis von Datenbank- oder SAP-Techniken als Argument nicht mehr aus. Insbesondere bei Lösungen für das Internet kommt es nach Erfahrungen der Siemens Business Services (SBS) darauf an, neue Geschäftsmöglichkeiten aufzuzeigen. Technik wird dann nach Bedarf verkauft.

Die Möglichkeiten des Digital Business haben eine Reihe neuer Geschäftsmodelle hervorgebracht (siehe Abbildung "Geschäftsmodelle"). Aufgabe der Dienstleister ist es, den Unternehmen dabei zu helfen, das für sie richtige Konzept zu finden und umzusetzen.

Meist lassen sich neue Geschäftsmöglichkeiten im Netz durch eine Transformation bestehender Konzepte erschließen. Ein gutes Beispiel für diese Form ist die Web-Seite www.springstreet. com. Das Unternehmen übertrug sein bestehendes Geschäftsmodell, die Online-Vermietung von Apartments, auf andere Gebiete. Heute vermittelt Springstreet Möbel, Umzugswägen und sogar Kredite. Die Firma agiert als sogenannter Intermediär. Seltener ist die Entwicklung einer neuen rein Web-basierten Idee. Das bekannteste Beispiel dafür ist der Online-Buchhändler Amazon.com.

In der Welt des Digital Business eröffnen das Internet und die damit zusammenhängenden Techniken den Unternehmen unabhängig von ihrer Größe neue Chancen, die sich zudem rasch umsetzen lassen. Der Erfolg der Modelle liegt darin, daß sie die sich verändernden Kundenwünsche und neuen Bedürfnisse bedienen:

- Bequemlichkeit und Zeit wird zu einem Gut: Immer mehr Kunden möchten rund um die Uhr Zugang zu Produkten und Service haben; sie schätzen die Möglichkeit, Angebote und Preise bequem zu Hause zu vergleichen.

- Die Technik wird von den Kunden akzeptiert: Unabhängig von bestehenden geografischen und kulturellen Unterschieden im Detail, nimmt die Zahl derjenigen zu, die bereit sind, im Web einzukaufen. Für diese Kunden ist der Umgang mit Internet-Technik so selbstverständlich wie Telefonieren.

Die neuen Geschäftsmodelle können allerdings nur erfolgreich sein, wenn sie auf einer klar definierten Strategie und daraus abgeleiteten Prozessen aufgebaut werden. Finanzprodukte zum Beispiel sind immaterielle Güter, die sich relativ leicht von Wettbewerbern kopieren und erweitern lassen. Sie allein können daher längerfristigen Wettbewerbsvorteil garantieren. Deshalb ist es das Drumherum - das Service-Angebot, die Abwicklung etc. -, sind es die gesamten Prozesse, die letzlich zu einer Eigenständigkeit und zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen.

Wichtig ist zudem, sich darüber klar zu werden, mit wem man im Internet Geschäfte macht. Hier wird üblicherweise in Business to Business, Business to Consumer und Intra Business unterteilt. In jedem der drei Bereiche stehen unterschiedliche Anwendungsgebiete im Vordergrund, die sich zudem bestimmten Branchen zuordnen lassen.

Die zunehmende Integration und Vernetzung von Zulieferern und Abnehmern in Bereichen wie Online-Einkauf (Ausgangsmaterialien, Büromaterial etc.) und die Möglichkeit, Auftragsverfolgung online als Service anzubieten, führen zu einer Aufweichung traditioneller Unternehmens- und Organisationsgrenzen. Die Belohnung liegt in der Steigerung von Effizienz und Geschwindigkeit des Lieferprozesses. Diese könnte jedoch ausbleiben, wenn nicht frühzeitig an die Integration mit Zahlungs- und Back-Office-Systemen gedacht wird.

Konseqent weitergedacht, wird im Internet jedoch aus Supply-Chain-Management ein Demand-Chain-Management. Digitales Business bedeutet nämlich eine radikale Wandlung von einem Push- (getrieben von den Anbietern) zu einem Pull-Markt (getrieben von der Nachfrage). Der Endkunde soll in die Lage versetzt werden, die Angebote wesentlich leichter und schneller nach seinen Bedürfnissen auszuwählen. Die Web-Technik eröffnet aber auch den Anbietern die Möglichkeit, auf einfache Weise wichtige Informationen über ihre Kunden, deren Bedürfnisse und Kaufgewohnheiten zu erhalten und auszuwerten. Wird diese Chance genutzt, läßt sich die Kundenorientierung verbessern und die Reaktionszeit auf Anfragen wesentlich verkürzen.

Durch die neuen digitalen Vertriebskanäle wurde die früher sehr enge Verbindung zwischen Marketing-, Verkaufs-, Produktions- und Lieferprozessen bei Finanzdienstleistern fragmentiert. Börsenhandel und Kontoführung via Netz machen die Kunden unabhängig von den Öffnungszeiten der Banken. Oft finden sie im Internet bessere Angebote, können sie dort vergleichen und so ihr Geld günstiger und schneller investieren.

