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18.04.2003 - 

Interview mit Wolfram Jost, Vorstandsmitglied der IDS Scheer AG

"Nur wenige können den RoI ermitteln"

IT-Manager sind heute angehalten, den Nutzen ihrer Investitionen nachzuweisen. Das gelingt nicht immer. Bei den Berechnungen werden nach Einschätzung von Wolfram Jost, Vorstandsmitglied der IDS Scheer AG, Fehler gemacht. Der Experte für Prozessoptimierung stand CW-Redakteur Heinrich Vaske Rede und Antwort.

CW: Die Berechnung des Return on Investment (RoI) für IT-Ausgaben ist ein großes Thema. Lässt sich der RoI für IT-Investitionen Ihrer Einschätzung nach präzise berechnen?

Jost: Die Art und Weise, wie gegenwärtig mit dem Thema umgegangen wird, ist schon seltsam. Während der E-Business-Hochphase stand der visionäre, strategische Aspekt der IT überall im Vordergrund. Wer damals auf die Idee kam, den RoI zu berechnen, galt als kleinlicher Bedenkenträger. Jetzt scheint es nur noch um Kosten und operative Aspekte zu gehen. Das ist ebenfalls gefährlich. Grundsätzlich sind RoI-Berechnungen immer sinnvoll.

CW: Aber funktionieren sie auch? Mitunter entsteht der Eindruck, dass insbesondere bei der Rechtfertigung großer Softwareprojekte mit sehr vielen Unbekannten kalkuliert wird.

Jost: Sicher ist, dass sich im Vorfeld einer IT-Investition mit Hilfe mathematischer Berechnungsmethoden kaum ein vernünftiges Ergebnis erzielen lässt. Die Einflussparameter sind in ihrer Vielfalt nicht vorhersehbar. Ich glaube auch, dass die Einführung etwa einer ERP-Software per se noch keinen RoI bringt. Die Software wird implementiert, um Geschäftsprozesse zu verbessern, und nur diesen Effekt kann man messen. Beispielsweise lässt sich ermitteln, ob die Durchlaufzeit eines Auftrags reduziert wurde. Wenn es gelingt, über die Einführung eines CRM-Systems den Zeitraum zwischen Lead-Generierung und -Execution zu reduzieren, entsteht ein Effizienzeffekt, der sich in Euro beziffern lässt.

CW: Es ist schwer vorstellbar, wie sich ein Software-RoI anders ausrechnen lassen soll als auf Basis der Prozessverbesserungen.

Jost: Und doch sind momentan die wenigsten Anwender dazu in der Lage. Sie können nicht Prozessoptimierungen im Detail messen und daraus ableiten, was sie für Kosten und Umsatz bedeuten. Die gängigen Business-Intelligence-Tools leisten das nicht, und die neuere Software für Process-Performance-Management ist noch nicht lange genug auf dem Markt. Meistens läuft es so, dass im Vorfeld einer Softwareinvestition irgendwelche mathematischen Berechnungen angestellt werden, um das eigene Gewissen zu beruhigen. Wenn man sich diese RoI-Kalkulation im Detail ansieht, wird es haarig. Das eigentliche Problem aber ist, dass nachher niemand mehr fragt, ob die RoI-Betrachtung richtig war.

CW: Es kann doch wohl nicht Sinn der Sache sein, dass Unternehmen erstmal investieren und hinterher ausrechnen, ob es etwas gebracht hat.

Jost: Nein. Schon im Vorfeld eines Projekts kann man die Auswirkung von Prozessoptimierungen anhand von Best Practices und Benchmarks feststellen. Es gibt die Erkenntnis, dass beispielsweise in der Automobilindustrie durch den Einsatz dieser oder jener Software in der Auftragsabwicklung Einsparungen von so und so viel Prozent erzielt wurden. Die Zielgrößen sind also bekannt.

CW: Wenn sich Einsparungen vor allem auf der Prozessebene erzielen lassen, stellt sich die Frage, ob IT-Abteilungen überhaupt für RoI-Berechnungen verantwortlich zu machen sind.

Jost: Die Verantwortung für die Prozessqualität kann nur im Fachbereich liegen. Aber die Effizienz der Prozesse wird maßgeblich von der Qualität der Softwareunterstützung bestimmt. Die Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT muss also auch an dieser Stelle beherrscht werden. Die Fachbereiche erkennen die Prozesse und bestimmen die kritischen Kennzahlen. Sie wissen, ob es in erster Linie um Zeiten, Mengen, Kosten oder den Ressourcenbedarf geht. Sie formulieren Erwartungen an Prozessverbesserungen, die sie sich vom Softwareeinsatz versprechen - bezüglich Durchlaufzeiten, Lead-Management etc. Wenn man will, kann man diese Kriterien später in Euro und Cent berechnen. Aber zu fragen, was eine verringerte Durchlaufzeit in der Lead-Bearbeitung für den Umsatz bedeutet, setzt einen schwierigen Transformationsprozess voraus. Das Kundenverhalten ist kaum vorherzusagen.

CW: RoI-Berechnungen sind anscheinend vor allem in Zeiten interessant, in denen sich Unternehmen weniger auf Wachstum als auf Kostensenkung konzentrieren.

Jost: Unternehmen sollten die Kosten und den RoI immer im Auge behalten. Man kann eine klare Relation zwischen IT-Ausgaben und Prozessverbesserung herstellen. Man kann selbstverständlich auch Prozessverbesserung und Einspareffekte zusammenbringen. Nur die Umsatzentwicklung lässt sich daraus nicht ableiten - auch wenn die Grundthesen der RoI-Berechnungen davon ausgehen.

CW: Folgt man Ihren Ausführungen, müssten Unternehmen eigentlich in IT investieren, um die Prozesskosten zu senken. Derzeit erleben wir aber eine Sparwelle in der IT. Wie passt das zusammen?

Jost: Das Problem ist, dass die IT nur als Kostenfaktor gesehen wird. Das ist der größte Fehler, den man machen kann. Man sieht es schon daran, dass in manchen Firmen die IT-Abteilung noch immer beim Finanzvorstand aufgehängt ist. Es lässt sich klar darlegen, dass eine Investition etwa in ein CRM-System zu Verbesserungen der Prozessqualität führt; das Unternehmen wird schneller, verbraucht weniger Ressourcen und kann sich intensiver um mehr Kunden kümmern, was wahrscheinlich zu einem höheren Umsatz führen wird - aber nur, wenn man das System auch prozessorientiert einführt. Vor diesem Hintergrund sind die IT-Aufwendungen vernachlässigbar.

CW: Ihrer Ansicht nach müsste es für nahezu jeden unternehmerischen Prozess Referenzmodelle geben, die der Anwender nur noch nachbilden muss. Also sollten sich die Unternehmen wohl erfahre-ne Berater ins Haus holen, die eine große Best-Practices-Datenbank besitzen - und schon läuft der Laden.

Jost: Die meisten Beratungshäuser arbeiten nicht wirklich prozessorientiert. Auf dem Marketing-Level mag das so aussehen, aber wenn man dahinter schaut, zeigt sich eine andere Realität. Prozessorientierung verlangt eine hohe Transparenz der funktionsübergreifenden internen Abläufe und eine weitgehende Unabhängigkeit von den in IT-Systemen vorgegebenen Prozessen. Die Beratungshäuser empfehlen aber immer dieselben Softwarelösungen und passen die Kundenprozesse daran an.

CW: Wie sollten die Unternehmen also vorgehen?

Jost: Die Kunden müssen sich über ihre Prozesse klar werden und die Transparenz darüber herstellen. Softwareeinführungen haben sich am Ergebnis dieser Analyse zu orientieren. Wo sich hingegen die Organisation an der Software ausrichtet, gibt es meistens Nachfolgeprojekte, die erst den Wert der Softwareeinführung herstellen - wenn es denn überhaupt dazu kommt.

CW: Das Thema Geschäftsprozesse ist seit 1990 populär, als Thomas Davenport und Michael Hammer ihre Theorien veröffentlichten. Eignen sich die verfügbaren Standardsoftwarelösungen immer noch nicht dafür, die vorgeschlagene Prozessorganisation umzusetzen?