Die Finanzinstitute müssen daher neue Marketing-Strategien für die Kundenbindung entwickeln. Vertriebskanäle - auch die im Web - müssen strategisch, konzeptionell und technisch aufeinander abgestimmt und integriert werden. Informationen über die Interessenten oder Kunden sind zu einer einheitlichen Kundenhistorie zusammenzufügen und auszuwerten. Auf diese Weise wird die Bank in die Lage versetzt, bei jedem Kundenkontakt - und zwar unabhängig, über welchen Kanal er erfolgt - präsent und informiert zu sein. Erst durch diese Integration der Vertriebskanäle mit Hilfe entsprechender Konzepte und Produkte für Customer-Relationship-Management wird es möglich, eine individuelle und für den Kunden wertschaffende Beziehung aufzubauen und zu erhalten.

Neben dem beliebten Online-Banking steht das Online-Shopping, das sich vor allem für standardisierbare Güter und Dienstleistungen eignet. Das Medium Internet eröffnet radikal neue Möglichkeiten. Bisher stand das Marketing vor der Wahl, entweder sehr viele Leute beispielsweise mit Anzeigen zu erreichen, die allerdings nur wenig Information transportierten, oder mit sehr viel Information in einem Verkaufsgespräch nur sehr wenige potentielle Kunden zu erreichen. In Web dagegen lassen sich viele Interessenten mit beliebig vielen Informationen beliefern.

Nicht unproblematisch ist der Online-Verkauf für Zwischenhändler. Gegenüber Web-Kunden, die direkt beim Hersteller ordern, verlieren sie ihren bisherigen Vorteil, über günstigere Preise und mehr Informationen zu verfügen. Beispiele dafür sind Reisebüros, Autohändler oder Börsenmakler. So plant die Deutsche Börse AG, den traditionellen Parketthandel vollkommen auf ihr Computerhandelssystem Xetra zu verlegen.

Kreativität und Erfahrung sind die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg erkannt. Aus diesem Blickwinkel liegt die Herausforderung in der effizienten Mobilisierung kollektiven Wissens und dessen Management. Das Intra- oder Extranet bietet in diesem Zusammenhang eine einfach zu benutzende Plattform, die aktuelle und relevante Informationen zeitnah verteilt oder bündelt und eine im Vergleich zu herkömmlichen Methoden weitaus größere Zahl an Mitarbeitern und Teams zur kreativen Lösung eines Problems zusammenbringt. Eine Knowledge-Management-Kultur, unterstützt von entsprechenden Anwendungen, gestattet es anschließend, dieses neue Wissen effizient zu handhaben und zu verteilen.

Von solchen Lösungen profitiert beispielsweise die pharmazeutische Industrie mit ihren langwierigen Forschungs- und Entwicklungsprojekten, an denen oft sehr viele interne wie externe Abteilungen beteiligt sind. Ähnliches gilt für Beratungs- und Servicedienstleister, die zeitnah Informationen über neue Trends, Projekte und Techniken für ihre Leistungserstellung benötigen.

Die verschiedenen Möglichkeiten im Digital Business haben eine Vielzahl komplexer Themen wie Supply-Chain-Management, Customer-Relationship-Management oder Knowledge-Management auf den Plan gerufen, die zunächst nicht direkt mit dem Internet verbunden sind. Den Firmen zu helfen, sie sinnvoll in Pläne für eine Transformation in Richtung Digital Business einzubeziehen, gehört zu den Aufgaben von Dienstleistern. Dabei werden folgende Phasen durchlaufen:

1. Definition der Strategie und des Geschäftsmodells,

2. Definition der zu transformierenden Geschäftsprozesse,

3. Definition der erforderlichen IT-Konzepte und der Architektur,

4. Implementierung und Aktuellhalten der neuen Anwendungen.

Den größten Nutzen, den ein Dienstleister hier bieten kann, liegt in der Verringerung der mit IT verbundenen Risiken. Er sollte für die nahtlose Integration der verschiedenen Standards, Produkte und anderer Komponenten sorgen. Im Digital Business hat aber auch Geschwindigkeit einen hohen Stellenwert.

Aus heutiger Sicht werden jene Unternehmen erfolgreich sein, die sich in ein Wertschöpfungsnetz (Value Network) einbinden lassen, gleichgültig ob als Zulieferer eines produzierenden Unternehmens oder als Partner unter Banken und Versicherungsunternehmen. Solche Partnerschaften und Koopera- tionen werden wesentlich durch die digitalen Technologien ermöglicht. Der wahre Wert be- steht nicht in der IT selbst, sondern in der richtigen und kun- denorientierten Umsetzung der Strategie und der Prozesse - intern wie auch zwischen den Partnern.

ANGEKLICKT

Immer mehr Unternehmen wollen im turbulenten Internet-Markt mitmischen. Sie suchen keine Techniken, sondern lukrative Lösungen. Dienstleister können dabei helfen, die mit dem ungewohnten E-Business verbundenen Risiken zu verringern. Sie zeigen auf, welche Geschäftsmodelle für welche Branchen realistische Chancen versprechen und wie man das neue Geschäft in die vorhandenen Strukturen einbindet.

* Wolfgang Karrlein ist bei Siemens Business Services zuständig für Marketing und internationales Business Development von E-Commerce-Projekten, Stephan Hauska ist Leiter dieses als "E-Speed" bezeichneten Bereichs.