Jost: Die Prozessorientierung hat sich in der Vergangenheit nicht so stark durchgesetzt, weil sie mit der verfügbaren Technik nicht abzubilden war. Die betriebswirtschaftlichen Anwendungspakete der ersten Generation waren definitiv nicht prozessorientiert. Wenn in den Preislisten der Anbieter zu lesen ist Sales & Distribution, Material Management und Controlling, handelt es sich um eine Software, die sich nach Unternehmensfunktionen ausrichtet. Aber wir sehen heute ganz klar einen Wechsel in der Softwarelandschaft. Statt der klassischen Systeme bieten die Softwarehäuser ein Framework mit einem Set an Prozessen an, die der Kunde dynamisch ändern kann. SAP etwa hat das Netweaver-Framework angekündigt; eine wichtige Komponente darin ist die XI-Engine, mit der sich Abläufe integrieren lassen. Die Prozessorientierung wird also an Bedeutung gewinnen, weil sie in den neuen Architekturen abbildbar ist. Im Übrigen bringen die neuen Softwaremodule CRM und SCM viel weniger Standardprozesse mit als Prozessbausteine, die beim Kunden zu einem Gesamtprozess zusammenzuschweißen sind. Die Diskussion über Web-Services, Business Process Modelling Language (BPML) und EAI führen alle in die Richtung, dass Prozesse und nicht Funktionen zum zentralen Steuerungsinstrument der Software werden.

CW: Viele Abläufe sind aufgrund einmal eingeführter Standardsoftware in Beton gegossen. Wie hoch schätzen Sie den Umstellungsaufwand in den kommenden Jahren?

Jost: Ein Wechsel von einem eher zentral orientierten ERP-System mit einer Datenbank zu einer verteilten Anwendung, in der SCM, CRM, PLM und ERP jeweils eigene Systeme darstellen, ist mehr als eine Migration. Hier sind die Prozesse neu zu definieren. Das werden die Kunden, die heute an eine einfache Migration glauben, noch stark spüren.

CW: Was ist denn in Anwenderunternehmen der Status quo in Sachen Prozessorganisation?

Jost: Es gibt gerade in großen Unternehmen echte Ansätze. Die Prozessorientierung geht dort quer durch die Organisation. Spätestens der Wechsel von der alten zur neuen Technologieplattform wird den Wechsel untermauern. Ohne Prozessorientierung lassen sich die neuen Softwaresysteme nicht effizient zum Laufen bringen.

CW: Zurzeit investieren viele Unternehmen in Portale, Enterprise Application Integration (EAI) und Performance Measurement. Alle drei Themen haben anscheinend damit zu tun, dass Anwender versuchen, die bestehende IT-Landschaft in Richtung Prozessintegration zu trimmen.

Jost: Das sehe ich genauso. Der Hauptgrund, warum man heute ein Portal einführt, ist, Prozesse effizienter zu gestalten. Vor zwei Jahren wäre dieser Zusammenhang nie hergestellt worden. Heute geht es um die Integration unterschiedlicher Transaktionen am Arbeitsplatz. Das ist übrigens gefährlich: Niemand sollte glauben, weil er die Prozesse am Frontend integriert, könne er sich die Integration am Backend sparen. Viele Unternehmen wissen das und investieren in EAI. Performance Measurement ist ein Thema, weil sie auch prozessorientierte Kennzahlen benötigen, die erheblichen Einfluss auf die kaufmännischen Kennzahlen haben. Portale, EAI und Performance-Management sind eigentlich prozessorientierte Softwarelösungen.

CW: Eigentlich müsste sich zurzeit eine Schere auftun zwischen Unternehmen, die IT-Investitionen scheuen und ihre Prozesse unverändert lassen, und denen, die ihre interne Organisation umbauen.

Jost: So ist es. Kosten lassen sich auf zwei Arten reduzieren: durch klassisches Cost Cutting, auch im Sinne von Personalabbau, oder durch Steigerung der Prozesseffizienz. Wer Kostensenkung allein auf den Personalabbau reduziert - was in einigen Fällen sicher sinnvoll ist - wird keine strategischen Fortschritte machen. Optimiere ich hingegen die Prozesse, positioniere ich mich im Wettbewerb neu. Ich kann in guten Zeiten das Potenzial im Markt besser abschöpfen sowie in schlechten Zeiten meine Kosten senken und mich mit innovativen Prozessen für die nächste Aufschwungphase positionieren.